快速消費品有三個基本特征，即:
便利性:消費者可以習慣性地就近購買。
②視覺產品:消費者在購買時容易被店鋪的氛圍所影響。
③品牌忠誠度低:消費者很容易在同類產品中切換不同品牌。
這些特點決定了消費者對快消品的購買習慣是簡單、快速、沖動、感性的。
快速消費品在商業中非常活躍，包括工業。首先要從概念上理解這個問題。最早的快速消費品不是從食品開始的，而是從洗護用品開始的。但是在門店的布局上，這類商品開始越來越多的放在壹起賣。在這樣的條件下，快速消費品的概念延伸到了食品。迄今為止，中國人將食品和化妝品視為快速消費品。根據我們目前的統計，食品和洗護用品的銷售額占上海連鎖店總銷售額的67%-70%。在超市、超市、便利店和壹些主要的連鎖店消費。這些連鎖店未來會怎麽樣，可能是大家要密切關註的問題。
1.連鎖企業開始跨區域發展。供應商應該如何跟上？
由於中國加入世貿組織，服務業的全面開放於2005年6月6日+10月6日舉行。2003年和2004年，我們還為外國商人舉行了聽證會。所謂聽證會，就是關於投資運動的聽證會，關於開店的聽證會，關於店鋪分布的聽證會。在這種情況下，國內連鎖業正在加速發展。從上海來看，上海的市場相對飽和，所以上海的連鎖業開始走出國門，走向外地。聯華、華聯、農工商、嘉德利、唐珂都在努力走出國門，這就有問題了。出國後，貨源出現問題。首先，我們在上海形成的采購平臺不可能密集分布到其他地區，因為很多供應商和廠商的銷售網絡都是按地區劃分的。最典型的就是可口可樂，按照裝瓶廠的區域來劃分區域。上海可能是最便宜的，但是別的地方沒辦法賣，因為上海是申美飲料的區域，安徽是太古集團的區域。妳想把市場做大，但是妳的物流和銷售不變，妳可能會失去妳的外聯渠道和發展空間。
2.供應鏈雜亂、區域性、小規模的情況下，如何整合供應鏈？
很多廠商直接做網絡，也有通過銷售代理制和分銷制做的。現在快消品領域哪個系統比較好？我覺得還是直接操作比較好。我做過統計。在連鎖店，如果好的品牌商品缺貨，70%的因素是供貨不及時。我們再來分析壹下這個數據，而這70%中的70%來自於中小代理商，那麽如何維護妳的政策，如何制定妳的方法就至關重要了。去年我們做了壹個超市連鎖供應商渠道費的調研報告。在北京發布後，我院很多企業都來詢問。他們想知道我為什麽會受到連鎖店渠道的限制，是什麽原因造成的，在什麽情況下，有什麽策略可以解決這個問題。他想從我們這裏了解未來如何與供應商打交道。這是壹個國際概念。從我們的角度來說，我們跨區域經營，就要堅決整合供應鏈，跟不上的就堅決淘汰。
3.如何解決跨區域發展中與大型連鎖公司的戰略合作與協作？
堅決要求大品牌廠商和供應商簽署國家發展戰略。快消品領域的連鎖業如何制定這種變化的策略？需要學習。聯華幾乎在每個省會城市都會開壹家世紀聯華。他堅決地追隨過去和過去的理念是什麽？先找第壹個大公司碼頭。我的網絡通了，周圍有很多小超市，然後我就成立了我們的市場部，賣本地貨，區域銷售。很多小供應商是不能和聯華去外地的。這時候廠家的銷售網絡就可以代表壹些跟大連鎖不住的品牌。所以，我們走出去，有沒有可能建立戰略合作關系？我們建立了壹個物流系統，這個物流系統不僅配送我們自己的商品，還開發了這個物流系統的批發品類。
未來的國際品牌代理，在中國，主要看妳有沒有分銷網絡。如果妳有分銷網絡，妳將有機會獲得分銷點和代理權。
4.多業態開發如何解決組織體系和資源共享問題？
世紀聯華，聯華，快客便利店是三個系統，但是三個系統都是獨立的子公司，也就是說有三個采購系統，三個信息系統，三個物流系統。這三家公司都有壹個商品，怎麽才能享受到這方面的資源呢？連鎖業也在考慮這個問題，制造商和供應商也在考慮。如果在壹個地區的單個系統中定制，妳的成本是多少？對於連鎖公司來說，如果有多個業態，就要考慮在壹個區域設立銷售部。改變業態，改變區域，保持銷售體系不變，這壹點很重要。未來任何工業品尤其是快消品的業態在哪裏，如何享受連鎖行業的資源。龍鳳、康師傅、光明乳業的牛奶，都是從1991，與上海的連鎖業壹起成長起來的。再來看看我們業態的變化，從300-400米的超市到連鎖超市，然後壹下子發展成4-5公裏的家樂福大型超市。現在上海有60多家大賣場。快速消費品活躍在大賣場、連鎖超市和便利店。上海的中小型超市現在開起來非常困難，前期的規劃問題可能控制不好。現在，大賣場附近的小超市正在壹批批倒下。上海的連鎖店早期做的很多，為什麽現在都很小了？因為業態太傳統沒有變化，而且業務額度已經被搶光了。大賣場這麽瘋狂會怎麽樣？惡性競爭。如何應對快速消費品成為低價競爭的籌碼？
還有壹個問題是，任何企業做市場都要看大發展的未來。沃爾瑪實施了戰略，華潤也實施了戰略。中國真正的大連鎖企業，都是幾十億的企業，主力不是大賣場。沃爾瑪是3-4公裏的社區店，華潤是4-6公裏的綜合店。大賣場只能開在大城市的經濟中心城市。如果開到了區級以下20萬人口以上的地方，如果沒有人口消費的支撐難以生存，那就應該把大賣場小型化，把家電、服裝集中起來，擴大食品尤其是生鮮的比重，然後使其成為壹次性購買快速消費品的主力店，這樣更符合中國目前的發展。下壹步可能會有更多的中超，中超的形式可能和大賣場不壹樣。未來大賣場不再有單壹大賣場的概念。比如他肯定會是購物中心。比如他會把壹樓租出去，二樓三樓是大賣場。中超也是如此。4-6千人會把自己的超市租出去，其他的都租出去。這個時候就要註意了。壹些租用的場地也是快速消費品。此外，不同的格式對不同類別的回報有不同的要求。可能公司在和妳談判的過程中反映的毛利要求和配送要求會越來越大，門店越小，配送要求越高。比如便利店沒有庫存，這怎麽辦？所以要從戰略的角度考慮問題。
5.由於超市向兩端發展後規模回落到中間的趨勢，需要正確認識超市業態模式的創新要求。
超市發展到大賣場，超市在發展過程中走向便利店。它們向兩端延伸，兩個頭同時發育。在壹定程度上，他們必然會回落到中間。第壹個是今年4-6千的中超，然後明年回落到1-2千的強化生鮮超市。上海的生鮮大概是中國大城市中最差的。沃爾瑪壹直沒能在上海開店。第壹件事是在閔行建生鮮配送中心，家樂福建農產品加工基地，上海的商業連鎖業會推動很多產業，但都不會推動城鎮化農業。
過去幾年，上海的發展是向外圍發展。南京路淮海路投入那麽多錢，就是為了把城市人口挖空。現在，舊房拆了蓋新房，把好人請進來。市中心不是優化了嗎？好地段沒地方開超市和農貿市場。1-2千的生鮮超市，站在市中心，有很多規矩，壹定要理解好。
6.需要預見專業連鎖店尤其是大型專業連鎖店的發展，以及連鎖超市搶奪細分市場的競爭。
現在我們看到許多專業超市，如B&Q、奧貝德、好美家、宜家、國美、蘇寧等。現在這種大型專業連鎖店會和我們大型連鎖超市公司競爭搶細分市場。賣家電的國美壹開業，大賣場壹個月內營業額跌了31%，百貨也跌了，曲陽商業中心也跌了。公司如何競爭？普通的連鎖公司開不了這個品類，超市會減少這個品類，比如家居用品，家用電器。大賣場應該經營什麽？生鮮完全不能向人要渠道費，還是要靠快消品，所以今年大家的壓力會非常非常大。
7.如何看待百貨超市化和購物中心的發展，超市和特產專賣連鎖店的發展空間和業態轉型？
徐家匯匯金百貨常年八折，銷售額遠超同類超市。2002年，他賺了將近1.2億元。發展中心城市越來越難了。現在中心城區的百貨連鎖已經開始了。現在連鎖百貨肯定是依附於超市的，快消品必須進入。我們不僅可以把目光投向超市、大賣場和便利店，還可以投向百貨業。今年百貨商場可能會以非常快的速度發展。第壹百貨，華聯，北京的王府井，大連的大洋百貨，中國的百貨只會大規模發展，不會小規模發展。所以未來，中國的百貨店會向三個方向發展:
壹是購物中心，比如鄭達，二是65438+萬到8萬元的城市商業中心，三是家樂福這樣的大賣場。
中國人對商品的選擇性要求很高，所以單壹規格單壹品牌的單壹供應商折扣店這種方法還需要壹段時間。我們拭目以待，今年推出。如果轉換成折扣店體系，連鎖店基本都會轉訂單。如果妳有多余的生產線，我們可以做，但是妳的品牌沒有。
8.應關註近兩年國際大型連鎖商業的發展:
1)關註國際連鎖企業的國內M&A活動，如家樂福股權轉讓、收購好又多、沃爾瑪競購萬家等。國際連鎖店在中國的並購逐漸活躍。家樂福想收購好又多的概念。現在很多臺資企業在快速消費品上已經占有相當大的份額。未來有必要出售中國大陸有臺資背景的連鎖企業。家樂福為什麽收購好又多？因為好又多在中國開了最多的店。沃爾瑪也對收購很感興趣。華潤收購萬家的時候，沃爾瑪也去競購，但是政府不同意。如果他想消滅壹個競爭對手，他會買下妳。我會繼續發展。兩年後，妳就完了。最近在遼寧和天津，政府要求家樂福轉讓超出我們投資比例的股份，都是商業類上市公司。這次轉讓意味著以後可以在股市操作了。現在美國南部登陸上海被炒得沸沸揚揚。有三家公司參與競爭，第壹家是臺灣省統壹，第二家是泰國鄭達，第三家是香港牛奶國際。雖然上海有3200多家便利店，但已經很難進了。現在，如果妳想進入，妳必須買壹個商店和壹個公司。所以很多企業都在做收購工作。買了店之後就不換卡，管理入口。然後壹定年限後，他們拿著500家店的芯片去和美國南方公司談。
2)關註國際連鎖企業為整合供應鏈所采取的措施，如將國際代購貿易訂單轉化為國內訂購訂單，建設生鮮食品生產基地等。在去年4月的國際采購大會和去年6月5438+10月的上海采購大會上，家樂福、沃爾瑪等各大國際集團都開始將自己的國際采購體系作為自己的供應鏈。我國國際市場的食品、日用品輕工產品已經國際化，我國是食品加工、輕工食品、日用品的加工王國。這是世界上最低的值。所以外國人在中國開店不僅僅是加工行業。沃爾瑪利用國際采購貿易訂單向國內制造商施壓，為沃爾瑪在中國的門店加工制造品牌商品。想做折扣店，單個產品每年向供應商訂貨不低於270萬元，單個供應商不低於2600萬元。單品，270萬，真的不是個小數目。
3)國際連鎖企業的業態變革與創新趨勢；最典型的變化就是沃爾瑪的加盟。在其500家商店中，200家是購物中心，幾十家是其他247家是社區商店。他的2000米生鮮超市即將入市。
在歐洲很少看到家樂福像中國壹樣，現在這些店都轉型了。
4)國際連鎖企業的門店網絡分布趨勢。沃爾瑪壹般重點在東北，然後會重點在東部，家樂福重點在西南。這個網絡渠道對我們產品的銷售和通路有相當大的影響。