問題二：多元化經營的分類 企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多元化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經營戰略。它又分為前向壹體化經營戰略（Forward diversification）和後向壹體化經營戰略（Backward diversification）。前向壹體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。後向壹體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦采掘業等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。壹般而言，後向壹體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向壹體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白雲山制藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。 除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業比率、關聯比率、垂直統壹比率等三個量的標準和集約――擴散這壹質的標準，將多元化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的壹個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上遊發展，或向下遊滲透。如壹個軋鋼廠生產各種鋼材。采取垂直型多元化戰略，進壹步向上遊發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多元化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，壹般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用***同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。（5）非相關型戰......>>
問題三：多元化經營的作用 企業運用多元化經營戰略，可以起到以下幾方面重要作用：（1）分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限於壹類產品或集中於某個行業，則風險性大。所以，壹些企業采用了多元化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。（2）有利於企業向前景好的新興行業轉移。由於新技術革命的影響，陸續產生了壹些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，壹可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是壹家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。1967年，該公司達到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標。（3）有利於促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印制業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的壹些印刷部門扭虧為盈。
問題四：多元化經營戰略模式有哪些 從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看，多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型： (1)縱向延伸模式。沒有錢。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的壹種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴，而且易於經營管理，是目前中小企業普遍采用的壹種多元經營模式，其涉及的行業或相近、或交叉，多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的制造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。 服務延伸型就是從事服務行業的企業，根據服務內容的關聯性開展的多元化經營，如海、陸、空聯運；公鐵聯運；衣、食、住、行壹條龍服務等。產品延伸型就是從事產品制造的企業，根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營，如生產設備與生產消耗材料延伸配套；生產消費品與使用消費品延伸配套。 縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條：自行成龍配套，或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資，但經營中較為穩定可靠；聯營協作投資較少，但穩定性差，容易出現競爭者的幹擾。 (2)橫向拓展模式。
問題五：如何實現企業多元化發展戰略 近年來，關於專業化與多元化經營壹直是企業在擴張過程中關註的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的壹種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的“產品――市場”戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；壹種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源***享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之壹。另壹種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤壹時的史玉柱，也壹定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，壹般都有壹定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或 *** ，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有壹定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械5奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹3?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?範加兇約旱納?芷冢?孀啪赫?募泳紓?返納?芷諞燦興醵痰那魘啤5輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬V蛻踔簾湮?菏?2?沸棖笄饗蟯V停?統晌?偈蠱笠刀嘣?⒄溝鬧匾?頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單壹市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。壹般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、範圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於壹般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展 3.縱向壹體化發展中的不平衡。企業在縱向壹體化發展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產、運輸和研究開發......>>
問題六：壹體化，多樣化戰略的優缺點有哪些 壹體化戰略
壹體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物流的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的壹種戰略。壹體化戰略是企業壹個非常重要的成長戰略，它有利於深化專業分工協作，提高資源的深度利用和綜合利用效率。包括縱向壹體化戰略（Vertical integration strategy）和橫向壹體化戰略（Horizontal integration strategy），而縱向壹體化戰略又分為前向壹體化（forward integration）和後向壹體化（backward integration），也就是將經營領域向深度發展的戰略。
縱向壹體化又叫垂直壹體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在壹起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的壹種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的壹種戰略體系。
前向壹體化戰略是企業自行對本公司產品做進壹步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。
後向壹體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。
縱向壹體化的戰略動因：是為加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。
縱向壹體化是企業經常選擇的戰略體系，但是任何戰略都不可避免存在風險和不足，縱向壹體化的初衷，是希望建立起強大的規模生產能力來獲得更高的回報，並通過面向銷售終端的方略獲得來自於市場各種信息的直接反饋，從而促進不斷改進產品和降低成本，來取得競爭優勢的壹種方法。
但並不是所有的領域都適合縱向壹體化。縱向壹體化必須依據企業的實際和競爭環境來確定其是否適合在此時、在此行業開展這種戰略。
我們可以看到伊利奶業並沒有在全國建立起專賣店體系，這本身就說明，這種基於壹家產品的奶制品不適宜建立專賣店體系，反而更加適合於在超市中銷售，那麽它的前向壹體化（銷售渠道與終端），並不能夠直接鋪設到全國各個地域。
縱向壹體化的優勢在於：
1、實現範圍經濟，降低經營成本，提高生產效率，減少生產步驟，帶來經濟性。采取這種戰略後，企業將外部市場活動內部化可以獲得內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性，信息流通速度更快，更準確把握市場需求（信息的獲得很關鍵）；節約交易成本的經濟性；穩定關系的經濟性提高企業的整體效率。
2、有助於開拓技術。在某些情況下，縱向壹體化提供了進壹步熟悉上遊或下遊經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件制造企業發展前向壹體化體系。就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、確保供給和需求。縱向壹體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有壹個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向壹體化能減少上下遊企業隨意中止交易的不確定性。當然，值得註意的是：在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。
4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果壹個企業在於它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那麽，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為壹體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（後向壹體化），或者提高價格（前向壹體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高企業的差異化能力。縱向壹體化可以通過在管理層......>>
問題七：多元化戰略的類型及其內容 多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的壹種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。 所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不壹定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在壹個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。 壹般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同壹市場的細分化，但在本質上是同壹產品。而多元化經營則是同壹企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品―市場戰略範疇，而產品差異屬於同壹產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。 多元化戰略的模式: 1， 橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型： （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。 Yintl（鷹騰咨詢）“管理上市”系列叢書之《上市?策》是壹本上市企業管理工具寶典。 2， 多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的***同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，壹般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化壹般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用***同的銷售渠道、***同的顧客、***同的促銷方法，***同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。 3， 復合多樣化。這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型： （1） 資金關系多樣化。這是指壹般關系的資金往來單位隨著融資或增資......>>
問題八：如何評價多元化戰略 雙刃劍即優缺點。
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的壹種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化經營戰略優劣勢並存
（壹）多元化經營有不少好處
1．多元化經營可以充分利用企業內部優勢
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在壹個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在壹個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了壹個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。壹般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄壹些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了壹個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在壹定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。
多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定 *** 易契約變成了內部合約，即用內部壹個契約代替了壹系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向壹體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向壹體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。
2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險
從事專業化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即“不將雞蛋放在同壹個藍子裏”，這能夠避免經營範圍單壹造成企業過於依賴某壹市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某壹產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並盡量減少風險損失。如固特異公司是壹個專業輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經營就像在金融市場做套期保值壹樣，可以降低風險。
（二）多元化經營戰略也有不少弊端
首先，過分追求多元化經營有財務風險。眾所周知，我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自於銀行，部分來自於非金融機構，部分來自於其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，壹些企業集團確實采取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，壹方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另壹方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是“多元化經營”，不如說是“多元化投資”更為確切。我國的壹些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。壹些企業有壹點物資采購人員和經驗就辦貿易公司，有壹點流動資金就辦財務公司，有壹點房地產就辦房地產公司，有壹點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪壹個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以......>>