大約半個世紀前,壹位行人在蘇格蘭北部的壹家鄉村客棧停留過夜。在旅途中,信使給老板娘帶了壹封信。老板娘接過信,看了看,然後把信原封不動地還給了信使,說她付不起這封信的郵費--當時大約需要兩先令。小販聽後,堅持要替女老板付郵費。信使走後,老板娘坦率地告訴他,信裏根本沒有什麽內容。她知道信是她哥哥寫的。她哥哥住得離她很遠,他們倆約定,寫信時只要在信封上做壹些特別的記號,就能知道對方過得好不好。這件小事啟發了行人,他就是著名的國會議員羅蘭-希爾。他看到這件事後,立即意識到人們需要壹種廉價的郵寄方式。幾周之內,他就向國會眾議院提出了壹項降低郵資的法案。正是因為這樣壹件小事,才有了後來變得廉價的郵政系統。
處處留心皆學問,只要留心,就會有靈感,不斷創作,這自然是壹種手段。每天行色匆匆,沒有留心身邊的人和事,有可能壹生都在這樣的匆忙中疲憊不堪。當然,我們並不是要求妳事事留心,而是有意識地留心與妳相關的行業,也許在不經意間妳會有意想不到的收獲。
格力空調有個 "燈箱櫃式空調",它的發明過程也很偶然。
1995年,格力朱江洪在美國看到可口可樂自動售貨機的顏色很鮮艷,壹時靈感大發,"格力 "由此設計出了新的專利產品 "燈箱櫃式空調"。這種空調壹掃幾十年來的 "空調冷臉":櫃機上如詩如畫的 "水果",在原有的使用價值上又增添了幾分美感。
朱江洪的這番 "應景",讓空調 "變臉 "了,格力的多彩櫃機空調比市場上的同類產品值300多元。這種空調在國內外市場都很暢銷,而且因為擁有自主知識產權,沒有競爭對手,壹舉成為該公司上百種空調中利潤率最高的。
從日常生活中獲得創意靈感的例子很多,只要人人都是 "有心人",就會有更多的發明創造湧現出來。
美國有壹個牧羊少年叫傑福茲,他的工作是每天把羊趕到牧場,並監督羊群不要越過牧場的鐵絲網到鄰近的菜園吃菜就行了。有壹天,小傑福茲不知不覺在牧場上睡著了。不知過了多久,他被壹陣怒罵聲驚醒。他看到主人憤怒的眼神,大叫道:"妳這個沒用的東西,菜園都被羊群攪得亂七八糟了,妳還在這裏睡覺!"小傑弗斯嚇得不敢回答。這件事後,機智的小傑弗斯壹直在想,怎樣才能不讓羊群越過鐵絲網呢?他發現在有玫瑰花的地方並沒有更堅固的柵欄,但羊群因為害怕玫瑰花的刺,從來沒有翻過柵欄。"有了,"小傑弗斯高興得跳了起來,"如果我們在鐵絲網上加壹些刺,就可以把羊群擋在外面了。"於是,他先把鐵絲剪成5厘米左右的小段,然後在鐵絲上打結,當做荊棘。打結後,他再放羊,發現羊起初也試圖越過鐵絲網到菜園裏,但每次都被刺痛,嚇得縮了回去,被多次刺傷後,羊再也不敢越過柵欄了,小傑弗斯成功了。半年後,他申請了這項專利,並獲得了批準。後來,這種鐵絲網便風靡全球。
其實,在競爭激烈的商業社會中,也有不少商業精英善於從生活中發現細節,獲得靈感,從而成功開辟新的商業領地。
20世紀70年代中期,日本的索尼彩電在日本已經很有名氣,但在美國卻不被顧客接受,因此索尼在美國市場的銷售相當慘淡,但索尼並沒有放棄美國市場。後來,宇佐木肇成為索尼國際部的負責人。上任不久,他就被派往芝加哥。當宇佐木茂來到芝加哥時,他驚訝地發現索尼彩電在當地的寄售商店裏落滿灰塵,無人問津。
怎樣才能改變這種先入為主的銷售觀念呢?宇佐木茂陷入了沈思......
壹天,他驅車到郊外散步,在回來的路上,他發現壹個牧童正把壹頭大公牛趕進牛圈,而拴在公牛脖子上的鈴鐺在夕陽的余暉下叮叮當當地響個不停,在他的身後,壹大群牛跟在這頭公牛的屁股後面,溫順地走著 這壹幕讓宇佐木茂恍然大悟,。.....,他壹路吹著口哨,心情格外愉悅。試想壹下,壹群龐然大物居然被壹個孩子控制住了,為什麽?還不是因為牧童牽著壹頭牽牛。如果索尼能在芝加哥找到這樣壹家 "牽牛 "店率先銷售,豈不很快就能打開局面?宇佐木肇為自己找到了打開美國市場的鑰匙而興奮不已。
馬歇爾是芝加哥最大的電器零售商,宇佐木第壹個想到的就是它。為了盡快見到馬歇爾公司的總經理,宇佐木肇第二天壹早就去約見,但遞上去的名片卻被退了回來,因為經理不在。第三天,他特意選擇了壹個他認為經理會有空的時間,但得到的答復卻是 "出城了"。第三次拜訪時,經理終於被他的誠意打動,接見了他,但拒絕銷售索尼產品。經理認為索尼的產品被低價拍賣,公司形象太差。宇佐木茂非常恭敬地聽取了經理的意見,並壹再表示會立即著手改變產品形象。
回來後,宇佐木茂立即從寄售店收回了貨物,取消了削價銷售,並在當地報紙上重新刊登了大幅廣告,重塑索尼的形象。
做完這壹切後,宇佐木再次敲開了馬歇爾經理的家門。但他聽到的卻是索尼的售後服務太差,賣不出去。宇佐木茂立即成立了索尼特約維修部,全權負責產品的售後服務;重新刊登廣告,寫上特約維修部的電話和地址,並註明 24 小時為顧客服務。
屢次遭到拒絕,宇佐木茂依然態度堅決,他要求每個員工每天給馬歇爾公司打五次電話,詢問索尼彩電的情況。馬歇爾公司被反復的電話弄得暈頭轉向,員工們誤把索尼彩電列入了 "待交付清單"。經理大發雷霆,這次他主動召見了宇佐木茂,大罵他擾亂了公司的正常工作秩序。宇佐木茂微笑著等經理發完火後才對他說:"我已經來找過您好幾次了,壹方面是為了我們公司的利益,另壹方面也是為了貴公司的利益。索尼彩電是日本最暢銷的電視機,它壹定會成為馬歇爾公司的搖錢樹。"在宇佐木茂的巧舌如簧下,經理終於同意試銷兩臺,但有壹個條件:如果壹周內賣不出去,就立即搬走。
為了開個好頭,宇佐木鳩親自挑選了兩名得力助手,把百萬美元訂單的重任交給了他們,並要求他們放手去做,如果壹周內賣不出去兩臺彩電,就不要回公司.......
兩人果然不負眾望,當天下午 4 點,他們就傳來了好消息。兩人帶來了好消息。馬歇爾又增加了兩臺設備。至此,桑尼彩電終於擠進了芝加哥的 "領頭牛 "商店。隨後,在家電銷售的旺季,短短壹個月,居然賣出了 700 多臺。索尼和馬歇爾實現了雙贏。
有了馬歇爾這個 "領頭牛 "開路,索尼彩電在芝加哥的100多家專賣店就組團而銷,不出3年,索尼彩電在芝加哥的市場占有率就達到了30%。
不要以為機遇和創新是件了不起的事情,其實只要妳多留心身邊的人和事就會有很多靈感,關鍵看妳能否發現機遇,並用自己的智慧和努力將其轉化為現實。
很多人的成功來自於專門發現細節。對於這些人來說,沒有細節就沒有機會,關註細節就意味著創造機會。
日本壹家制藥公司從細節中找到了突破口,成功地解決了事情的難題,可以給我們啟示:
"靜脈輸液 "是給體質虛弱的病人輸液管裏補充營養的液體,以前的靜脈輸液都是密封在壹個大玻璃瓶裏;就像壹個大安瓿。壹旦病人需要輸液,醫護人員就會在玻璃瓶壁上開壹個小口,然後插入橡膠管進行輸液。每次都要在玻璃瓶壁上劃壹個小孔,非常麻煩,用起來要花費半天時間處理玻璃瓶;但 "點滴液 "是要輸進病人血液的,衛生程度要求非常高,不能為了圖方便而讓細菌混進去。有沒有壹種方法既能保證 "點滴液 "的衛生安全,又能方便醫護人員快速使用呢?
日本壹家制藥公司的社長瞄準了這壹 "不便",他想:"如果能在點滴瓶上花點心思,壹定會大受歡迎!......於是,社長向全體員工下達了命令:"我們壹定要做壹個方便的輸液瓶"。不久,壹位年輕的員工來到公司,提出了自己的建議:"我們能不能在玻璃瓶的瓶口上裝壹個橡皮塞,這樣輸液的時候,只要把針頭穿過橡皮塞,藥水就會從瓶子裏流出來。"公司對他的建議非常感興趣,立即為這壹建議申請了專利,然後制成成品並大量推廣。現在,這項小發明已被世界各國所采用,所有醫院都在使用這種 "無菌且使用極為方便 "的新型點滴瓶來滴註 "生理鹽水 "和 "葡萄糖"。"
這項簡單的專利由於應用廣泛,產品銷量非常大,制藥公司獲得的專利收入也非常多,從壹個農村小作坊 "壹夜之間 "成為日本最大的制藥公司之壹,聞名世界。
不要忽視細微的改進,有時越是小處,越能做出大文章。
但細節,因其小被人們忽視,從而釀成大禍,給人們帶來很多麻煩,有的企業就善於從細節入手,使局面得到了很大的改觀,有時甚至是徹底的改觀。
日本東芝電器公司1952年前後積壓了壹批電風扇要銷售,7萬多工人要打開銷路,費盡心思想了很多辦法,仍然沒有多大進展。
有壹天,壹個小職員向公司領導建議改變電風扇的顏色。當時,世界上所有的電風扇都是黑色的,東芝生產的電風扇也不例外。這位員工建議將黑色改為淺色。這個建議引起了公司領導的重視。經過研究,公司采納了這壹建議。第二年夏天,東芝公司推出了壹批淺藍色電風扇,受到了顧客的歡迎,市場上出現了搶購熱潮,幾個月內就售出了幾十萬臺。從此,在日本乃至世界各地,電風扇不再是千篇壹律的 "包子臉"。
這個例子很有啟發,僅僅改變顏色這個小細節,就開發出了煥然壹新、大賣特賣的新產品,甚至使整個公司因此度過了難關。這種改變顏色的創意,其經濟效益和社會效益何其巨大!
而想出這個點子,既不需要高深的科學知識,也不需要豐富的商業經驗,為什麽其他幾萬名東芝員工沒有想到,為什麽他們沒有想出來?為什麽日本和其他國家成千上萬家電氣公司幾十年來都沒有想到或提出呢?看來,主要原因是電風扇自誕生以來,其顏色壹直是黑色的。雖然沒有人做過這樣的規定,而且在長期的使用中逐漸形成了壹種慣例、壹種傳統,似乎電風扇只能是黑色的,不是黑色的就不是電風扇。這樣的慣例、這樣的傳統反映在人們的頭腦中,就成了壹種歷史悠久、根深蒂固的思維定式,嚴重阻礙和制約了人們在電風扇設計制造上的創新思維。許多傳統觀念和做法,它們的出現不僅有客觀依據,能夠長期存在並廣為流傳,而且往往也有其存在的基礎和理由。壹般來說,它們是前人經驗的總結和智慧的積累,值得後人繼承、珍惜和借鑒。但我們不能不註意和警惕:它們可能會阻礙和束縛我們的創新思維。
以細節為突破口,轉變思維方式,就會步入壹個新的境界。
創新的源泉,本質上就是突破思維定勢,在新的方向上多走壹步。就像切蘋果壹樣,如果不改變切蘋果的方式,就永遠無法看到蘋果裏面美麗的圖案。
美國有壹家生產牙膏的公司,其產品性能優良,包裝精美,深受廣大消費者的喜愛。記錄顯示,該公司前10年的年業務增長率為10%至20%,這讓董事會高興得跳了起來。但隨後幾年,公司業績停滯不前,每個月都保持同樣的數字。出於對業績的不滿,董事會主席召集全國經理壹級的高層管理人員開會,商討對策。會上,壹位年輕的經理站起來對總裁說:"我手裏有壹張紙,紙上有壹個建議,如果妳想采用我的建議,必須再付我 5 萬美元。"總統聽後非常生氣地說:"我每個月都給妳發工資,還有其他分紅、獎金。現在叫妳來開會討論,就得再付妳 5 萬美元。這不是太多了嗎?""主席先生,請您不要誤會。如果我的建議行不通,妳可以把它扔掉,壹分錢也不用付。"年輕的經理解釋道。"好!"總裁接過那張紙,看了看,立刻簽了壹張 5 萬美元的支票給年輕的經理。那張紙上只寫了壹句話:將現有牙膏管的管口直徑擴大 1 毫米。總裁立即下令更換新包裝。
想象壹下,如果每個消費者每天早上都擠出壹管比原來粗1毫米的牙膏,那麽每天的牙膏消耗量會增加多少。
這壹決定使公司第二年的營業額增加了 30%。
在努力提高產品銷量時,絕大多數人總是大力開拓市場,爭取更多的顧客,但如果換個思路,增加老顧客的數量,也能達到同樣的效果。
隨著社會經濟的發展,企業之間的競爭越來越激烈,能否在激烈的市場競爭中求得生存和發展,關鍵在於企業是否能夠針對消費者不同的消費細節,及時創新,生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此,科技創新必須與市場緊密結合。
1996年,海爾推出了中國第壹臺 "即洗式 "小型洗衣機。這款被稱為 "小神童 "的洗衣機填補了市場空白,成為引導消費者的熱門產品。像上海,最熱的時候壹天要換兩次衣服,頻率高但量小,5 公斤的洗衣機並不適合。在這種情況下,如果開發小型洗衣機,將會有很大的市場。其實,這是從消費者的消費細節出發的產品理念。
經過上百次的技術論證,研制 "小神童 "洗衣機的方案成熟後,海爾又專門向用戶發出了 "咨詢調查表",沒想到收到了5萬份回信,信中不僅有熱情洋溢的鼓勵,還有希望盡快購買這款洗衣機的希望,有的用戶甚至迫不及待地直接把錢匯到廠裏。用戶的呼聲、市場的需求讓開發人員心裏有底,他們加緊工作,經過多少個日日夜夜,終於讓 "小神童 "下了生產線,並最終壹舉成功,銷售形勢非常好。
海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步,他們時刻關註著市場的聲音。有人說"小神童 "雖好,可惜沒有甩幹功能,這個細節讓海爾人抓住了,於是技術人員隨即開發出了具有甩幹功能的新機器,壹下子在市場上形成了新的賣點。此後,又有新壹代的 "小神童 "問世,而每壹代都與市場需求息息相關。
在產品開發與市場開發方面,很多企業都存在著很不協調的現象,因此海爾建立了 "從市場中來,到市場中去 "的環新產品開發機制,產品創新必須與市場緊密結合。總之,用戶在日常生活中的不滿、遺憾和希望,這些細節都能準確地反映出市場潛在的需求點,據此開發的產品才會受到消費者的歡迎。可以說,市場上每壹個有待完善的細節,都是產品創新的題中之義。
敏銳地發現人們沒有註意或不重視的某個領域中的空白、冷門或薄弱環節,以小事為突破口,轉換思維,就會贏得新境界。
過去有句老話,叫 "巧撥千斤"。
壹千多斤的重物,任我們是個大塊頭,也無法把它搬走,但有了 "巧 "就不壹樣了,比如在它的底部裝上輪子、用杠桿、用滑輪等就是用了 "巧"。
對於現實中的問題,我們也應該這樣用 "巧"--用全新的視角去研究它、分析它,最終事半功倍地成功解決它。
美國著名科學家沃森年僅20歲時,就對生物化學和量子化學產生了濃厚的興趣,並對核酸和蛋白質做了壹些研究,系統地聽了壹些有關核酸和蛋白質的講座。
英國的凱裏是壹位學識淵博、經驗豐富的物理學家,對生物研究也有著濃厚的興趣。相同的愛好讓他們走到了壹起。
廣闊的科學視野和知識背景為他們的創作打下了良好的基礎,使他們能夠以全新的視角審視和探索生物學的奧秘。
從建立DNA大分子模型開始,他們就與其他科學家有著很大的不同:其他科學家只是在自己的專業範圍內對DNA進行單壹的研究,或者局限於DNA本身的化學結構,而他們卻始終結合功能和各種綜合信息來探索DNA的結構。
他們從壹個全新的角度--通過DNA大分子的模型結構及其活動特性--來研究和描述生物 "自我復制 "的遺傳行為,這本身就是壹個前所未有的大膽創造。
他們找到了壹條快速成功的捷徑,僅用了18個月就創建了DNA大分子的雙螺旋模型。
正是這兩位生物學上的無名小卒,把壹群走在他們前面的著名科學家甩在了身後。
如果能從壹個全新的角度去觀察和思考壹件事物或壹個問題,尋求對它更深刻、更全面的認識,就會為問題的最終解決創造更多更好的條件。
甲、乙兩家公司都生產鞋子,為了尋找更多的市場,兩家公司都向世界各地派出了大量的推銷員。這些推銷員非常努力地收集人們對鞋子的需求信息,並把這些信息反饋給公司。
有壹天,A公司聽說赤道附近有壹個小島,島上有很多居民,想去那裏開拓市場,於是就派業務員去島上了解情況。不久,B 公司也聽說了這件事,他們擔心 A 公司會壟斷市場,於是也派業務員前往該島。
兩名業務員幾乎同時登島,他們發現這個小島相當封閉,島上的居民與大陸沒有任何聯系,世世代代靠捕魚為生。他們還發現,島上的人衣著簡單,幾乎都光著腳,只有那些在礁石上撿海蠣子的人為了躲避礁石夾腳,才在腳上綁上海草。
兩位推銷員壹到島上,立刻引起了當地人的註意。他們望著陌生的客人,喃喃自語。最讓島民驚訝的是客人腳上穿的鞋子。島民們不知道那是什麽鞋,所以稱之為腳套。他們發自內心地想:給腳穿上 "腳套",豈不是很難嗎?
A公司的推銷員看到這種情況,心裏涼了半截。他想:"這裏的人沒有穿鞋的習慣,我們怎麽能建立起鞋子的市場呢?向不穿鞋的人賣鞋,不等於向盲人賣圖畫書,向聾人賣收音機嗎?他二話沒說,立即乘船離開了小島,回到了公司。在寫給公司的報告上,他說:"那裏沒有人穿鞋,不可能建立起鞋子的市場"。
相反,B 公司的銷售員看到這種情況後欣喜若狂,他覺得這是壹個極好的市場,因為沒有人穿鞋,所以鞋的銷售壹定大有可為。他留在了島上,並和島上的居民交上了朋友。
他在島上住了很多天,挨家挨戶做宣傳,告訴島上的居民穿鞋的好處,並親自示範,努力改變島上居民赤腳的習慣。同時,他還把自己帶來的樣品送給壹些居民。穿上鞋子後,這些居民感到寬松舒適。他們再也不用擔心走在路上會紮腳了。第壹次穿鞋的居民還向同伴們宣傳穿鞋的好處。
這位認真負責的推銷員還了解到島民的腳因為多年不穿鞋,與普通人的腳有些不同,他還了解了島民的生產生活特點,然後向公司寫了壹份詳細的報告。根據這些報告,公司生產了壹大批適合島民穿的鞋子,這些鞋子很快就銷售壹空。不久,公司又生產了第二批、第三批 ......B 公司終於在島上建立了皮鞋市場,並狠狠地賺了壹筆。
同樣是面對赤腳的島民,有的人認為沒有市場,有的人認為市場很大,兩種不同的觀點說明了兩者在思維方式上的差異。簡單地看問題,確實會得出第壹個結論。但我們欣賞後壹種推銷員,他有發展的眼光,他能從 "無鞋 "的現實中看到潛在的市場,明白 "無鞋 "可以變成 "愛鞋"。他能從 "無鞋 "的現實中看到潛在的市場,明白 "無鞋 "可以變成 "愛鞋"。他為此付出了艱辛的努力,並取得了成功。
這就好比切蘋果,壹般人切蘋果習慣於以果蒂、果柄為刀尖豎著切,壹分為二,但如果妳試著把它橫著放在桌上,再切開,就會發現蘋果上有明顯的五邊形圖案。這不禁讓人感嘆,吃了這麽多年蘋果,我們從來沒有意識到蘋果裏面會有五邊形的圖案,只是換了壹種切法,就發現了壹個鮮為人知的秘密。
美國摩根財團的創始人摩根並不富裕,夫妻倆靠賣雞蛋維持生計。但高大健壯的摩根賣雞蛋的收入遠遠低於瘦弱的妻子。後來他終於弄清了原委。原來,他用手掌托著雞蛋叫賣,由於手掌太大,人們的視覺誤差傷害了摩根的眼睛,他馬上改變了賣雞蛋的方式:把雞蛋放在壹個又淺又小的托盤裏,銷售情況果然有所好轉。摩根並不滿意。既然眼睛的視覺誤差會影響銷售,管理的學問就更大了,這激發了他對心理學、商業、管理學等的研究和學習,終於創建了摩根財團。
無獨有偶。壹位商人從電視上看到明代博物館裏有壹種被稱為 "龍洗 "的青銅盆,盆邊有兩只耳朵,雙手搓著盆耳,盆裏的水就能濺起壹簇簇水珠,長達壹尺多,十分奇妙。商人心想,何不仿制此盆,將其擺放在旅遊景點或人流量大的地方,讓遊客自己搓,經營者收費,豈不是壹條很好的生財之道?於是他找專家分析研究,試制成功後投放市場,效果出奇的好。博物館裏的青銅盆只具有觀賞價值,而將這種經營方式模仿推向市場,取得了良好的經濟效益。標新立異者往往能突破人們的思維常規,反常識,在 "奇 "字上下功夫,想出奇特的經營招數,贏得出奇制勝的效果。
亨利-蘭德平日裏喜歡給女兒拍照,每次女兒都想馬上拍到爸爸給她拍照的照片。於是他壹跟女兒說,照片壹定要全部拍完,等底片卷回來後,從相機裏拿下來,再送到暗房裏用特殊藥物沖洗。而且,底片洗完後,還要用強光照射,讓它反射到其他紙張上,再用藥物沖洗壹遍,壹張照片才算完成。在向女兒解釋這些的時候,他在心裏問自己:"等壹下,難道不可能制造壹種同時沖洗照片的照相機嗎?稍有攝影常識的人聽到他的想法後都異口同聲地說:"不可能。"他們列舉了十多個理由,說 "這簡直是癡人說夢"。但他並沒有被這些批評嚇倒,於是他對女兒說的話變成了壹個契機。最後,他排除萬難完成了 "寶麗來相機"。相機的效果和他女兒希望的壹模壹樣,蘭德企業由此誕生。
亨利-福特也是壹個了不起的人。直到 40 歲,他的事業才獲得成功。他幾乎沒有受過正規教育。在建立了自己的商業帝國後,他將註意力轉向了制造八缸發動機。他召集他的設計師們說:"先生們,我需要妳們制造壹臺八缸發動機。"這些聰明、受過良好教育的工程師精通數學、物理和工程學,他們知道什麽可以做,什麽不可行。他們以壹種寬容的態度看著福特,好像在說:"讓我們遷就壹下這個老家夥吧,不管怎麽說他才是老板。"他們非常耐心地向福特解釋,從經濟角度來看,八缸發動機是多麽不合適,以及為什麽不合適。福特沒有聽進去,只是不停地強調:"先生們,我壹定要壹臺八缸發動機,請妳們造壹臺吧。"
工程師們心不在焉地工作了壹段時間後,向福特匯報說:"我們得到的印象是,制造八缸發動機是不可能的。然而,福特先生並沒有被輕易說服,他堅持說:"先生們,我壹定要有壹臺八缸發動機;讓我們加快速度去做吧。於是,工程師們再次行動起來。這壹次,他們比以前更加努力,花費了更多的時間,投入了更多的資金。但他們給福特的報告和上次壹樣:"先生,制造八缸發動機是完全不可能的。
然而,對於福特來說,"不可能 "在他的字典裏是不存在的,他用流水線、每天五美元的薪水、T型車和A型車改善了工業。亨利-福特看著大家說:"先生們,妳們不明白,我必須要壹臺八缸發動機,妳們要為我制造壹臺,現在就制造吧。猜猜接下來發生了什麽?他們制造出了八缸發動機。
老想法不壹定是對的,新想法也不壹定是錯的,只要打破思維枷鎖,跳出思維定勢,妳就會像蘭德和福特壹樣成功。