根據國家 年下發的《易制毒化學品管理條例》，為防止易制毒化學品流入非法渠道，從采購源頭控制易制毒化學品的使用，實行有效監管，結合我所實際情況，特制定以下采購管理規定。我所易制毒化學品的審批管理部門為綜合管理處。所綜合管理處每個月派專人到市相關部門涉及的易制毒化學品的采購備案證明。各研究室、題目組需要在所內申購易制毒化學品，需先認真填寫《易制毒化學品申購審核表》，並到綜合管理處審核登記，經審核後申購者方可持此申購單到所藥品庫領取。各研究室、題目組在所內及所外所申購的易制毒化學品，必須保證當次使用完畢，不得有存留，如在實驗後有存留，則上交至綜合管理處，綜合管理處負責找有資質的廢棄物處理廠家統壹處理，不得私自處理。各研究室、題目組在所內及所外購得的的易制毒化學品，在試驗未使用完畢階段儲存必須有專人負責，專室存儲，並符合國家頒布的《易制毒化學品管理條例》及所內《化學藥品、易燃易爆、劇毒材料管理規定》所規定的存儲條件。易制毒化學品的供貨單位必須是有相關資質的，在公安機關備案的正規廠家，各研究室、題目組在購買易制毒化學品前，需由所內管理部門對供貨單位的資質和備案情況進行審核，定期將供貨單位的供貨情況和管理部門留存的申購底單進行核對。我所經過認真審核，現已與大連科納科學技術開發有限責任公司簽訂了正式的購貨合同。各研究室、題目組領取使用易制毒化學品要建立臺帳，臺帳要求賬面清楚、幹凈、整潔，方便查找。底單和臺帳均要求保存 年備查。各研究室、題目組成員在所內購買易制毒化學品均應當用於教學科研用，不得以個人名義申購並使用。各研究室、題目組購買的易制毒化學品不得轉移出所，不得轉借轉賣他人，如有丟失、被盜、被搶情況，立即上報至管理部門，如由於保管不善，造成化學品失效，不得隨意丟棄，應按照所內《廢舊危險化學棄物管理法》規定處理，並上報主管部門。每年年終各使用易制毒化學品的研究室、題目組，要匯總當年各易制毒化學品的品種、數量，形成報告，上報綜合管理處。各研究室、題目組如果想單獨在外界采購易制毒化學品，需向所管理部門提出申請，與所管理部門壹同聯系相關手續。易制毒化學品的購買、使用和存儲除了應當遵守本規定外，還應當遵守法律、其他行政法規及我所對危險化學品管理的有關規定。采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準則、業務規範等做出的具體規定。為了規範采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準則與行為規範，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務，滿足企業其他部門對采購業務的要求。采購管理制度居於上層建築的範圍，體現壹定的生產力與市產關系的發展要求，企業采購管理制度的建立不是壹蹴而就的．而是壹個長期的過程，應由企業管理層所倡導，能被廣大的采購員工所認可，在實際工作中，它往往是集體智慧的結晶。[編輯]采購管理制度的特點建立企業采購管理制度，可以明確各崗位、各環節的責、權及相互關系；明確采購人員的業務操作要求，從而有利於加強考核；有利於在采購部門貫徹按勞分配制度，有利於激發職工的責任感與事業心。值得提出的是，采購管理制度作用的發揮是建立在采購制度本身科學性的基礎上的，為此，企業采購管理制度應體現以下幾個方面的特點： 、文字化任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應以文字的形式固定下來，作為大家***同的行動綱領，對任何人、任何采購活動均起規範作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發給每壹個采購人員，要求大家領會其內容，自覺地按采購制度要求自己。 、可行性任何企業的采購制度都應在充分考慮企業內外部條件、企業發展目標、行業特點以及采購人員本身實際情況的基礎上制定，應切實可行。不同類型企業的采購制度可以有差異，即使是同壹個企業在不同時期也應有不同的采購制度，我們反對照搬照抄和壹成不變的采購制度，強調采購制度在實施貫徹中的切實可行性，而不是僵化的教條與清規戒律。 、嚴肅性采購管理制度壹旦確定，采購人員應不折不扣地執行，只制定制度而不加強執行與實施的監督，這樣的規定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應有相應的制裁措施，應提倡采購制度的嚴肅性。 、協調性采購管理制度要註重各部門、各崗位之間的協調，把上下級工作、前後環節工作有機地協調與聯系起來，以體現集體利益。 、相對穩定性采購制度已確定，壹般地，短期內不要變動，通常壹兩年、甚至更長時間應保持穩定，便於大家執行。如果經常變動，采購人員剛剛領會了老制度，又出現了新制度，這樣就會難以適應，容易造成采購工作的混亂。當然，采購制度並不是長期固定不變的，隨著外部環境的變化，企業內部條件的改進，采購制度也可以適當進行調整。[編輯]采購管理制度的內容采購管理的主要制度有采購領導制度、經濟責任制度、監督制度和民主管理制度。 、采購領導制度采購領導制度，即采購決策制度，按采購什麽、采購多少，什麽時候采購等決策權屬於哪壹級來劃分領導制度。具體有三種：（ ）集中制采購的決策權集中於總公司，其他分公司或分廠無權采購，適用於小企業或分公司（分廠）較集中的企業采用，集中制的特點是：①采購數量大，能享受數量折扣，降低進價；②集中采購，統籌安排，可節約大量人力、物力、財力；③目前壹些連鎖店大都采用這種決策制度，例如日本的八佰伴集團就曾采用這種決策制度。（ ）分散制將采購的決策權分散於各個分公司或分廠。壹般大規模企業，且分公司（分廠）分散在各地，企業的各分公司（分廠）所需的物資差異較大時，企業常采用這種領導制度，采用這種領導制度能充分調動分公司（分廠）的積極性，減少了內部物資的調撥手續，但不利於采購資金的統壹管理，浪費人力、物力、財力，無法享受價格優惠，使進價較高。（ ）混合制若企業的分公司（分廠）的所需的物品相同，且采購金額較大時，由總公司統壹采購，對於各分公司間有差異的、金額較小的、臨時性采購的物品由分公司自行采購。這樣，壹方面能使采購資金較合理地統壹管理，又能調動各分公司的積極性，及時滿足經營的需要。 、經濟責任制度經濟責任制是按照客觀經濟規律的要求，以提高經濟效益及服務質量為目標，科學地確定相關部門、人員經濟職責、利益權力的壹項管理制度。明確經濟責任制，有利於維護采購隊伍的良好的工作秩序，提高工作效率，講究經濟核算，從而提高經濟效益。采購部門的經濟責任制度通常有以下幾方面：（ ）崗位責任制崗位責任制是采購制度的中心環節。建立與健全采購崗位責任制，能做到采購部門人人有職責，事事有人管，目標清楚，責任明確，工作有條不紊，加強職工責任感，調動工作積極性，發揮其聰明才智；可以堵塞工作漏洞，保證采購工作的良好秩序。雖然不同類型的企業采購，崗位責任制不盡相同，但壹般采購部門內設有不同的崗位，不同崗位確定有不同的職責。結合采購工作的實際，我們認為采購部門的人員應承擔的職責有：采購主管和計劃人員的職責是：①制定采購計劃；②制定和修訂采購制度；③統籌安排采購資金；④監督和考評采購人員，並指導其工作；⑤合同的審議和管理；⑥決策購進業務活動，以提高經濟效益；⑦組織領導采購人員搜集市場信息，預測可供貨源及其趨勢，為企業主管領導當好參謀；⑧指導采購人員與供應商搞好關系。壹般采購人員的職責是：①貨源、價格、服務等市場調查；②與供應商談判，確定有關事項，如價格、質量、交貨期及結算條件等；③催貨；④處理退貨、索賠；⑤發票的核對與付款；⑥物品入庫手續；⑦與供應商建立良好關系；⑧搜集調撥信息，預測可供資源及其趨勢，供領導決策參考；⑨節省購進費用支出，提高企業經濟效益。（ ）采購費用承包制這是采購部門加強經濟核算的壹種形式，在實際工作中，許多企業的采購費用大大超過正常的費用水平，造成采購環節經濟效益低下，從而也影響了整個企業經濟效益的提高。因此，用制度的形式來控制采購費用的開支水平顯得尤為重要。采購費用承包制是將采購費用指標落實到每壹個崗位、每壹個采購人員身上，只允許其在規定的費用標準內開支費用，從而控制采購費用支出。實際操作過程中，可以用相對數來控制，如規定采購每噸商品的費用額或每百元商品的費用額等。也可以用絕對數來控制，如規定采購部門在按要求完成采購任務的前提下，每月的采購總費用水平，對於超支的部門由采購部門、采購員自己承擔；對於節支的部分可由采購部門、采購人員自行分配，以激發其工作責任感。 、獎懲制度為了調動廣大采購人員的工作積極性，充分發揮他們的聰明才智、努力幹好本職工作，企業應該建立與健全各種形式的獎懲制度以真正體現“幹多幹少不壹樣，幹好幹壞不壹樣，幹與不幹不壹樣，幹輕幹重不壹樣”的分配精神。對於壹些成績突出、工作勤奮踏實的采購人員應給予適當的獎勵；對於那些工作散漫、績效較差，甚至給企業帶來經濟損失的采購人員應進行必要的懲罰，甚至清除出采購隊伍。在建立獎懲制度時應註意兩點：壹是把握好“刺激度”，即拉開檔次，不搞平均主義，要獎得高，罰得重，使獎懲措施真正起到激勵的作用。另壹方面要註意多種獎懲方法相結合，根據心理學理論，人的需求是多方面的，物質獎勵只能滿足職工物質方面的需要，過分強調物質刺激，會產生“壹切向錢看”的錯誤觀念，其作用必然有限。我們提倡物質獎勵與其他獎勵形式的配合，如精神鼓勵（評先進、表揚、提幹等）。對於懲罰來講也是如此，可以罰款，亦可行政處分，甚至開除公職，這樣獎懲制度才真正有效。 、監督制度貫徹采購制度必須堅持嚴格監督與考核，沒有嚴格的監督，采購制度就會流於形式，嚴格的監督是以科學考核依據為基礎的。在實際工作中監督的方法包括三種：壹是由采購負責人對各部門組織和職工個人執行情況進行縱向檢查；二是組織有關部門的負責人進行橫向聯合檢查；三是個人自查。在制定監督制度時，要註意把握兩個方面：壹是對權力的使用和監督，檢查是否有濫用職權、借采購之機以權謀私的現象；二是對應負責任的監督與檢查，檢查責任是否落實到每個單位、每個人，或是否有職責不清、相互推諉的現象。 、民主管理制度實現民主管理制度是現代企業的重要趨勢，國有企業的性質決定了民主管理是壹項基本制度。采購部門同樣應強調民主管理。實行民主管理，可以較好地把民主與集中結合起來，調動職工的積極性；可以集中廣大采購人員的智慧，集思廣益，***商大計；可以密切幹群關系，克服官僚主義、瞎指揮；也可以有利於解決采購部門內部的矛盾與爭端，促進采購部門的安定團結。實施民主管理制度，要求企業壹方面在采購部門內部提倡民主的作風，壹些重大的采購決策不能只是采購負責人壹人說了算，要動員大家討論，每個采購員天天與供應商打交道，熟悉市場行情，充分利用他們的智慧，能提高采購決策的準確性；另壹方面，也應廣泛征求企業其他部門的意見，采納他的合理化建議，特別是銷售部門、市場開發部門意見，因為他們每天與客戶打交道，了解消費者的需要，了解市場變化趨勢，聽取他們的合理化建議，往往能確保采購的商品適銷對路，滿足消費者需求，從而提高企業的經濟效益和社會效益。建立和健全采購管理制度是搞好采購工作、保證采購部門良性運轉的基礎性工作，是壹個長期的過程，各種制度需要不斷地完善，以體現其科學性。我們同樣強調各種采購制度之間的協調、各種制度互相配合，***同構建成企業采購制度體系。這樣的規章制度才能真正發揮其效用。[編輯]中外企業物資采購管理制度的差異[ ]壹、物資采購計劃的確認階段生產部門對物資的需求，是采購計劃制定的根本依據。物資采購計劃要從生產需求開始，這壹點國內外企業沒有什麽不同，但其後的審核批準程序，二者卻存在很大差異，因此產生了不同的控制效果。國外企業物資采購管理制度規定：首先由生產部門根據生產計劃或即將簽發的生產通知提出請購單；第二步，將請購單交由倉儲部門保管人員審核，保管人員根據庫存情況核定采購數量，並經倉儲部門主管簽字後，傳遞到采購部門；第三步，采購部門接到請購單後，審查是否重復采購，以及是否存在其他不合理請購品種或數量等，審核同意後，根據已掌握的市場價格，對采購所需資金做出估算，並將請購單交資金預算管理部門；第四步，資金預算管理人員根據企業經營目標和資金預算審核請購物資是否在預算之內，審核後再交還采購部門，采購部門方可根據各部門審核過的請購單編制正式采購計劃。相對而言，我們企業這方面的制度比較簡單：首先，也是由生產部門根據生產計劃編制用料申請表，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超範圍、超限額的品種和數量，並根據庫存情況審定采購數量；最後，編制正式采購計劃報主管領導審批。兩種制度的差別在於：首先，業務流程不同。國外企業的制度相對復雜，要經過四個部門審核、批準，有四個控制點；而我們的企業只經過兩個部門，加上主管領導把關，有三個控制點。其次，組織機構設置不同。對生產部門請購單或用料申請計劃的審核，國外企業增加了倉儲部門和資金預算管理部門的參與，而倉儲部門與采購部門是完全獨立的兩個部門；而我們企業的機構設置中，倉儲部門和采購部門同屬物資管理部門，是壹個部門內的兩個相對獨立部門，倉儲部門壹般不直接參與計劃的審核，明顯處於次要地位。盡管兩種制度的控制目的相同，但這些差異對內控制度的控制效果影響卻很大。其主要原因是，從內部控制理論分析，內部控制實質就是內部牽制，即壹項業務由二個或二個以上的人或部門經手，其發生差錯和串謀舞弊的機率就會大大降低。因而，在管理機構設置上要求將不相容職務進行分離，將壹項業務分由兩個或兩個以上部門控制。國外企業將請購單的審核分由倉儲部門、采購部門、資金預算部門負責，而我們企業對物資用料申情計劃僅由物資管理壹個部門審核，其控制效果必然要弱。從另壹個角度分析，雖然我們企業的物資管理部門內部，采購部門和存儲部門也是分開的，具有相對獨立性，但他們同由壹個部門管理，接觸機會較多，有***同的部門利益，很難避免人際關系和部門利益等因素的影響。總之，由於機構設置上的差異，國外企業的內部控制效果明顯優於我們企業的內部控制。這壹點在實際工作中已經非常明了。另外，參與部門不同，對控制效果產生的影響也不相同。國外企業規定，生產部門的請購單首先經倉儲部門保管人員審核，相當於我們企業要求采購人員做的“庫平”工作。不同的是，國外企業是由倉儲部門保管人員來完成，而我們是由采購人員根據保管人員提供的庫存資料來完成。由倉儲部門保管人員直接負責和由采購人員間接負責，最終效果差別很大。如我們的企業庫存壹般都存在令人頭痛積壓問題，對積壓物資的使用、處理，應是采購計劃中必須考慮的重要因素，但因物資積壓與保管人員關系不大，所以保管人員並不會積極主動地去清理，而國外企業要求倉儲部門保管人員參與采購計劃審核，對物資積壓就負有直接責任，因而會積極主動地去處理積壓物資。這種管理方式能夠更好地避免積壓物資的產生，這壹點很值得我們借鑒。二、選擇采購渠道，確定采購價格階段采購渠道和采購價格的確認，是物資采購控制的重中之重。它直接影響到企業的經濟效益，因而無論中外企業都將其作為關鍵控制環節。國外企業規定：采購部門應該根據市場情況和以往的業務往來，建立供應商資信情況信息庫，或通過中介機構查詢有關供貨商的資信情況，然後向兩家以上供應商索取采購物資的價格和質量指標，比較不同供應商所提供資料，選擇最有利於企業生產和價格最合理的供應商。對於評選供應商，多數企業還會成立壹個專門委員會，集體研究決定。選定供應商和采購價格後，采購部門就可填制正式訂貨單或采購合同，但還須將定貨單副本交由請購部門(生產部門)，證實定單內容符合他們的要求，同時還要將定貨單副本送收貨部門，以便驗收時使用。而我們企業在采購渠道及價格確定方面，雖然壹般也要求進行比價或招標，壹些單位也設置了專門的崗位或部門負責監督，但實際上還是主要由采購人員和主管領導審定，比價或招標對多數單位來說還只是壹種形式。兩種制度相比，最大的不同之處就在於，國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，也更易避免決策中的個人行為。而我們企業選定采購渠道和價格的決策中，強調主管領導的作用。兩種制度體現了管理理念上的差別，反映出我們企業人治觀念重於法制觀念，而這種觀念更易產生個人行為。當然，這種觀念也有其客觀因素，就是我們的市場不規範，依賴采購人員和領導個人的經驗較多等。另外，國外企業與我們企業物資采購管理制度還存在其他方面的差別，如對業務記錄資料的要求，國外企業很嚴格很規範，要歸檔備查。而我們企業對這方面很不重視，記錄資料是為應付檢查而準備，雖然規範但不真實。
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