王老吉和加多寶的銷量和命運會發生什麽變化？

2011年王老吉罐裝規格實現銷售額160億，盒裝規格20億，根據營銷經驗推算，個人觀點為變化後加多寶和王老吉雙雙加和的上限不會超過180億；盒裝受變化的影響，上半年銷量會上升；罐裝銷量會下降，最終更可能是全年的六分之四或七分之三；去年年底前生產的絕版罐裝王老吉會受到市場追捧。即使銷售規模與上年持平，凈利潤也會大幅下降，大量成本花在廣告投入、渠道和網絡建設、工廠投入，以及終端促銷和價格戰上。兩家都在打，其他品牌的涼茶也在本著摩拳擦掌躍躍欲試的漁夫心態，比如和其正的廣告就不再是陳道明為代表的成熟紳士，而變成了壹群年輕人的群樂享受，不過這個跨度有點大，如果前面恰好是年齡圈和身份圈，不知道這個品牌還要不要繼續做自己的歸屬。如果是年輕壹代，又會覺得品牌包裝有點板，笨重有點老，味道也有點藥味。在進行品牌延伸時，並不是把廣告目標換成妳想拓展的人群，或者人雲亦雲那麽簡單。飲料的定位要麽是全民最大化，要麽是專屬人群定位，以打造忠實消費者。從後者拓寬過渡為前者增加消費群是正常合理的，但如果都是專屬人群定位就不能從南極搖到北極，從成熟經營型直接跨越跳槽的天真，既不會找到北極，也只能被妳拋棄。北方市場的涼茶除了沒有更具代表性的品牌外，但就快消品而言，消費者對產品的更新頻率非常快，廣藥不要簡單地認為擁有了王老吉的商標，就能毫不費力地復制其以往的銷量和輝煌。其他涼茶品牌也不要簡單地認為鷸蚌相爭、兩強熱戰所留下的市場空白都是自己的，可樂、果汁、礦泉水、運動飲料都在 **** 享有同樣的市場，誰的營銷做得好，誰的市場份額就大。包括加多寶也不要簡單地認為自己只是換了個王老吉的名字，脫掉了印有王老吉三個字的馬甲，其他什麽都沒變，消費者還是會認可這種口味的感覺。市場是變化的，壹切圍繞著市場規律，圍繞著渠道、終端和消費者的選擇，誰有這些誰就有銷量，並不會因為妳是誰，妳喜歡誰而有所特別。我們沒有很強的信心，認為壹個沒有快消品經驗的藥企能夠接手王老吉這樣壹個成熟的快消品牌，因為王老吉已經風生水起很久了，快消品和藥品是兩個不同的領域，從團隊到渠道都需要重新建立。只因之前已有加多寶為其打下了良好的強勢品牌沈澱和基礎，依靠這些積蓄和積累還能享受壹段時間。但快速擴張的同時，人力能否跟上、管理能否跟上、成本控制能否跟上、營銷能力能否跟上、市場服務能否跟上？壹系列問題撲朔迷離。市場也將廣州藥業的接盤與此前加多寶接盤時代的銷售額和增長率進行了橫向對比。雖然對於廣州藥業來說，利潤增長是肯定的，只是多和少、快和慢的問題，如果成本控制不好或者銷售財務控制不好，國家的巨額投入也是有巨大風險的。如果銷量比加多寶時代相差太遠，將是行業以新版黃世仁為代表的產品別人做大復蘇的現實，自己做與做不好，弄得裏外不是人。非常時期，考驗非常能力。之前順水養生習慣的加多寶在天災人禍面前是否有足夠的抗壓能力、快速反應和處理能力、營銷能力是否真的像宣傳的那樣強都有待市場現實的檢驗。之前可以靠重金壹擲隔著電視機隔著時空和消費者做情感溝通，那麽當真正面臨危機時就會感覺加多寶和消費者、合作夥伴包括媒體的溝通不直接不及時不主動不煽情不有力，也會在事件處理的過程中爆出壹些本不該出現的負面新聞。穩定是面對變化和困境需要首先做到的，穩定員工和所有合作夥伴，穩定軍心，穩定消費者，穩定渠道，穩定終端。即使人員調整也需要本著員工自願的原則，願意去其自由合理的體現，願意以壹當十。如果此時自亂陣腳得不償失。妳不想棄的兵卒對手會照單全收，對手自己摸索也需要時間找不到門路，就由妳來送上門。如果用棄兵來對付妳，知己知彼，方能百戰不殆。妳之前對他們傷害有多深，妳對他們有多冷酷無情，事後都會全部加倍地還給妳。這就是為什麽我們寧願在戰場上多壹個朋友，也不願多壹個敵人。即使有動蕩，企業也要善待每壹位追隨自己的員工，發揮大家的合力，共同度過難關。延伸到企業外部的合作夥伴和消費者，得到的支持越多，就能越早走出困境。支持需要依靠心與心的主動坦誠交流，與消費者、合作夥伴的各種內外溝通，加多寶還很欠缺，缺乏大品牌的造勢能力和溝通引導能力。品牌除了要有硬廣告實力，還要有符合其領導特質的精髓和內涵。完整的營銷才能打造完美的品牌，其實加多寶的今天也是彌補了以前在實質營銷和實質管理上欠下的功課，蛻變是痛苦的，但也意味著新生。做到這些，最大的競爭對手永遠只有自己。我們期待加多寶的新生。