讓健康永駐
——SAP為健康元藥業“當家”
健康元藥業集團股份有限公司（即原“深圳太太藥業”，於2003年12月更名為“健康元”，以下簡稱健康
元）成立於1992年，是國內大型制藥業綜合性集團。（網址：/1024.htm）
它旗下擁有“太太藥業”、“麗珠制藥”， “海濱制藥”、“健康藥業”、“山東健康”等眾多知名醫藥企業，
產品涵蓋處方藥、非處方藥及保健品三大領域，其銷售網絡遍及全國200多個城市。
健康元從2002 年開始實施第壹期信息化工程，至今年年初，已經完成了三期，成功的將FI、CO、MM、
SD、PP等5大模塊植入到遍布全國的50多個分支機構運營中，信息化建設已經初具規模。
曇花壹現的同行預示著經營風險
保健品行業在中國有個著名的“5 年定律”——“輝煌5 年，銷聲匿跡”，並且，在過去10 多年裏，這壹定律
還反復的被實例印證。
不過，這壹定律也有被打破的時候——“太太藥業” （健康元藥業集團的前身）不但沒有銷聲匿跡，還由壹個
單壹保健品企業發展成為擁有兩個GMP認證的現代化大型制藥及保健產品的工業基地，涵蓋處方藥、保健品、
OTC的綜合性制藥集團：健康元藥業集團，其“太太口服液”系列已經成為保健品中長盛不衰的著名品牌。
健康元的董事長朱寶國認為：健康元能走出這個定律，得益於三個層面上的卓有成效的工作：壹個是管理，壹
個是創新，還有壹個是行業內的資源整合。其中，借助信息化重塑現代化的管理流程和制度，借助先進的信息
化手段進行管理，是健康元在這三個方面展開工作的基礎和源動力。
健康元是根據其自身發展的實際歷程得出這個結論的：
l 創業3 年後，隨著業務的不斷發展和延伸，健康元意識到需要改造原有的銷售管理體系：最初健康
元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進行銷售工作。承包銷售制度使得健康元在各
區域市場的運作顯得無序且雜亂，各承包商之間的資源爭奪和重疊現象很難避免，且不利於公司管
理。
l 其次，承包分銷制度使得各區域市場都由當地經理壹手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣
告的投放都控制在當地經理手中，銷售經理手中掌握的資源無法轉化為公司資源。
l 第三，財務管理偏重於原始會計核算，管理會計、管理決策支持職能得不到發揮。這不但不利於公
司統壹掌控，而且使得經營風險越來越大，規避風險的能力也越來越弱。
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l 最後，隨著業務的發展，健康元遍布全國的龐大的分銷網點使得跨地域管理成為了負擔——總部與
這些分支機構之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進行，總部不能及時了解各分支機構的實際運
行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應收賬款等重要經營信息都嚴重滯後，銷售部門和生產部
門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。而且，這些生產經營信息與財務信息的脫節現象嚴重，
造成了業務信息與財務信息的分離，財務報表不能準確及時地反映當前的業務狀況，決策層不能及
時的了解到最新的情況。
健康元認識到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業資源來
逐步完善其業務組成。
因此，健康元決心通過信息化來推動其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業務多元化的拓展，整合外
部資源的工作打下良好的基礎。
選型
在選用SAP之前，健康元曾經上馬了壹套分銷管理業務系統，用來管理物流、客戶資源、庫存、應收賬款等方
面的信息流。
但這套系統相對比較簡單，適合規模較小、業務流程相對比較簡單的公司。對於健康元這樣經營網點較多，業
務數據量大、種類多，而且比較分散，產業鏈較長的企業來說，並不適合。因此這套系統給企業管理帶來的改
變並不大，並未能幫助企業實現內部完全的資源***享，各種信息流並未給規避決策風險提供應有的幫助。
有了這個經驗，健康元決定在信息化選型方面遵循這樣的壹些原則：
l 能幫助健康元理順業務流程：不但能將分散的資源通過信息流變為企業資源，而且還能規範業務流
程，建立現代企業的管理制度，提高管理水平和生產、組織效率；
l 有效的幫助企業規避經營風險：信息化後，不但企業業務流程應該在信息流中得到充分的反映，而
且市場上的變化也應該能通過業務流程的信息流，即時的在系統中反映出來，便於企業管理層根據
財務狀況、銷售狀況、生產組織等方面的情況對企業進行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市
場環境和企業發展的決策，以有效的規避經營風險。
因此，健康元經過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案。健康元的這個選擇，除了SAP 的方案能滿
足其上述企業訴求之外，還有以下的壹些特點，這些特點大大增強了健康元成功實施信息化的信心：
l SAP 在業界具有很高的知名度，其R/3 軟件在當時是成熟的企業信息化控制平臺；
l SAP 的解決方案在醫藥行業擁有很高的聲譽，同時在世界醫藥行業中擁有諸多的成功經驗；
l 國內、外領先的醫藥企業大都采用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先進的
管理經驗——使用SAP 的解決方案，更便於健康元與國際接軌。
實施與管理變革同步
在實施信息化之前，健康元曾經嘗試過若幹次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元將各區域市場的承包
制改為由公司統壹劃撥費用進行運作的費用制，將其銷售隊伍全部轉為“正規軍”。健康元此舉是想加強“中央
集權”，將資源都牢牢的控制在集團公司的手中。雖然這次改制最終取得了相當的成功，但是原本在各銷售區域
就消化掉了的各種紛雜的經營信息和財務信息，現在由於要逐級上報、處理，從而形成了新的管理難題。
因此，健康元的最高領導層認識到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改
造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標之壹來完成。
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由此，健康元選取了SAP 的R/3系統作為平臺，並根據自身的訴求和實際情況，制訂了相應的實施計劃，將整
個信息化進程自總部到全國分支機構分成三個實施階段，並為此成立了壹個由資訊部牽頭、財務部門總監任主
管的實施隊伍，選擇了高維信誠與神州數碼作為項目實施顧問。目前，這三個階段的工作均已完成，並成功上
線運營。至此健康元在全國範圍內的五十多個分部的日常經營活動均已納入了公司的信息化系統，健康元的管
理和生產經營流程的再造也成功完成，搭建起了壹個可在全公司範圍內使用的信息化經營平臺。
l 從2002年3 月開始的第壹階段，其主要任務是完成總公司和全國各個分部的信息化框架的搭建，並
自上而下的開始管理流程再造：偏重於業務流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解決了壹些原來解決不了的問題。壹期項目的實施範圍主要是在健康元的深圳本部開展，實施
內容包括SAP R/3系統的FI(財務會計)、CO(管理會計)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、PP(生產
計劃與控制)等五個關鍵模塊。
l 第二階段從2003年開始，目的在於在整個健康元集團範圍內全面構築起壹套完善的壹體化信息平臺，
實現集團總部與下屬各控股公司之間的信息***享，並通過信息化管理平臺來規範各控股子公司的業
務流程。在流程上，開展對銷售管理體系的 “組織結構扁平化改造”，改革原有的大區經理制，以
省為單位重點進行銷售管理。
l 第三階段的主要任務是完善和補充，從2004 年開始，至2005 年年初全部完成。這壹階段繼續補充
和完善五大模塊的應用，進壹步規範了生產和經營流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入
其中。
打破行業經營“定律”
到目前為止，健康元已經“健康的”的走過了其第十三個“生日”，並在不斷的發展壯大，“5 年定律”在健
康元身上並未應驗。
目前，經過企業信息化改造，不但打破了保健品行業的那個著名的“5年定律”，健康元還發展成為了壹個成功
的綜合性制藥集團：目前健康元旗下不單擁有“太太藥業”，還擁有“麗珠制藥”，“海濱制藥”、“健康藥業”、
“山東健康”等多家制藥企業，而且各公司的業績都有了大幅度提高——光其旗下的美羅培南原料藥的出口就
在2004年創造了七千萬的銷售額，五千五百萬的利潤。
目前，健康元整個集團的業務組成也變得更為健康，經過信息化整合後的企業整體資源優勢逐漸凸現出來，企
業的抗經營風險能力也大大加強，主要表現在：
1． 總部和各分支的業務流程處理效率方面：
ü 減少了手工工作量，把原有的主要辦公形式——辦公紙張變為計算機辦公形式，從而打破了分處各
地的分支機構與總部直接的時空距離，使總部與各分支機構之間的聯系更為緊密；
ü 通過SAP 系統自動對輸入的信息進行***享、存儲、計算和自動查錯，以及分類和匯總統計功能，使
得健康元整個運營工作進行的有條不紊，在減少了錯誤信息的發生的同時，還大大提高了整個企業
的整體的工作效率；
ü 實施後，由於系統中加強了對產品的生產配方清單（包括產品制造工藝流程和工藝路線）、原輔料
的采購活動、庫存點的設置、藥品批號以及生產工藝環節控制等過程的控制，使得管理者能夠及時
掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控
制。
2． 財務管理和決策支持層面：
ü 實施後，健康元的經營活動變得更具流程化、規範化。同時，對不同產品的成本核算設計了不同的
詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為從生產環節
與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算實時的成本管理方式。
ü 通過SAP 系統中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時、準確地對每種產品、銷售渠道及地區的
盈利能力進行分析，管理者還可以根據系統即時做出的盈利報告數據，做出最適合市場動向的決策。
這就使得健康元不必盲目生產，並能針對各銷售區域的市場實際情況做出正確的判斷——大大降低
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了企業的經營風險。
此外，SAP 的全球響應服務模式，也使健康元感到了來自SAP 的超值服務：
2004年年底，由於財務部門工作較忙，沒能及時輸入2005年初的預算，導致健康元的基金管理出現問題
——在系統中出現了無法過賬的情況。健康元於是立即通過SAP 的在線幫助系統——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因當時國內缺少基金方面的顧問，而SAP 新加坡也已經下班，於是求助信息轉到了SAP 德
國總部。
SAP 德國總部的咨詢專家在線接到求助後立即與健康元電話聯系，並通過SAP 的在線幫助系統——
OSS-VPN 登入其系統進行檢查，並在發現問題後將解決方法以書面形式發送給健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德國方面從接到求助請求到解決問題用時僅僅十五分鐘，而此時距健康元向上海SAP 求
助信息的時間，也不過半天。
與國際接軌
本次信息化後，健康元還決定投資1億元資金建立創新藥物研究中心，並計劃到2010年，力求推出1 到2個擁
有自主知識產權、具有壹定市場潛力的新藥，以迎接世界市場的挑戰。為此，健康元還計劃與國內外享有壹定
聲譽的企業和科研機構合作，以引進國際著名制藥企業的，更為先進的創新藥物研究管理體制。
因此，信息化的管理方式將既是與海外同行合作接軌的“配套工程”，也是健康元未來著重培養的核心能力之
壹。健康元認為：藥品研發和相應的知識產權、知識庫信息化管理將在未來成為其信息化改造工作的新重點，
健康元將力爭成為壹個技術創新型的高新技術企業，而信息化管理將是企業達到這壹目標的重要保障。
“健康元的信息化訴求與健康元的企業發展訴求是壹致的。管理者、企業都只有把希望和夢想融入到更高的追
求、更高的目標中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是賦予人們創造夢想、超越夢想的手段，我們要學
會靈活地應用它，而不是被它所束縛。”健康元已經決心借助信息化這壹手段，達到與國際接軌這壹理想的彼
岸。
附錄：技術環境
硬件平臺：
惠普 9000 L2000
軟件平臺：
操作系統：
惠普UNIX
數據庫：
Oracle 8.17I
該項目中所用的SAP 模塊：
FI：財務會計；
CO：成本會計；
SD：銷售與分銷管理；
MM：物料管理；
PP: 生產計劃
受采訪人：
姓名：袁文波
公司：健康元藥業集團股份有限公司