頭圖來源|東方IC
並不是每壹家外資零售商都能像麥德龍中國壹樣，引起阿裏、騰訊、萬科、蘇寧等眾多買家的競價欲望。
繼2065438+2009年3月傳言麥德龍中國業務被阿裏巴巴收購後，麥德龍並未回應，而是壹直默默觀望，以期進壹步擴大選擇範圍。根據路透社5月底的報道，至少有8家競購者準備參與對麥德龍中國多數股權的第二輪競購，整個競購過程很可能在2019年9月結束。
競購者不僅包括阿裏巴巴和騰訊，還包括房地產開發商萬科和私募股權投資公司於波資本組成的財團，永輝超市和高郵資本組成的財團，厚樸投資和生鮮移動電商平臺美菜組成的財團。蘇寧控股、沃爾瑪超市、超市運營商吳梅集團和其他中國零售業的主要參與者。作為壹家進入中國23年的外國零售商，麥德龍中國壹直吸引著許多互聯網公司和傳統零售企業的興趣，使行業領導者競相競購，盡管近年來業績平平，營收不斷下降。
國泰君安零售首席分析師孟芊告訴《中國企業家》，這是因為麥德龍從1995進入中國，壹直定位為倉儲式超市，以B2B業務為主，相比本土零售企業優勢明顯。“壹方面，麥德龍在中國運營的20年間，積累了壹批穩定、合作的優質企業用戶。這些客戶資源和合作關系對許多零售企業來說是寶貴的資源；另壹方面，麥德龍有自己的全球供應鏈優勢，自有品牌包括生鮮商品都有很好的品質和口碑。”
但很明顯，隨著中國互聯網進程的加快，消費者受到電商和消費習慣變化的影響，麥德龍的優勢成為了絆腳石。“位置不在核心區，店面面積超過654.38+10萬平米。從便利性來看，不如中國零售商的消費體驗，電商的出現也削弱了其價格優勢。”新零售專家、原萬靈集團電商副總裁李莉解釋，對於外資企業來說，賣是最簡單的方式，其次是留品牌，由中企托管。
最有價值的卡片
雖然永輝超市此前曾宣布與麥德龍中國進行了初步溝通，但並未就收購事宜與其進行實質性的商業談判，也未形成任何壹致的意見和文件。
只是這壹次，麥德龍坦言，其目標是建立戰略合作夥伴關系，最大限度地發揮其在中國業務的增長潛力。此外，據證實，該公司目前正在與潛在合作夥伴進行談判，並繼續縮小投標人名單，但暫時不對具體細節和出售過程發表評論。
有業內人士認為，隨著中國電商消費市場在大數據應用上越來越成熟，與麥德龍合作可能會帶來協同效應，雙方可以在供應鏈和數據上實現互補，達到雙贏的結果。
作為德國最大的零售商，成立於1964的麥德龍不僅開創了現購自運系統的經營理念，還將門店設計成了大型倉儲結構，以批發零售為主。與傳統的批發配送相比，現購自運的優勢是性價比高、取貨及時、營業時間更長。進入中國後，憑借這種新興模式，吸引了眾多中國消費者，營收壹路走高。2008年，麥德龍營收達到655.29億歐元，幾乎達到歷史最高點。
但是，商業從來都有自己的規律。壹旦突破最高點的門檻，要麽是漫長的瓶頸期，要麽是快速下跌。顯然，麥德龍也在劫難逃。根據相關財報數據，2009年至2013年，麥德龍營收還算穩定，基本在650億歐元左右波動，沒有太大變化；從2014開始，麥德龍的營收開始下滑。短短兩年時間，其營收從近600億歐元降至2187億歐元，降幅近60%。
麥德龍不得不開始壹系列撤資調整。2015年，麥德龍首次以32億美元將當地百貨公司Kaufhof出售給加拿大哈德遜灣公司。2017年，銷售電子產品和電器的公司被分拆出來，由消費電子集團Ceconomy單獨管理；2065438+2008年9月，麥德龍啟動了房地產及所有相關商業活動的系統性撤資程序。作為麥德龍旗下的連鎖超市，Real目前在德國65個地點經營著282家超市和房地產投資組合。
在2065438+2009年2月的股東大會上，麥德龍集團董事長奧拉夫·科赫(Olaf Koch)表示，“麥德龍通過剝離大賣場業務，向成為純粹的批發企業邁出了重要壹步。在2018/19財年，我們將繼續投資於交付業務的擴張和數字化，以實現可持續增長。”奧拉夫·科赫認為，雖然2017/18財年對麥德龍來說面臨著意想不到的挑戰，但經過調整後，未來的重點將是霍瑞卡和Trader(霍瑞卡是白酒大客戶的銷售渠道，壹般指零售渠道中的團購大客戶；貿易商是指專門從事食品的批發商和零售商。
雖然麥德龍壹直強調不會出售在中國的業務，並且為了成為更好的食品供應商，會加大在中國的發展。然而，當壹批同時進入中國的外資零售商退出或尋求自我推銷時，麥德龍不知所措，想尋求新的發展機會，比如與富士康成立消費電子連鎖店，進軍便利店業務，在上海開“和麥家”便利店，結果總是不歡而散；為了實現中國市場的本地化，在阿裏的幫助下，線上業務並沒有為其帶來太大的增長空間，麥德龍中國壹度陷入困境。
但根據麥德龍的長期撤資策略，更重要的是在合適的時機為中國區找到壹個好的買家。多次失敗的麥德龍中國如何估值654.38美元+0.5億到20億美元？
和德系壹樣，麥德龍進入中國後依然堅持只買不租的開店策略。麥德龍房地產集團首席執行官Jean-Christophe Bretxa認為，建設用地是壹種短缺的資源，因此城市環境需要高效和多元化地利用房地產。未來，麥德龍地產在中國、土耳其和其他國家重建麥德龍現購自運店時，可以將零售、居住空間、娛樂等生活區域和功能集於壹身。
“雖然初期投資成本高，但自持財產可以增加企業的固有資產，使業務更加多元化。”柯睿高級分析師崔秀成告訴《中國企業家》，萬科看中麥德龍，壹方面是因為未來住宅的投資屬性會越來越弱，住宅項目的利潤會不斷變薄，萬科急需增加利潤增長點。另壹方面，短期來看，麥德龍也處於物業拋售期，此時還是放手為好。
“2011年前，麥德龍主要在國內壹二線城市耕耘。它在北京和上海等壹二線城市擁有許多自持物業，資產豐富。”在孟芊看來，麥德龍的這些物業已經成為非常稀缺的資產，也經歷了明顯的資產增值。據統計，近幾十年來，我國商業地產的租金每年以5% ~ 8%的速度遞增。
據《中國企業家》不完全統計，2000年至2006年，麥德龍分別在武漢、杭州、重慶設立倉儲管理公司，累計投資近18萬美元。在長沙、Xi、天津等7個城市成立了物業管理有限公司，累計投資近4000萬美元。按照上述樓盤租金的增長速度，麥德龍可能已經有了“地王轟炸”在手。
瘦駱駝比馬大？
雖然與同期進入中國的沃爾瑪、家樂福相比，麥德龍在中國20多年只開了95家店，不到前兩家的四分之壹，在消費者中的知名度也不如前兩家，但在企業端(B端)，麥德龍中國很少遇到競爭對手。僅這壹點，就能讓近年來在to B業務上加速布局的阿裏巴巴難以釋懷，多次伸出合作的橄欖枝。
甚至早在2015年，麥德龍就已經入駐天貓國際，並與阿裏巴巴在商品供應鏈、跨境電商、大數據等方面達成合作，完成線上線下數據的打通。2018，菜鳥表示，麥德龍與其達成合作，通過菜鳥的供應鏈體系，進壹步降低供應鏈成本。
不過，這壹次阿裏的訴求更加迫切。2065438+2009年3月，阿裏巴巴進行新壹輪組織架構調整，聚焦消費者和企業服務兩個市場，強調在保持天貓和淘寶品牌獨立發展的同時，打通兩個消費場景，實現消費者和平臺商家的分層運營，滿足不同消費者和商家的多樣化需求。同時，阿裏也希望通過生產關系的變革，從供應鏈、管理、技術等方面改善零售企業的生產運營模式，讓更多的企業從銷售數字化走向更廣泛的數字化，但問題是，對於大多數線下企業來說，數字化轉型還是壹個新的命題，接受變革還需要時間。
不僅是阿裏，騰訊的組織架構調整也將to B業務放在了首位，智慧零售也被認為是騰訊發展的重要戰略方向。與阿裏不同，騰訊更註重連接的價值，通過連接人和連接內容，實現從消費互聯網到產業互聯網的升級。
“麥德龍的優勢在於擁有足夠多的B端用戶，粘性相對較大。再加上會員政策，麥德龍可以更加了解客戶的購買習慣和線下的產品數據。“此外，麥德龍的生鮮供應鏈優勢尤為明顯，孟芊說。
據了解，早在2007年底，麥德龍就建立了自己的溯源體系，到2017，已經成功開發了近4000種溯源商品，主要集中在果蔬、水產品、肉制品，占生鮮產品年銷售額的壹半以上。但自有品牌食品的質量標準更為嚴格。為了保證魚的口感和新鮮度，麥德龍每周兩次直接從國外精選漁場采購魚空運到國內，從捕撈到上架不到72小時。
盡管如此，麥德龍從2065438+2008年9月開始收縮在中國的零售業務，找人接盤，但至今仍有很多人在觀望，接盤的人還沒有出現。對此，孟芊解釋說，跨國公司的收購往往會經歷壹個非常復雜的談判過程，而且談判時間很長。“更何況現在還處於交易的初級階段，雙方要就收購的資產和價格進行嘗試和博弈。目前的方案不代表最終方案。”
據壹位知情人士透露，如果出價有吸引力，麥德龍甚至願意將多達80%的中國業務出售給在華合作夥伴，同時保留少數股權。這筆交易的最終贏家，取決於激烈的競價以及背後的談判。