現象壹:互相拆臺，沒有合作意識。
互相拆臺的原因有兩個——利益和責任。利益是每個人的利益，但責任不是。有些責任是大家的責任，有些責任必須自己承擔。在這種情況下，如果有問題，他們不是試圖解決它，而是推卸它。結果就是互相拆臺，說對方的錯，跟自己沒關系。歸根結底，是團隊缺乏合作意識，妳我區分太多，成為敵人，而不是同壹戰線的戰友。
這件事發生在H乳業公司的銷售部和售後服務部。銷售部門在社區銷售活動中發展了大量訂奶用戶，這些訂奶用戶的牛奶由售後服務部門配送。經常出現的情況是，銷售部門的員工不管售後服務部門的工作實際，承諾把牛奶送到客戶家門口，七樓八樓。售後部門呢？在沒有既得利益的情況下，為了保證大部分客戶的交貨時間，我們幹脆“忘記”了那些住在高樓裏的客戶。
顧客沒有收到訂購的牛奶，所以他不得不投訴。投訴的結果是銷售部和售後部互相推諉，售後部說七八樓需要收費。他們怎麽能不付錢就被送來呢？銷售部說，有客戶就要送。只考慮自己的利益，不考慮自己的責任，沒有合作意識。
現象二:各自為政，削弱了團隊的力量。
每個部門都是公司的有機組成部分。如果各個部門不能形成統壹的意見，用同壹個聲音面對市場，都認為自己是公司的老大，各自為政，處理來自市場的問題，就無法形成合力，削弱整個營銷團隊的力量。
H乳業公司在成立初期，面臨著來自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場沖擊。經過調研決定，以社區為突破口成立了售後服務部，與銷售部門的社區直銷部合作，通過優質的牛奶產品和近距離的配送來保證牛奶產品的新鮮度，因為消費者想喝牛奶，如果價格合理，可以方便食用，為什麽不選擇這款產品呢？
但在H公司執行過程中，兩個部門各行其是。銷售部以為我能抓住客戶，售後部不管多遠都要送奶。但事實是，售後部門每個送奶員工都有送奶半徑。如果超出了送奶半徑，他就無法再及時為客戶提供優質服務。這種情況下，銷售部門在不斷開拓市場，交給售後部門，售後部門必須考慮是否能提供高質量的服務。在目前條件下無法完成的工作就會被拖延，最終導致客戶無法及時收到鮮奶而投訴。
銷售部門沖在前面，沒有考慮售後部門的實際能力，發展了大量客戶，客戶得不到應有的服務後流失；售後部門做後續服務工作，但受條件限制，不能及時服務客戶，客戶不滿意，流失。最終的結果就是客戶抱怨公司，不再信任公司。
現象三:本本主義，流程管理流於形式。
隨著中國營銷進程的發展，只註重結果而忽視過程隨著市場上跨國公司的規範運作逐漸退出歷史舞臺，國內企業開始註重過程，向先進的營銷方式靠攏。加強流程管理的重要途徑是通過表格化管理和書面形式的報表管理，對營銷人員的工作進度、行程和績效進行監督和評估。過程好，結果當然好。而國內很多企業卻變得本本主義，報表壹大堆，流於形式，不去思考深層次的市場問題。
H乳業公司成立以來，請了壹批在大公司“混”過的營銷人員做主管，當了官，受到公司領導的高度重視。當然，他們應該炫耀。於是我設計了銷售日報，周報，旬報，月報。同時每天還要交營銷日記，拜訪路線圖，精品動態表，每日工作計劃等等。本來是初創企業。根據既定的營銷策略進行銷售是很重要的。賣了才能生存，能生存才能發展。《銷售與市場》曾經有壹篇專門的文章叫《不要做品牌，要做銷售》，這是小企業的生存之道。要填的表格那麽多，銷售人員被銷售任務壓得喘不過氣來。結果報表變得書生氣十足，銷售人員填寫只是應付差事的壹種形式。
現象四:日新月異，沒有規範的制度和政策。
商鞅變法的成功在於他的言行，贏得了臣民的信任。作為營銷團隊，領導也必須如此。沒有規則，方圓就無法建立。強有力的銷售政策和規範的制度是團隊健康發展的有力保障。如果時不時的改，不僅會影響整個營銷團隊的凝聚力，還會造成經銷商對公司的不信任，甚至得寸進尺。這樣壹來，制度政策的公信力會下降，領導人的權威會受到挑戰。
H乳業公司運行壹段時間後，公司空降營銷副總，決定建立標準化的銷售政策和標準化的公司。