項目經理作為項目部，自然占據管理的核心地位，他的組織、管理、溝通、協調能力，甚至人格魅力都是極其重要的。可以說，項目經理對項目的成敗起著決定性的作用，因為他是負責項目的最高決策者。壹個具有全局視野和戰略地位的領導者，能夠在千頭萬緒中抓住重點、關註重點，能夠充分授權下，抓大放小。
壹個項目光有壹個強有力的項目經理是不夠的。作為項目組的核心，項目總工程師、生產經理、合同經理、安全總監缺壹不可。他們負責技術、質量、進度、成本、合同和安全，這些構成了項目管理的所有要素。這些方面相互制約，相輔相成。所以，只有把項目組成員緊密團結在項目經理周圍，才能保證令行禁止，令行禁止，互相支持。項目組不僅要講民主，共同討論重大問題，要開誠布公，不專斷，不排外；同時也要註重集中，在充分調查事實、協調各方意見的情況下統壹意見。達成共識後，內外政府要壹致行動。這樣，組建壹個強大的項目管理團隊將事半功倍，這是項目管理成功的關鍵要素。
第二，成功的團隊建設
壹個項目部有幾百個經理，最少幾十個人，* * *壹起組成壹個項目管理團隊。作為施工單位的施工員，他經常輾轉於大江南北，居無定所。就像“鐵打的兵帶著流水”，這樣的項目管理團隊有其特殊性。項目管理部其實是壹個臨時組織，隨著項目的開始而成立，隨著項目的完成而解散，不斷有人被調動和離開，也有人被補充。人際關系的變化和工作內容的變化無時無刻不在發生。那麽，怎樣才能建設這樣壹個團隊，怎樣才能塑造像李雲龍那樣的“亮劍”精神呢？無論時空如何變化，精神始終在，鬥誌永存？
項目本身的特點註定了項目管理的辛苦和枯燥。再加上工作任務重，精神壓力大，情緒抑郁很常見，所以項目的人性化管理很重要。它需要營造愉快的工作氛圍，組織各種活動，如旅遊、球類運動、演講比賽、文藝演出，甚至不定期的項目聚餐，以充分發揮年輕管理者的才能，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，增強項目戰鬥力。這些活動，作為項目的領導小組，不僅要大力倡導和支持，還要盡可能地參與，效果是明顯的。
第三，前瞻性管理規劃
古人雲:凡事預則立，不預則廢。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰略指導意義。項目管理的內容非常廣泛。如果沒有系統的、前瞻性的項目管理規劃，勢必處處受制，導致盲目行為。“項目失敗不是在最後，而是在開始”，可見項目管理策劃的重要性。
項目管理策劃應在項目立項之初進行，壹般包括管理目標、管理模式、組織結構、項目經理授權、總進度計劃、現場管理人員流動、分包方案、材料采購方案、施工機械及監控設備配置方案、辦公設備配置方案、現場臨建方案、臨水供電方案、總平面布置圖、主要技術方案、現場作業人員流動、資金流動計劃、預算費用。項目管理計劃由項目部和總部組織共同編制，切實可行，科學合理，具有可操作性。策劃內部批準後，所有項目管理人員進行交底，做到人人熟悉，自覺執行，貫徹執行。在實施過程中，我們會不斷檢查，及時糾正偏差，確保大方向是好的，大目標不偏。
第四，嚴格的系統評估
對項目最有效的管理還是制度。建立系統的管理體系並嚴格執行，是整個項目管理體系運行的保證。這裏的制度含義很廣，既包括項目內部管理制度，如例會制度、崗位責任制、人員考核制度、內部工作流程等，也包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法。比如工期，在確定每個節點的目標時，要與分包商簽訂目標責任書，約定獎懲金額，嚴格進行流程和節點考核，及時兌現。同時，還應建立專門的總承包和分包管理制度，明確總承包和分包的管理職責、管理流程和管理要求。
大多數企業都建立了各種項目管理制度，但是不能照搬。每個項目都有自己的特點，在制定各種制度時要根據自己的情況進行調整，甚至很多制度需要重新建立或自創。制度的制定必須是可執行的。我們經常會發現，很多目標壹開始就定的太高，完成不了，但在壹些壓力下還是簽了，最後完成不了，處罰難以執行，破壞了制度的嚴肅性。
五、謹慎選擇分包
我們常說“成功就是勞動，失敗就是勞動”，可見分包選擇非常重要。國內建築市場經過近30年的快速發展，特別是近年來擴大內需的政策，促成了建築市場的極大繁榮，造就了壹大批實力雄厚的專業分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍吸收了大量農村剩余勞動力，主管部門逐步規範管理，成立了大量勞務公司。但不可否認的是，這些分包大多是個人行為，大多是空殼。勞務公司沒有相應的管理機構，更不用說管理，也沒有相對固定的技術工人。法律債務執行能力很差。遇到勞資糾紛或勞資糾紛，采取回避、隱瞞或推諉的方式，把總承包推到前面。
所以大部分公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍非常有限。隨著公司合同額的急劇增加，承接的項目越來越多，原來的分包已經不能滿足項目的需要，出現了分包拉工找臨時工的情況，對項目進度和質量的管理產生了負面影響。為此，總承包商試圖引入新的團隊，尋求擴大分包選擇空間。但由於對新隊伍的不了解，以及這些隊伍素質良莠不齊，與原有隊伍相比差距較大，甚至有的隊伍半途而廢，直接導致總承包商不敢大膽使用，成為目前很多施工企業遇到的困境。
即便如此，培育壯大長期合作的分包隊伍仍然是施工企業發展的必由之路，而培養壹支關鍵時候能拉、能沖、能贏的分包隊伍，才是做好工程的保證。這就需要從公開招標、繳納履約保證金、控制勞動力來源、實行實名制登記、發放工人工資等方面加強管理，降低管理風險。
不及物動詞強大的技術支持
多年來，外國建築師以不同形狀的設計在中國紮根，如著名的國家大劇院、中央電視臺新址、國家體育場、國家遊泳館和新昆明機場。這些設計極其大膽，都是結構復雜的異形空間結構，很多技術都是世界首次采用。
面對這些龐大復雜的結構，強大的技術支持顯得尤為重要。比如國家大劇院整個網殼結構的預拱度控制，確保網殼的曲線和弧度最終滿足設計要求；央視新址兩個巨型懸挑鋼結構如何預拱度並保證準確合攏:國家體育場大量不規則異形鋼結構的制作和安裝；昆明新機場七根巨型鋼帶彎扭構件的加工制作與安裝。
這些技術難題大多是世界級的，既是挑戰也是機遇。項目部必須配備足夠的技術管理人員，由壹位經驗豐富、意誌堅定、能力強的領導負責開展大量復雜細致的技術工作。同時，還需要借助國內資深專家進行廣泛的咨詢、論證和鑒定。除了這些引人關註的關鍵技術問題，更多的技術問題是零碎繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、數據、深化設計等。作為技術負責人，必須時刻關註這些問題，安排合適的、勝任的人員，並有很強的預見性和計劃性，通過技術例會制度來安排、執行和檢查，避免出現意外問題，造成不良影響和不必要的損失。
七。有效的風險控制
毫無疑問，當前建築市場的競爭，尤其是公共建築等高端領域的競爭，已經到了白熱化的程度。許多企業為了中標，被迫接受巨額預付款，嚴重壓縮工期和削減大量業主分包，采取低價中標等方式生存發展，這無疑增加了項目管理風險。作為中國普遍存在的客觀情況，短時間內很難改變。因此，有必要認真分析項目管理風險，並采取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質量風險、安全風險、成本風險和勞動力風險。
對於合同風險，要盡量通過耐心細致的合同談判來規避，對於明顯不合理、不公平的條款要做大量的說服工作，對每壹個條款都要認真分析、推敲，避免合同出現重大誤解和陷阱。
對於工期風險，往往是因為招標是業主規定的，必須響應招標文件。這些被嚴重壓縮的工期往往伴隨著巨額的延期罰款。面對這種情況，壹方面需要強有力的施工組織，先練好內功，保證工程順利進行；另壹方面，利用不可抗力因素、工程款、非承包商自身原因來強化工期索賠。最重要的是利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方和諧的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協議，或重新確定業主認可的工期節點目標，以化解工期風險。