ERP-這個詞自美國Gartner集團發明以來，媒體壹直不遺余力地宣傳ERP，人們也逐漸認識到ERP作為壹種先進的管理工具，是幫助企業適應現代競爭環境的最有力武器之壹。然而，ERP在實施過程中的高失敗率又成為業界公開的秘密，比較普遍的說法是：全球ERP實施失敗率已高達70%以上，約50%的項目半途而廢。
自1981年沈陽第壹機床廠引進第壹套MRP-II軟件以來，ERP在中國的推廣和應用已有20多年的實踐。ERP軟件服務商無論是在數量上還是構成上都得到了較大的發展：數量上，從最初的幾十家發展到現在的幾百家；構成上，除了知名的外資ERP服務商SAP、Oracle等，還依次出現了?除了國外知名的ERP服務商如SAP、Oracle等，還有以用友、開思為代表的眾多國內廠商。國內企業對ERP系統的認識也經歷了從無知到了解、從懷疑到認可的發展階段，在眾多ERP廠商的大力推廣和眾多企業管理水平的提升下，越來越多的企業迫切需要引進ERP系統，那麽ERP在企業中的應用效果到底如何呢？據統計，在所有的ERP系統應用案例中，有三種情況：按期並按預算成功實現系統集成的占10%壹20%；沒有實現系統集成或只實現部分集成的占30%壹40%；而失敗的占50%，而且在實施成功的案例中大部分是外資企業。因此出現了 "ERP失敗率100%"和 "上ERP找死，不上ERP等死 "等過於悲觀的說法。
ERP失敗率高的原因
為什麽ERP會有這麽高的失敗率，人們開始分析原因，以期找到解決這個問題的辦法。在ERP系統的實施過程中，人們普遍認為需求方（客戶）、承建方（ERP服務商）和ERP項目實施過程這三個環節都存在壹定的問題：ERP供應商存在水平參差不齊、質量差、咨詢能力差等問題，實施ERP的企業存在準備不足、對ERP理解不到位的問題：連接客戶與ERP服務商的紐帶。ERP實施過程中可能存在沒有詳細設計、缺乏計劃實施等問題。這三個環節中存在的隱患如果不及時解決，在實施中將會不斷發生沖突，最終導致實施失敗。在ERP實施系統的三個環節中，需求方（客戶）和承建方（ERP服務商）自身的問題是自身發展過程中的問題，影響因素眾多，不可能在很短的時間內得到解決；而壹個ERP實施過程中的最後壹個環節--也就是ERP項目實施中的現 ERP項目實施成功與否的關鍵，這個環節管理得當，就可以彌補前兩個環節的不足。
ERP的實施是壹個典型的項目，而項目管理最根本的目的是確保滿足時間、技術、資金和績效指標下的要求；為了盡可能高效地完成預定目標，並使相關各方滿意，因此項目管理過程的嚴謹性完整性是其成功的保證。
下面筆者從項目生命周期的全過程對ERP實施過程中存在的問題進行分析。所謂項目生命周期是指隨著時間的推移項目發展的不同階段，具體分為：確定需求；提出解決方案；實施項目和結束項目等四個階段。並不是所有的項目都壹定要經歷上述四個階段，這取決於項目的內容、性質和復雜程度，但可以肯定的是，實施ERP項目不僅要經歷上述四個階段，而且要認真落實每個階段的工作，這樣項目才有可能成功。
項目生命周期的第壹個階段也就是需求識別階段，客戶要清晰地定義問題和需求，明確這種需求符合自身的需要，實施後對自身有好處。在需求識別結束後要提出需求建議書（Request for proposal），這樣服務商就可以了解客戶的所需所想，從而為後續工作的開展打下良好的基礎。在壹些ERP項目中，客戶最不重視的往往就是這個階段，沒有把脈就開出藥方。企業想導入ERP系統時，自身準備不足，對企業所處的發展階段是否適合導入ERP系統還沒有壹個清晰的認識，對需求的調查和確定更不重視，不願意花時間去明確使用ERP系統的目的和期待解決的問題，這樣就會與服務商倉促展開工作，而結果往往事與願違。ERP項目的第壹階段往往是壹個漫長的階段，但也是壹個非常重要的階段，因為它是整個項目的基礎，客戶要想ERP項目成功就必須認真實施，必要時可以借助外部專業咨詢力量來開展這項工作。
項目生命周期的第二個階段是服務提供商針對客戶的需求提出解決方案，客戶在候選服務提供商範圍內進行選擇並最終簽訂合同。在企業資源規劃項目的這壹階段，服務提供商要與客戶接觸，了解對方的需求。在這個階段可能會存在以下壹些問題：客戶對服務商的調研不夠，與領導的配合不夠，雖然領導很重視，但由於溝通的原因，下級領導有時會有意掩蓋問題；而服務商不重視這個過程，不調查客戶的需求，這樣在面對基礎管理還沒有完善的客戶時就很難有所作為，往往成為軟件供應商。
在客戶與服務商想方設法簽訂ERP服務合同後，就進入了第三個階段--項目的執行階段。在項目執行階段要對項目進行詳細的計劃，然後執行計劃以實現項目目標。在ERP項目的實施階段，服務商會制定壹個完整的項目實施計劃，但是這個計劃可能無法與客戶進行良好的溝通，這樣在實施的過程中就可能出現矛盾，如果矛盾得不到很好的解決就會出現不配合的情況，這樣項目就很難順利完成。作為服務商為了規避這樣的風險，往往會在合同中加入 "由於甲方原因造成進度延誤，乙方無責任 "的條款，而在實際執行中準確界定是哪壹方的原因是非常困難的，而在這個階段客戶如何與ERP服務商的項目執行人員融合成-個團隊來執行項目也是壹個老問題。
在第四階段--項目結束階段，要對項目的整個過程進行適當的總結，特別是要進行項目後評估，評估項目績效，並為後續工作總結經驗，ERP項目在實施結束後將進入日常運營階段，服務商也需要為客戶提供持續的服務，ERP項目實施後將進入日常運營階段，服務商需要為客戶提供持續的服務。目前，國內經濟正處於轉型發展期，企業的組織、業務和管理幾乎都處於變化之中，這就要求ERP本身能夠適應這些變化並不斷升級，這樣才能保證ERP系統的長期運行。而對於這個階段，很多客戶和服務商對實施ERP都沒有給予足夠的重視，這也是ERP失敗率往往比較高的原因之壹。
織造級項目管理--天士力的成功實踐
天士力制藥股份有限公司（600535）是壹家現代化的制藥企業。(600535）是壹家現代中藥制造企業，自成立至今，經歷了從小到大的過程，2004年公司凈資產12億元，員工2900人，銷售額13億元。2004 年，公司凈資產 12 億元，員工 2900 人，銷售額 13 億元，主打藥品復方丹參滴丸銷售額超過 10 億元人民幣，成為中國銷售額最高的中成藥之壹。自2000年以來，天士力在新廠建設、新產品開發、生產等方面探索項目化工作，實施組織級項目管理，ERP項目就是在此背景下開展的重點項目之壹。在ERP整個項目實施過程中，始終按照項目管理的理念和方法運作，最終使ERP系統成功運行，全面提升了企業的管理水平。
1.全面調研和評估
天士力在引進ERP系統之前，對自身的需求和發展階段進行了全面的評估。當時，天士力經歷了創業後的快速發展階段，企業管理架構基本完善，公司正處在壹個新的發展平臺上。公司內部的信息化建設已初具規模，基本的硬件條件已經具備，從企業管理人員的構成來看，本科及以上人員的比例占到了70%，日常辦公電腦的使用已經非常熟練。此時，公司管理層提出引進ERP系統，以全面提升企業的管理水平，促進公司的整體發展。
在實施ERP之前，對公司內部的物流、生產、質量等方面進行了系統需求調查，了解了目前的基本工作流程，進壹步明確了對ERP系統的需求。根據公司的需求，與ERP服務商進行了廣泛的接觸，從滿足實際需求出發，最終確定與好利來合作。合作之初，雙方重點溝通了ERP系統要能針對企業實際，靈活適應企業管理的變化，因為只有適應企業的變化，才能真正談得上優化企業管理，提高管理效率。事實證明，雙方確定的實施原則是ERP系統成功實施的基礎。
2.高效的項目管理團隊
在ERP的實施過程中，大家都強調 "ERP是壹把手工程"，以加強ERP的實施力度。但是，在實施中往往還是會出現執行不力、扯皮、推諉等現象，這是因為僅僅重視是不夠的，還需要把重視的思想轉化為實際行動，高效的項目管理團隊是開展實施工作的組織保證。天士力的ERP項目團隊采用矩陣式的組織結構，項目經理由天士力的高管擔任，項目承建方和雷迅的實施人員作為項目組成員，天士力的相關職能部門也有人員作為項目成員。這種項目組組織形式最大的特點就是項目經理由公司高管來擔當，他負責項目的進度、質量等，這樣就可以最大限度地解決相關部門配合溝通：問題，這也解決了ERP服務商最頭疼的問題，這也解決了ERP服務商人員在同壹個項目組的問題，也使得溝通更加順暢，使信息能夠快速傳遞和**** 享，解決了信息不對稱造成的實施障礙。在實踐中，這種項目團隊組織形式是非常成功的。
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3、完善項目管理信息系統
組織級項目管理的特點是組織內部可能同時存在多個項目，這樣就會出現資源的配置問題。當資源使用發生沖突時，如何確保項目順利完成？天士力設立了項目管理辦公室（PMO），負責協調資源和項目管理。天士力項目管理辦公室（PMO）在總經理的直接領導下開展工作，由公司董事、各職能部門經理和項目管理專業人員組成。項目管理辦公室建立了完善的多項目管理信息系統，主要負責收集和提出項目建議、選擇和確認項目、審查項目計劃、協調項目資源、監督項目實施以及管理相關文件、報告和其他項目信息。具體而言，在多項目管理中，結合項目與公司發展戰略的契合程度、項目與公司重點工作的相關性、項目的範圍和復雜程度等因素，對企業的項目進行優先排序，並將項目劃分為三級管理：根據重要性和範圍的大小，將項目分為 A、B、C 三級管理。通過對項目的分級管理，根據實際資源情況，對不同級別項目的啟動時間、範圍等進行調整，確保重點項目的資源需求。ERP項目是公司的A級項目，是保證項目的關鍵，在項目實施過程中，PMO自始至終提供資源支持。
在具體實施ERP時，根據公司PMO管理體系的要求，項目組制定了詳細的項目計劃，在項目計劃中，明確了ERP項目的裏程碑計劃，分解了工作結構，並確定了每個工作包由誰負責，在什麽時間完成。在此基礎上繪制項目實施甘特圖，並確定關鍵路徑。在項目計劃中，還特別分析了項目實施過程中可能出現的風險，並制定了風險應對計劃。該項目計劃由雙方****共同制定，從而避免了實施過程中的沖突。按照詳細的項目計劃要求，在項目實施過程中，對項目的進展情況和關鍵節點的完成情況進行跟蹤管理，壹旦出現異常，立即提醒項目負責人註意，並要求其及時給出應對措施。嚴謹的項目管理信息系統確保了項目實施的成功。
4.根據需求不斷改進
ERP壹期實施後，ERP系統實現了采購計劃、采購訂單管理、原材料驗收、庫存管理、生產計劃、生產計劃執行和生產過程管理、QC、QA、銷售訂單管理、發貨管理等功能。在保證ERP壹期項目穩定運行的基礎上，本著ERP系統要切合企業實際，靈活適應雙方前期確定的企業管理變化的原則，雙方在後續階段完成了物流平臺的整合，使ERP系統發揮著越來越大的作用。
在物流平臺的整合中，采購、倉儲和生產模塊的功能得以拓展，實現了物料配送的JIT（Justln Time）。生產物料的需求信息通過ERP系統傳送到倉庫的電子看板中，倉庫根據需求進行定時、定點、定量配送。在倉庫降低庫存時，ERP系統將物料需求信息通過廣域網的B/S平臺與供應商相連，供應商根據需求將相應的物料配送到公司倉庫。此系統功能的完成，使生產與供應緊密結合，減少了呆滯物料，加快了庫存資金的周轉。通過這套系統的實施，供料人員減少10人，供料響應時間縮短50%，每年減少庫存資金占用近100萬元，這使得ERP項目的實施看到了實實在在的效益。產品物流的控制對於制藥企業來說非常重要，物流系統集成的另壹項工作就是產品物流條碼系統的啟用。這項工作由ERP服務商、坦途力和條碼系統服務商三方共同進行，****。在啟用新的條碼跟蹤系統的同時，對ERP系統原有的生產和倉儲模塊進行了功能擴展，將產品掃描和倉儲物流條碼信息與ERP系統相連接，實現了生產系統與ERP系統的集成。 持續改進是追求卓越的唯壹過程，天德力在ERP的執著追求中不斷自我完善，也得到了社會各界的廣泛認可：
（1）ERP項目被國家科技部批準為現代集成制造系統主題技術項目之壹，並獲得國家863項目60萬元的項目補助資金。
（2）在國家發改委高技術司舉辦的企業信息化答辯會上，天士力 "基於互聯網/內網的現代中藥產業供應鏈管理信息系統建設示範工程 "項目榮獲第五名。
天士力的ERP成功得益於組織級項目管理的成功運用，相信會有越來越多的企業運用項目管理的理念來組織ERP的實施，也會有越來越多的企業真正感受到ERP帶來的效率和效益。
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