摘要：本文從品牌文化、運作模式、營銷技術以及人力資源與營運管理等四個方面比較了Carrefour與Tesco兩者在韓國市場上不同的本土化戰略，分析了兩大企業成敗的原因，從而得到了滿足普通消費者需求、註重解決文化沖突、以合資或合作的方式占領國際市場等壹系列值得中國零售企業學習的經驗與啟示。
關鍵詞： 跨國零售企業；本土化戰略；韓國市場
壹、引言
自上世紀九十年代以來，跨國公司“思想全球化，行動本土化”的國際經營戰略準則就壹直是企業家和學者的熱門議題。兩者看似矛盾，實則相輔相成。尤其是本土化戰略，它無疑是實現企業跨國經營的重中之重。
所謂“本土化”是指跨國企業在海外從事生產和經營活動過程中，為迅速適應當地的經濟、文化、政治環境，充分滿足當地市場的需求，而在技術開發、資金籌措、人力資源、運作管理、市場營銷等方面實施當地化策略，具體可包括適應當地文化，利用本地經營人才和資源組織生產、銷售與提供適應特定地域的產品和服務等等。
零售行業是直接向消費者提供商品的流通行業，其生產經營活動是為了滿足消費者的需求。零售業想要實現國際化擴張，壹方面必須通過在他國設立分支機構來實現，並且它所面對的服務對象是深受國內文化環境影響的普通消費者；另壹方面，與其他行業相比，零售業往往會受到東道國在政策和法規上的更多限制。所以，本土化戰略對跨國零售業公司就顯得格外重要。
二、Carrefour與Tesco在韓國本土化戰略的比較
（壹）案例背景。
Carrefour是法國最大的國際化零售企業，全球第二大連鎖零售商，2008年被列入《財富》雜誌全球500強企業的第33位。而Tesco（樂購）是英國第壹大零售商，全球排名第三。兩大企業分別在1996年和1999年進入韓國，但各自的命運卻迥然不同。前者在2006年發表了《Carrefour正式確認撤離韓國》的聲明，承認經營失敗；而後者目前在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店，截至2008年2月，實現的銷售額約為27億英鎊，是惟壹壹家在韓國成功運營的大型外國零售商。同樣是全球知名的零售企業，有著成熟的經營理念和豐富的實踐經驗，卻在韓國市場上運營大相徑庭。導致這個結果的原因多種多樣，但是通過比較兩大零售企業在韓國的本土化戰略，從中不難發現本土化戰略的成敗是導致兩大企業不同命運的最大原因。
（二）比較分析。
下面從品牌文化本土化、運作模式本土化、營銷技術本土化以及人力資源與營運管理本土化四個方面將Carrefour與Tesco進行比較。
第壹，品牌文化的本土化戰略。事實上，Carrefour與Tesco在韓國的投資方式是完全不同的。前者是獨立註資，直接進入韓國市場；而後者則是與韓國知名的三星集團合作，采用合資的方式進入。盡管Tesco在合作之初已持有企業89%的股份，但是他們仍將“三星”加在品牌名稱的前面，將其店鋪的命名為“Samsung-Tesco Home Plus”。據相關的調查研究顯示，韓國排名第壹的“三星”品牌其價值在2000年已達到了52億美元。Tesco每年向三星集團額外支付4億美元作為品牌使用費，盡管如此，他們已經省去了大量的前期推廣費用與客戶開發成本，並迅速獲得了消費者資源。事實證明，Tesco的這壹做法取得了極大的成功，“三星”在韓國國內的知名度不僅可以抵消人們對於Tesco這壹個外來品牌的反感，而且還迅速贏得了國內消費者的信任與青睞。與之相比，Carrefour雖然在法國乃至世界範圍內都是首屈壹指的品牌，但是對於有著較強排外心理的韓國人來說，接受壹個外來品牌的程度和速度遠不及接受“Samsung-Tesco”這樣壹個混合型的品牌。
事實上，Tesco選擇三星作為合作夥伴是其成功的最大因素。三星在韓國的成功背景給Tesco帶來的不僅僅是品牌上的效應，而且還給其經營活動帶來了巨大的便利與利益。Tesco這種先與投資東道國零售企業合資，進而再謀取合資企業中的控股權，達到全面進入投資東道國目的的方式被證明是非常有效並且穩健的戰略。
第二，運作模式的本土化戰略。“科學化選址”被稱為是Carrefour六大黃金定律之壹。依據“郊區包圍市中心”的策略，他們多在單位租金相對便宜而占地面積更大的郊區設立自己的賣場，公***汽車8公裏車程，不超過20分鐘的心理承受力是他們選址的原則之壹。但是，韓國消費者並不像歐美消費者那樣周末開車前往超市壹次性采購壹周所需的商品。韓國人尤其是為數眾多的家庭主婦十分講究新鮮度，如果每天要到交通不便的遠郊購買食品，即便是價格便宜也無法吸引到他們。Samsung-Tesco的門店多設立在距市中心較近、交通便利的地段，在選址策略上更加符合韓國人購物的習慣。此外，在同行競爭中，韓國本土的零售企業是最為強勁的對手。Tesco選擇先在首爾之外的二級城市設立店鋪，在與較弱的對手競爭中獲勝而得到信心與實力上的增強，進而全面占領韓國市場。
在經營模式上，Tesco推出了“復合購物（multi-shopping）”的概念，其商場分為多層，除大型的超市之外還開設各式餐廳、服裝店、照相館、花店等，使其整體上具備了類似於百貨店的功能。在韓國，人們去賣場購物並不單單是為了采購日常生活必需品，他們還希望在那裏獲得更多的娛樂與休閑。這樣的做法跟韓國本土零售企業的運作模式如出壹轍。而Carrefour在其運營之初則完全缺乏這方面的考慮。他們的賣場規模巨大，但僅僅是單純地完成了壹家超級市場的功能，而忽視了韓國人對於復合消費的需求。
此外，與當地供應商的配合程度決定了跨國零售企業的經營成本。像Carrefour和Tesco這樣的大型零售企業，主要是靠低價策略來獲得利潤。因此，控制成本是運營中至關重要的壹步。然而，韓國是壹個較為特殊的市場，韓國經濟主要由數量較少的幾個家族集團控制，這些企業的業務範圍可謂無所不包。單單三星集團旗下就有數量可觀的這類制造企業，Tesco因為與三星集團合作而快速、便捷地與當地供應商建立了聯系，擁有了豐富而且低成本的商品資源。相比之下，單打獨鬥的Carrefour就自然而然地處於了劣勢地位。無法實現低成本控制對於以薄利多銷為戰略優勢的Carrefour而言，無疑是致命的。另外，Carrefour向供應商收取進場費是其利潤的壹大來源。但是，這在韓國這是行不通的。因為韓國法律規定，“大規模銷售性企業在對供貨商提供的商品進行促銷時所產生的不直接與供貨商有關的費用，不得要求供貨商來承擔。”因此，Carrefour又變相蒙受了利益上的損失。
第三，營銷技術的本土化戰略。零售企業需要直接面對消費者，其服務是提供商品供消費者購買為主，所以這就要求零售商必須在商品結構、服務等方面盡可能地滿足當地消費者的習慣和要求。壹般來說，韓國人會每天前往超市購買當天所需要的食品，所以在商品中必須有充足的新鮮食品。Tesco在門店提供的新鮮食品比例大約為40%，而Carrefour卻只有30%。韓國本土的超級市場在裝修和商品陳列上雖遜於高檔百貨店，但是他們提供同樣質量的服務。Carrefour與Samsung-Tesco相比起來，在服務上顯得較為粗放，無形中拉遠了與消費者之間的距離。此外，韓國國內的商品陳列臺高度壹般是1.6米至1.8米，而Carrefour陳列臺的高度是符合歐洲人身高的是2.2米，韓國人普遍感到不習慣。類似的細節不難反映出Carrefour在經營理念上缺乏“入鄉隨俗”的精神，這不能不說是壹個嚴重的錯誤。
第四，人力資源與營運管理的本土化戰略。Carrefour在韓國設立分公司，但並不放手使用本國人擔任要職，初期其總經理和店長均由法國人擔任。但是對運營速度較快的零售業而言，具體的業務都要同總公司協商，公司的決策過程緩慢而導致業務效率低下。而Samsung-Tesco的總經理是壹直在三星公司任職的韓國人，其管理層中除了3個人由英國總公司派遣而來，其余都是韓國本地人。Tesco不僅在人力分配上大膽起用本地員工，而且英國總公司將經營與決策的權力全權交給了韓國的管理團隊。另外，Carrefour與普通員工的矛盾也比較突出。根據韓國勞工部的統計，2004年7月1日***有5600名韓國Carrefour員工由於工資待遇問題而罷工，致使韓國Carrefour所有門店關閉壹天。
綜上所述，我們不難發現Carrefour在進入韓國市場之後，仍然固執的沿用其全球化的統壹模式來展開經營活動，尤其運作模式和營銷技術上忽略了韓國人的消費習慣與偏好。而Tesco與三星集團合作，采用了迂回的戰術，卻達到了最終成功的目的。
三、兩大零售企業在韓國經營成敗的啟示
首先，對於跨國零售企業來說，本土化戰略應當以滿足當地消費者的需求為準則。從Carrefour與Tesco兩個成敗案例的比較中不難看出本土化戰略對於跨國零售企業的重要性。而零售企業的本土化歸根結底是為了滿足當地消費者的需求，從而占領東道國的消費市場。Carrefour與Tesco作為兩大國際級的企業都擁有各自完善的經營理念。但是，Carrefour在進入韓國市場後壹直固守自己的全球化經營模式，在運作和營銷等諸多細節方面忽略了消費者的需求，這正是他們失敗的最大原因。對於跨國零售企業來說，不了解東道國消費者的習慣，不迎合當地消費者的偏好，就會失去成功發展的可能性。
其次，通過適當的本土化戰略化解在跨國經營中的文化沖突。文化深深影響企業的經營，尤其在跨國經營中，來自不同民族背景的人有不同的思維方式和行為習慣，容易在企業內外部形成摩擦，這就是文化沖突。如何化解不同文化所帶來的矛盾沖突是企業在跨國經營過程中值得思考的問題。Carrefour在韓國經營過程，由於主要管理層為法國人，他們與普通員工之間就因為文化理解上的不同而造成壹系列的勞資糾紛；另外，Carrefour固守自己的國際經營理念，在營銷過程中忽視了許多細節因素——比如貨架高度、商場功能、商品結構等而失去了當地消費者的喜愛。事實上，通過壹些本土化的策略是可以化解文化沖突的。比如，企業在投資前對東道國的文化環境進行評估。對東道國環境進行多方面的綜合了解，重點了解當地的風俗習慣、歷史傳統、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相關方案。又如，註意在東道國樹立良好的形象，擔負壹定的社會責任，以壹個健康向上的企業形象，加深外部環境中顧客、供應商還有政府等壹些組織對其的良好印象。這樣就可以從內外兩個方面來解決不同文化給企業所帶來的沖突。
再次，在國際擴張的過程中，曲線進入東道國市場的方式是壹種有效而穩健的方式。合資與合作是零售企業實現跨國經營的壹條捷徑。總的來說，Tesco在韓國經營的成功，最大的原因是在於它選對了合作夥伴。三星集團帶給Tesco的是壹個成熟而響亮的品牌名稱，完善而低價的進貨渠道，單單這兩點，對於壹個外來的零售企業來說已經是巨大的利益了。盡管Tesco在進入韓國市場之前就已經是世界排名第三的大型零售企業，但是他們在韓國市場上顯示出了良好的耐心。1999年，Tesco與三星集團合資成立Samsung-Tesco Home Plus店，Tesco當時占合資企業89%的股份，而到2007年7月，股份額已升至99%。相比之下，Carrefour早於Tesco進入韓國市場，但實其采用直接進入的方式，表現出壹系列的“水土不服”而最終退出韓國市場。Tesco通過與當地零售商合作的方式撬開了堅硬的韓國市場之後，還虛心地逐漸本土化，改變自身以適應市場，最終在強勢的本土零售業中取得壹席之地，其國際化本土化的經營理念和態度得到韓國消費者的認可。Tesco這種跨國經營方式在泰國等其他亞洲國家也獲得了成功。隨著中國零售企業的不斷發展與成熟，將來也會有越來越多的企業走出國門，由合資合作而展開步步為營的營運戰略是值得我們借鑒的壹條途徑。
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