經銷商，顧名思義，就是帶著錢，從企業進貨的人，他們進貨不是為了自己用，而是為了賣出去，為的是他們剛到手後，再賣出去，他們關註的是差價，而不是實際價格。企業不是賒銷給他們，而是收了錢。所謂 "經銷商"，指的是商人，也就是企業單位。因此，"經銷商 "壹般是指企業，用來指從企業收錢買貨的企業單位。
經銷商在中國市場，既是傳統的又是骨幹的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新渠道力量的考驗，重壓之下的經銷商或被動或主動地在經營發展戰略上做出適應性調整：
壹是部分經銷商開始為廠家貼牌甚至自己投資建廠生產自有品牌產品，實現渠道資源利益最大化；
壹是部分經銷商開始向廠家貼牌甚至自己投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益最大化；
二是部分經銷商開始進軍零售領域，向渠道下遊延伸，以穩定和鞏固自己的市場地位；
三是最大限度地獲取優勢產品資源，分擔產品的運營成本和風險，追求企業經營的品類規模化。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商所 "套牢"，而且在終端零售商和生產商的雙重 "擠壓 "下舉步維艱，更可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷被淘汰出局。
經銷商
經銷商、代理商、分銷商的關系
1、代理商可以是單壹品牌的代理商，也可以是多個品牌的代理商；分銷商壹定是多個品牌的代理商，如世平分銷、隆林分銷等；經銷商是壹個比較籠統的稱謂，包括代理商、分銷商，還有單純的貿易商（不是從原廠拿貨而是從其他渠道拿貨）。
2、代理商是分銷商和經銷商，但分銷商和經銷商不壹定是代理商。分銷商和經銷商沒有區別。
3、分銷是壹個銷售方式的概念。經銷商是產品的中轉站，是生產企業將產品委托中轉站銷售。代理商是生產企業授權的在壹定區域時間內的終端銷售。經銷商類似於貿易商，自由貿易。
4、廣義的經銷商包括代理商和經銷商；代理商和經銷商都存在是否獲得授權的問題。當然，代理商也有更多的代理性質。
5、主要從產品所有權區分：經銷商對產品有所有權；代理商壹般沒有所有權，只有傭金。分銷商壹般只做渠道不做終端。
6、經銷商是經原廠家授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務的經銷商，可以在原廠拿貨的貿易商，沒有得到原廠授權，原廠不會返利的代理商，得到原廠授權，銷售部分產品，原廠會返利等代理商在國外也稱為分銷商。代理商的支持者是原廠（只針對單壹品牌存在），我們壹般理解的經銷商和分銷商是整個和市場資源、客戶服務的多點支持！
7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者是不受限制的，和普通日用品以外壹樣沒有限制，而後者則和大型代理商或廠家有壹定的銷售、產品價格等方面的特殊約定。經銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指在產品銷售過程中經廠家授權在壹定區域內有資格銷售該產品的企業。它分為地區級、國家級、省級、市級、縣級，又分為獨家代理、總代理、分級代理，所有代理商都有相應的權限，代理級別低的，原則上由級別較高的代理商管理。
分銷商和廠方代表
很多企業在廠方代表的職責中都寫明：對分銷商進行有效管理。有很多業務員像上面說的那樣劍走偏鋒，還像模像樣地管理起來，其實對於經銷商用管理二字並不能實際體現我們的職責。應該說廠方代表對經銷商的工作要圍繞：指導、協助、溝通、控制四個方面來做。臺灣人對這個的理解用 "商流 "二字來概括，要知道我們大部分銷售人員做的只是壹個 "後勤 "工作，即：督促經銷商把錢打出去，協調公司將錢按時、周到地送到經銷商手中！僅此而已。"商流 "的概念就是考慮如何從終端向上拉動，指導經銷商如何操作產品，協助經銷商建立分銷渠道，作為廠商之間的橋梁，促成兩者之間的順暢溝通，控制經銷商的操作行為。
影響經銷商發展的十大因素
1.企業價值觀投機、牟取暴利、弄虛作假，這些不上臺面的行為在國內IT經銷商的發展中依然存在。 壹些業務員為了適應這種環境，會與客戶協調、溝通，做些忽悠的事情。其實，最後吃虧的多是這些自以為是的聰明人。騙了客戶第壹次，那第二次呢？要花多少錢才能彌補？這就是很多好品牌在經銷商手裏越做越差的原因。 對於經銷商來說，在經營管理中壹定要有崇尚義氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到壹筆貨或騙到壹筆錢就宣布倒閉的企業壹去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力資源 重視人才、尊重員工是當今經銷商喊得挺響的口號，但真正做到的有多少？在江西，像四平、南方等家電代理商的業務員年薪五六萬元是普遍現象，高的能拿到十幾萬甚至二十幾萬元，但人才流失的案例也屢見不鮮。 對於經銷商來說，產品、人才、網絡是其生存的根本，人才的不穩定往往造成銷售網絡的暫時或局部癱瘓，這在營銷界屢見不鮮。個別老板的霸權主義，企業內部的個人英雄主義，管理失衡，都是造成人才流失的原因之壹。 3.系統化管理 國內經銷商的發展可以用三句話來概括：80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須有自己先進的營銷管理體系，嚴格控制執行的壹致性、合理性、系統性和制度性。 比如：財務部不僅要負責資金運作，還要做好賬戶管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂單管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、次品的庫存管理，還要及時總結反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要了解訂單的計劃性。 雖然從表面上看，各部門之間是相互獨立的。但在實際工作中，大家要及時溝通，互相協助，這樣才有機會從原來的中轉經營者轉變為營銷經營者，為廠家、下遊網點提供專業化的服務體系，成為市場的管理者和主導者。 4.發展規劃 很多經銷商都渴望代理更多好的品牌產品，或者擁有更大的區域代理權，但為什麽從來沒有考慮過自己的資金安排、人員安置能否到位，是否符合廠家的要求？ 有的代理商，也許是考慮到經營成本、利潤空間吧，想方設法增加兩個品牌的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的成本，而且多壹個品牌多壹分利潤，可以東家不亮西家亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務增加了幾個，效益並沒有增加多少，反而造成了資金不能快速周轉，庫存積壓失衡，暢銷品牌無錢購買的結果，幾乎失去了代理資格，不得不以房產、汽車等抵押來維持資金周轉。 並不是攤子越大，利潤越高。很多知名企業的衰落，正是由於瘋狂的外延、擴張，導致其主打產品疲軟，在市場競爭中影響力下降。經銷商應首先把自己的主營產品做精、做細、做強、做大，然後再謀劃更大的發展。 5.產品組合對於產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網絡的向心力，加強終端的影響力。所以在企業代理經銷多種產品時，最重要的是考慮產品的組合。這樣在銷售中，既可以相互拉動，促進銷售，又可以利用產品的互補性，調節商品周轉速度，加快資金回籠。 經銷商的產品組合越周密，就越能強化渠道經營能力，產生規模效益，節約成本，創造利潤。 6.財務管理 目前，仍有不少經銷商在財務管理上僅僅停留在日進鬥金的簡單記賬上，經營費用隨意列支，手續不全，不能通過財務賬目反映出來。 在很多經銷商的心目中，自己賺的錢可以任由自己支配，唯壹的審批人可能就是老婆、老媽等親戚。而這些審批人在大多數時候只是充當了財務總監的角色，對公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往不加考慮，更沒有壹套完善的程序和制度來規範。因此，很多經銷商有時難免會有這樣的疑惑："我平時賺了不少錢，除了那些雜七雜八的開支，年底怎麽就沒多少呢？"因此，經銷商壹定要建立健全財務管理制度，每月的銷售、盈虧、資產負債等明細數據都要體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，轉虧為盈。 7.責、權、利 在經銷商的管理模式中，我們不難發現，壹人多用、壹人多崗的現象最為普遍。責權不明，往往導致業績不佳，出現推諉扯皮現象。 在市場競爭日益激烈的今天，首先要建立壹支高素質的營銷隊伍，每個人都要充分明確自己的責、權、利，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對於交叉作業、身兼多職的人又該如何考核等，都要充分制度化。 為了有效調動銷售人員的積極性，可以嘗試下放市場政策，讓員工有更多的市場操作空間，實行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者的角度來經營和管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。 8.與廠家的觀念壹致 廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點。部分經銷商往往為了小利而忽略了利潤的規模，寧願多賺幾個錢，也不願薄利多銷。 廠家和商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多的利潤，更不會為了銷量去做殺價的事情。廠家為什麽要推出月返、年返等銷售策略？這既是壹種激勵，也是為了保障經銷商的利潤，使雙方的合作關系更加和諧。 9.上下遊網絡關系 經銷商要時刻想著把零售客戶的利益與網絡結合在壹起，把自己的下遊網絡當成自己的網點來管理、經營。經銷商可以嘗試以共享或加盟的形式來管理分銷網絡。不管是哪種運作模式，只要合作夥伴具有這種服務意識，就可以與分銷網點形成利益**** 同體，避免經銷商與分銷客戶之間的爭鬥。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、財力方面給予最大的支持。效益好的網點，經銷商的利潤點才能多。 10.聯盟的力量 壹個成熟的商業批發市場，為了避免競爭的惡化，壹般都有專門的委員會，平時交流信息，交換意見，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。 代理單壹品牌的經銷商，其市場競爭優勢較弱，這時就要充分利用集體的力量。與壹些沒有利益沖突的合作夥伴合作，形成品牌間的聯盟，可以整隊處理問題。比如，統壹進場談判、免費配貨、促銷活動支持、人員管理等，各項目相互配合、相互幫助，***配合下遊分銷網絡的支持，讓資源優勢充分聚集，才能產生更大的威懾力，才能節省更多的資源。