是“人”。如何真正地調動人的積極性絕非易事，蘇州禮安醫藥連鎖有限公司在
旗下門店裏實行“承包制”的嘗試，值得業內思索。
在競爭激烈的藥品零售市場中脫穎而出並保持領先位置，需要不斷創新，包
括營銷方式，也包括管理制度。為了更好地調動員工的工作積極性，蘇州禮安在
各門店實行了“單店考核承包制”。
■何謂“承包制”
長久以來，很多藥店店長都潛藏著壹種“前途黯淡”的心理，認為自己無論
幹多好，也只是拿那點死工資，未來的職業發展空間也很有限。長此以往，必然
影響店長的工作積極性。同樣的道理，普通店員由於自身素質和行業特點，既難
得到不菲的收入，也難有很高的社會地位，往往在日復壹日的機械性操作中變得
麻木懈怠。據筆者觀察，以上現象在很多藥店裏普遍存在，蘇州禮安也未能幸免。
為了消除這壹不良現象，最大限度地發掘員工的潛力，蘇州禮安決定實行單店考
核制。
禮安總部根據各門店的地理位置、商圈環境、經營狀況等因素，與各門店店
長制定了壹個雙方認可的任務指標。店長完成指標後，超額部分可以分紅，50%
交由公司總部處理，另外50%由店長和員工按照三七分成的原則進行再分配。
這樣，有了更為實際的薪酬激勵，店長自然對達成任務更有積極性，不少店
長主動制定制度對各櫃組長實行考核，同時根據各個櫃組的情況制定經營指標，
並層層考核，落實到每壹個店員。
於是，上到店長下到店員，既為了公司發展而工作，同時也為實現自身利益
而努力，員工自然把門店的經營當成照顧自己家的生意壹樣，想方設法地加強服
務，提高銷量。
■“承包制”帶來了什麽
事實上，壹線店員的服務水準壹直是提高門店銷售額的重要手段。對藥店來
說，終端管理是實現銷售額增長的關鍵，而激勵方式是否到位又是終端管理的核
心。蘇州禮安公司針對壹線店員激勵機制的改革，迎合這壹零售管理的大趨勢，
其做法在短期來看不失為壹個簡單易行的方式：
“自主權”的問題得到緩解。由於實行了“業績指標考核”，把個人利益與
集體利益緊密結合，會主動地促進公司總體銷售目標的完成，從而實現了從“為
公司幹”到“為自己幹”的轉變。
從“被管理”到“經營”的轉變。零售業約定俗成的管理模式是，所有終端
銷售人員均采用銷售提成的方式。在這壹點上，禮安公司並沒有什麽創新，但是
禮安的改革重心放在了“店長”身上。店長在壹個連鎖藥店中扮演著承上啟下的
角色，是公司政策的執行者，又是門店管理的主導人，店長的壹言壹行和對門店
工作的態度無不深刻地影響著每個員工。在新模式下，店長已經從壹個被動的“
執行者”轉變為壹個自主承包並部分“自負盈虧”的經營者。店長的主動性和經
營潛能得到了極大的釋放，責任意識也更加到位。
評價標準更客觀。禮安公司實行業績指標為先導的考核方式，進壹步增強了
內部競爭的公平性與透明性，使員工的工作成績得到具體的量化，同時有效地增
強了員工的危機意識。
■關於“承包制”的思考
盡管“承包制”帶來了壹定的好處，但是依然需要註意“承包制”潛在的各
種問題：
短期行為與長期發展的矛盾。承包制在刺激員工積極性的同時，也在刺激著
員工對於個人短期利益的過分追求。特別是壹線員工（包括店長）為了實現銷售
收入的增長，有采用不正當手段促銷的潛在威脅。如果管理層不能及時發現這種
情況並采取有效措施，員工壹旦形成貪圖“小利”而無視“大局”的心態，對構
建壹個強大而穩定的銷售隊伍是極為不利的。
公司利益與個人利益的矛盾。盡管“承包制”增強了公司利益與個人利益之
間的紐帶關系，但從根本上講這種紐帶關系必須建立在完善的管理體系之上。除
了單純的物質激勵，還必須有強大的企業文化來統壹員工行為，還必須用職業道
德和制度約束來平衡對利益的壹味追求。否則，看似公私兼顧的“承包制”反而
會給企業的可持續發展埋下禍根。
單壹指標的不公平性。指標建立必須以系統性為核心，既要強調“結果”，
也要強調“過程”，既要強調“激勵”，也要強調“公平”。僅以“銷量”、“
利潤”為導向的過分單壹的指標，本身就缺乏公平，容易形成管理的盲區。
管理梯隊建設的障礙。如果僅有“承包制”，但缺乏其他相輔相成的管理體
系，容易對企業未來建設骨幹團隊造成破壞。因為，實行承包制後，“店長對公
司負責、員工對店長負責”的層級管理過分簡單和平面化，如果沒有其他的監督
機制，績效考核在很大程度上可能被個人化，而總部卻失去了對基層員工的客觀
考評，不利於企業選拔優秀人才。
企業文化被利益吞沒。“承包制”最大的威脅來自對企業理念貫徹的弱化。
從長遠來講，如果企業員工都過分註重實利，普遍忽視職業素養的提高，對企業
文化無心投入，最終會影響到企業的長遠發展。所以對企業的管理者來說，要及
早設計相關制度，強化企業文化建設，以免將來積重難返。
文/王建