今天，我們結合壹個農藥化工企業的案例，對如何在戰略梳理的基礎上繪制戰略地圖進行介紹，來理解戰略地圖和內涵以及形成過程。
S企業壹家總部在上海的農藥化工企業，有兩個生產基地，壹個生產基地主要生產農藥的原藥，另外壹個生產基地主要生產農藥制劑。S企業的銷售網絡遍布全國，主要優勢市場是河南、江蘇和山東等地。2011 年，年銷售收入2億元強壹點，人員數量300人左右。
為了快速拓展市場，提高市場份額和品牌知名度，S企業投資5000萬元建設壹個非常現代化的生產基地，主要設備設施都是國內壹流的，也得到農業部、工信部、經信委等部門的高度認可和重視，多次派人到基地進行考察。
為了與過硬的硬件設施相匹配，S企業決定對企業進行管理變革，提高軟實力水平。2011年，S企業對未來三年的發展戰略進行了系統梳理。通過梳理，得出了如下結論。
1.宏觀環境層面的機會
（1）政策方面。國家制定了壹系列管理辦法，規範行業競爭規則。在強大的政策壓力下，行業競爭將進壹步規範，未來低價競爭、無序競爭的壓力將趨緩。
（2）經濟方面。經濟將保持持續快速健康發展，農民收入不斷增加，國家繼續加大對“三農”的補貼，這將帶動農藥行業持續穩定發展。
（3）社會方面。社會環保意識、健康意識的日趨強化，為高效、低毒、無殘留、精細化、智能化、綠色產品發展提供了社會文化基礎。
（4）技術方面。相比而言，國內各廠家的技術積累沒有形成較大的技術優勢，絕大多數廠家仍處於仿制階段，有利於企業形成研發優勢。
2.宏觀環境層面的威脅
（1）政策方面。政府加大了監管力度，規範了競爭規則，提高了環保要求，導致企業生產成本增加。相對而言，在行業有政策無執行的潛規則下，企業的產品競爭力降低。
（2）經濟方面。緊縮的貨幣政策使企業的融資難度加大、融資成本提高，對於企業的快速發展形成障礙。
（3）社會方面。對環保的重視和投入會增加企業運營成本，短期內降低企業競爭力。
（4）技術方面。新化合物研發被跨國公司壟斷，研發成本高，風險大。企業在基礎研發方面投入產出比較低，很長壹段時間，技術壁壘無法突破。
戰略地圖的核心是客戶價值主張，也就是未來企業區別於其他企業的差異化的核心競爭力。客戶價值主張然後往上支撐公司戰略，往下指導內部流程改善，最後落實到人員的管理上。因此，第二個層面的分析是行業標桿企業分析，找出差異化的價值主張。
3.行業標桿企業學習借鑒
（1）戰略規劃方面。明確戰略方向、戰略目標；理清達成戰略的舉措，並落實到各級員工的具體工作中；定期對戰略進行檢討和修正。
（2）營銷管理方面。建立客戶導向的理念；渠道管理上要借鑒標桿企業，拓寬營銷渠道，抓本地市場，作為根據地的渠道下沈，壹個縣做深做透再向另壹個縣推廣，不冒進；學習標桿企業銷售隊伍管理方面，但要控制費用；提升銷售人員人均貢獻率，降低銷售成本。
（3）研發管理方面。將產品登記證工作上升到戰略高度；加大研發投入力度，政府資金的全部、年度利潤的壹半將投入到研發中；將研發提升戰略高度，建立研發體系，打造研發隊伍，建立生測團隊；申報國家級水基化研發實驗室項目；與華南農大合作建立國家博士後工作站，建立院士工作站，解決高端研發能力問題，在行業內處於壹流或領先水平，做到產學研相結合，在高端上形成壹系列優勢。
（4）生產管理方面。提高精細化生產、清潔化生產水平；集團化采購，批量采購，控制采購成本；提高排產產量；提高生產管理水平。
（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程規範性和效率。
4.內部能力方面需要提升的方向
（1）市場研究及品牌運作能力：繼續做好市場基礎工作；加強行業及競爭對手分析；加強市場規劃職能，明確市場方向與策略；逐步優化品牌，完善品牌管理工作。
（2）研發能力：在明確公司戰略的基礎上，明確研發的方向、重點，並進行詳細的規劃；加強資源的投入，尤其是資金和適合的專業人才的引進與培養；加強高端產品研發，打造強有力的研發體系。
（3）采購能力：擴大供應商的選擇範圍，降低企業風險；加強采購的計劃管理；逐步建立供應商管理機制。
（4）生產能力：加強人員培訓使之與產能設備配套；加強生產計劃和調度管理。
（5）銷售與售後服務能力：拓寬營銷渠道，加強銷售的基礎管理能力，強化客戶管理能力；打造營銷模式，並推廣和復制；進壹步提高售後服務能力。
（6）戰略整合能力：提升公司整體的資源整理利用能力；提高戰略執行能力，將戰略目標與員工的日常工作結合，並不斷回顧提升。
（7）人力資源管理能力：加強人力資源規劃，加強人力資源工作對戰略的支撐；拓展人才引進渠道；改善人才儲備和現有人才的潛力挖掘和培養；進壹步完善現有人力資源管理制度，提升激勵作用。
5.關鍵成功要素分析
在以上分析的基礎上，還要分析壹下農藥化工企業的關鍵成功要素。對於農藥化工企業關鍵成功要素重點是兩個方面：第壹個方面就是營銷渠道建設和拓展能力，渠道越多，網絡布局越廣，越能夠接近農戶越容易獲得成功；第二個方面是研發，研發能力越強，自主研發產品越多越能獲得競爭優勢。
6.高管的關註點分析
在中高層戰略研討會上，大家最關心的關鍵詞是：“上市”、“提高戰略管理水平”、“強化資源整合能力”、“清潔化生產”、“建立研發體系”、“打造研發隊伍”、“提高植保服務水平”、“與大學合作建立博士後工作站”、“強化環保治理”、“拓寬融資渠道”、“申報水基化綠色基地”、“優化產品”、“強化組織能力建設”、“申報高新技術企業”、“申報國家級實驗室”、“開發高端產品”、“擴大**資源”等。
綜合考慮宏觀環境帶來的機會和威脅，借鑒行業標桿企業的經驗，審視內部能力提升方面以及行業關鍵成功要素，S企業最終形成了以成功轉型成為植保服務商、上市為大目標，以營銷渠道拓展和研發能力提升為主線，以組織能力建設和戰略人力資源體系搭建為基礎，形成了戰略地圖，具體如圖2-2所示。
圖2-2某公司戰略地圖
S企業戰略地圖解讀
整體上我們可以從三個方面來系統解讀這個戰略地圖。
1.最高層面的大目標
大目標包括三個方面的描述，“到2105年，實現銷售收入達到10億元，成功實現上市目標，並從農藥生產銷售廠商成功轉型促進植物保護的植保服務商”。
大目標提的比較宏大，也具備相當強的號召力，當然，對於企業幹部員工來說意味著在提高工作的追求同時，也會帶來相當的壓力。這也說明了戰略的價值，就是通過細化分解，把抽象的戰略具體化為幹部員工可以理解的語言，達到上下溝通的目的，給幹部員工指明工作努力方向。
2.兩條支持大目標實現的主線
（1）營銷渠道拓展主線。在這條主線下，首先看財務層面的目標，當前的銷售收入為2億元強壹點，那麽，為了達到3年實現10億元的銷售收入目標，在財務層面需要有壹個戰略目標—“多渠道快速提升銷售”，要通過多種渠道實現銷售收入快速上量，因此，在客戶層面有兩個重要的戰略目標：“多渠道客戶服務”和“搭建端到端的高效運營平臺”。其中“多渠道客戶服務”的目標是支持“多渠道提升銷售量”目標的，而“搭建端到端高效運營平臺”是實現快速整合產供銷系統，做深渠道的核心。為此，S企業提出了差異化的戰略，包括：“高質量、低成本、及時交貨和咨詢服務”，這些差異化的營銷戰略都支持了渠道下沈和從制造商轉型植保服務商的戰略目標。
而在內部流程面的戰略目標就更清晰，為了支持多渠道服務，在內部流程層面要構建多種銷售渠道，S企業提出了“強化現有營銷渠道”、“打造直營體系”、“打造大客戶服服務體系”等渠道建設目標。
首先是保障現有渠道繼續深化，在此基礎上，要建立廠商和農戶間的直營體系，直接為終端客戶提供產品和服務。同時，為了快速增加銷售量，要打造大客戶銷售體系。
在學習與成長層面，支持營銷渠道建設的壹個重要目標是打造“創新、速度、客戶導向”的組織能力，體現能力建設的差異化。同時，打造高效的植保服務團隊，培養團隊的植保服務能力。
（2）研發能力提升主線。在研發能力提升方面，首先在客戶層面提出壹個戰略目標，“為客戶提供性價比最好的產品”，這個目標是支持“搭建端到端高效運營平臺”戰略目標，通過研發，實現高質量低價格的目標，推動平臺高效運行。
而在內部流程層面有兩個目標，分別是“構建研發體系”和“提高研發能力”，這兩個目標是支持客戶層面的研發目標的，同時，在學習與成長層面，同樣要用“創新、速度、客戶導向”的組織能力的目標和打造研發生測團隊目標支持內部流程層面的目標。
3.學習與成長層面的目標
無論何種戰略目標，最終要落實到人的能力和業績上，因此，學習與成長層面的目標和財務層面的目標同樣重要。在這個層面，主要有“全面提升創新、速度、客戶導向三大組織能力”、“戰略人力資源管理體系構建”、“營造基於戰略的文化氛圍”三大目標，目標層層遞進，層層分解，都是非常重要的組織能力建設目標。
最後，為了支持上市，還提出了兩個目標，壹個是“政府關系維護，加大資源整合力度”，壹個是“完善財務內控體系，進行上市運作”。
這樣壹個戰略地圖並不是從部門也不是從職能分工出發的，它打破了管理系統之間的壁壘，從企業戰略願景的層面提出戰略目標，每壹個戰略目標都是跨職能、跨領域的。它有自己鮮明的主線和靈魂，它對企業中高層幹部的工作起到了引領作用。