優化物流供應鏈管理的五個步驟

先明確壹個概念:物流？供應鏈如今，無論是在物流行業還是制造企業領域，人們對物流與供應鏈的關系仍然存在著嚴重的誤解。即使在國內壹些著名出版社編寫的書籍中，將供應鏈管理等同於物流管理的情況也屢見不鮮。然後呢。物流是第三方利潤來源？這種謬論被推到了極致，仿佛只要把物流做好了，運營問題就解決了，就能成功給企業帶來巨額利潤。基於許多制造企業對物流和供應鏈管理的片面理解，其物流管理部門備受關註。節約物流成本來盈利？視角上的管理思路也常常讓後勤部門的管理者覺得費用捉襟見肘。值得註意的是，在成本的制約下，物流業務質量也呈現下降趨勢，其結果是對產成品的生產和銷售產生巨大的負面影響，直接導致整體經營業績的下滑。由於企業的供應鏈管理已經涉及到上下遊的管理，涵蓋了采購、生產、銷售、物流、信息、財務等相關職能，物流只是支撐部分之壹。從制造企業的成本來看，采購、生產、銷售的成本仍然占大頭，對企業經營的成敗起著決定性的作用。物流只是有效支持上述鏈接策略得以有效實施的手段。換句話說，物流戰略的制定必須以相關環節戰略的制定為基礎，其具體表現應體現在保證其他關鍵功能的順暢運行上，而不僅僅是單方面追求成本的最小化。當然，從制造企業管理的角度來看，物流仍然是關鍵的組成部分之壹。對企業自身的物流系統進行有效的前瞻性戰略規劃，將使其在滿足運營要求的前提下實現低成本運營。例如，根據銷售訂單的頻率和規模，結合分銷資源的特點，有效地建立區域分銷中心系統是壹種流行的做法。壹些大型民族企業也采用這種策略來達到提高服務水平和降低物流運作成本的目的。物流只是企業供應鏈管理中不可或缺的壹個環節，企業整體績效水平的提高不能僅僅依靠物流管理的提高。第二，我們來說說供應鏈管理1。供應鏈管理的興起20世紀90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在制造企業中的不斷應用，制造生產率已經提高到了壹個非常高的水平，制造過程本身的技術手段提高整個產品競爭力的潛力開始降低。為了進壹步挖掘降低產品成本和滿足客戶需求的潛力，人們開始將註意力從管理企業內部生產過程轉向整個產品生命周期中的供應鏈和整個供應鏈系統。許多學者得出結論，產品全生命周期中的供應環節成本(如儲運成本)占總成本的比重越來越大。加拿大不列顛哥倫比亞大學商學院的邁克爾？w？Tracy Wei教授認為，對於企業來說，庫存成本約為銷售額的3%，運輸成本約為銷售額的3%，采購成本約占銷售收入的40%-60%。對於壹個國家來說，供給體系占國民生產總值的10%以上，涉及的勞動力也占總數的10%以上。此外，隨著全球經濟壹體化和信息技術的發展，企業之間的合作日益加強，企業之間跨區域甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。世界上越來越多的制造企業繼續把大量的常規業務？外包？(外包)走出去發展中國家，只保留核心業務(如市場、關鍵系統設計和系統集成、總裝、銷售)。例如，波音747飛機的制造需要400多萬個零件，但這些零件大部分不是波音公司生產的，而是由65個國家的1500大型企業和15000中小型企業提供的。中國四大飛機工業公司近年來承擔了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90。30.各種型號的平尾、垂尾、艙門、機身、機頭、翼盒等部位呢？轉包？生產任務。福特在馬來西亞生產零部件後，會被送往日本組裝發動機，然後發動機會被送往美國的組裝廠組裝整車，最後汽車會被運回日本銷售。克萊斯勒在美國使用的零件有三分之二是從外部獲得的，它從65，438+065，438+040個不同的供應商那裏購買60，000個不同的零件。壹些經營良好的家電企業(如春蘭空調公司)和高新技術企業(如深圳華為公司)在生產經營中也將許多零部件生產任務外包給其他廠商(如春蘭公司，有近100家零部件合作工廠)。在這些合作生產的過程中，大量的材料和信息在廣泛的區域內被傳遞、儲存和交換。這些活動的成本構成了產品成本的重要組成部分，在滿足顧客需求方面起著非常巨大的作用。因此，必須對原材料、零部件和最終產品的整個供應、儲存和銷售系統進行計劃、重組、協調、控制和優化，以加快物料的流動，減少庫存，快速傳遞信息，始終了解並有效滿足客戶需求，從而大大降低產品成本，提高企業效率。供應系統對壹個國家來說也是非常重要的。海灣戰爭中，多國部隊攻打伊拉克的勝利，不僅是因為他們的武器裝備先進，更是因為整個軍需供應系統高效有序的運轉。在制造業在國民經濟中占有重要地位的國家(如中國)，合理布局整個制造業零部件廠商，建立合作體系，對其經濟發展至關重要。所以供應鏈管理(Supply Chain Management:SCM)，作為壹個新的學術概念，最早是在西方提出的，很多人研究，企業也開始實踐。全球權威雜誌《財富》雜誌將供應鏈管理能力列為企業重要的戰略競爭資源。在全球經濟壹體化的今天，企業從供應鏈管理的角度來考慮整個生產經營活動，並形成這方面的核心競爭力將是非常重要的。2.供應鏈和供應鏈管理的基本概念從原材料和零部件的采購、運輸、制造和配送到最終交付給客戶的過程被視為壹個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從延伸生產的概念發展而來的，延伸和延遲了企業的生產活動。如日本豐田公司的精益合作模式，將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分，進行控制和協調。這是向前延伸。延遲是指生產活動延伸到產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈是客戶和供應商之間通過計劃、獲取、儲存、分銷、服務等活動的接口，使企業能夠滿足內部和外部客戶的需求。供應鏈與營銷中的銷售渠道概念既有聯系又有區別。供應鏈包括產品到達客戶之前，涉及供應、生產、分銷和銷售的所有公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上遊供應商(供應活動)、中間生產者(制造活動)和運輸者(儲運活動)、下遊消費者(分銷活動)同等重視。因此，供應鏈管理是指計劃、協調、運作、控制和優化整個供應鏈系統的各種活動和過程，其目標是在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態將客戶需要的正確產品交付到正確的地方。6R？並使總成本最小化。3.供應鏈管理的幾種方法1)及時重新規劃企業的供應流程，充分滿足客戶的需求。延遲制造是供應鏈管理中實現定制的壹種重要形式，其核心思想是改變傳統制造流程，對最能體現客戶個性化的零件進行延遲。例如，美國的貝納通服裝公司就是應用這種方法的典型例子。公司推遲了壹些生產環節，直到最接近客戶需求的時候。比如毛衣，客戶需求變化最快的主要是衣服的顏色，而尺碼變化相對較小。因此，貝納通服裝公司在生產長毛絨毛衣時，先將其制成壹定生產規模的白色毛衣(不經染色)，然後在投放市場前進行染色(而不是像傳統那樣先染色再編織)，以保證衣服的顏色符合當時的最新潮流，滿足顧客的需求。以圓領襯衫的生產為例。在大規模生產模式下，圓領襯衫的生產是用同樣的顏色和大規模生產不同尺寸的衣服。結果就是人們在街上穿的t恤千篇壹律，沒有新鮮感。其實人們對t恤的要求只有大中小，印在上面的圖案和文字真實的反映了人們不同的興趣愛好。新的廉價即時印刷技術滿足了人們對不同圖案的愛好。新的生產方式是服裝廠只生產不同類型的未印花t恤。在銷售過程中，根據客戶的不同要求，可以在t恤上印上客戶喜歡的圖案和文字，甚至可以印上我的照片。這樣，顧客就得到壹件非常滿意的t恤。總之，在整個供應體系的設計中，要對整個制造和供應過程進行重構，使產品的差異盡可能接近最終客戶來完成，從而充分滿足客戶的需求。這種重構傳統制造流程的做法，其實與當前流行的業務流程再造(BPR)是壹致的。2)重新規劃企業的供應商和制造商在地域上的分布，充分滿足客戶的需求，降低運營成本。這裏要考慮的是供應商和銷售商的合理布局，因為它在生產系統中起著快速準確滿足客戶需求，加強企業與供應商和銷售商的溝通與合作，降低運輸和倉儲成本的重要作用。比如傳統的美國公司生產打印機，它在美國生產主機部分。考慮到不同國家的電源和插頭類型不同，它在其他國家生產插頭部分，然後把插頭運回美國，在美國組裝儲存，最後再運到其他國家。顯然，這種操作方式在儲存和運輸方面存在壹定的浪費。美國惠普(HP)的做法則不同。例如，當它為中國生產打印機時，它將打印機插頭的生產放在深圳。當國內某地需要貨物時，將打印機和插頭分別從美國和深圳運到目的地，在那裏的零售店進行組裝，這樣打印機和插頭的組裝就在離客戶最近的地方進行。這時候產品的儲運就不同於傳統的單純儲運了，這裏的儲運是增值的。中國某機床廠也通過供應系統的合理設計，滿足客戶需求，降低成本。比如工廠在江蘇有很多用戶。為了降低成本，縮短交貨時間，它在江蘇設立了壹些供應配套工廠，主要為它生產各種工裝夾具。這個廠的床身主體部分做好了，就要送到江蘇的配套廠，在那裏用工裝夾具組裝，測試。因為離江蘇的用戶比較近，所以可以很方便的進行改裝和調整，最後把組裝好的機床和夾具運到江蘇的用戶手中。需要考慮供應系統的合理布局，包括裝配廠與目標市場的距離，裝配廠與其零部件廠的距離。總裝廠靠近目標市場，可以迅速了解市場的變化和客戶的需求，可以大大降低運輸和倉儲成本。裝配廠與零部件供應商之間的距離近，使零部件供應商能夠迅速了解裝配廠生產過程的變化和需求的變化，便於他們之間開展信息溝通和合作，也降低了倉儲和運輸成本。因此，當企業計劃在其他地方開發新市場時，通常會在新市場附近建立新的組裝廠，並要求長期合作的零部件供應商在附近投資合作配套廠或與當地合適的制造商合作。比如德國大眾為了開發中國市場，在上海投資，成立了上海大眾汽車有限公司，作為合資企業。上海大眾的國產零部件約70%由上海企業(包括上海大眾)提供，30%由外國企業提供。而東風汽車公司為神龍轎車指定的零部件企業有44%在湖北，38%在以上海為中心的華東地區。我們也可以做如下比較。日本豐田汽車公司裝配廠與零部件制造商的平均距離為95.3km，日產汽車公司為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用汽車公司為687.2km..從各大汽車公司的裝配廠到零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著非常重要的作用。豐田汽車公司平均距離短的優勢已經完全轉化為管理優勢。該公司的備件制造商平均每天8次向裝配廠交付備件，平均每周42次。日產汽車公司平均每周運送備件21次，僅為豐田的壹半。美國通用汽車公司零件廠的出貨頻率壹天只有1.5次，平均壹周7.5次。顯然，日本汽車企業的平均庫存成本低於美國汽車企業。由於豐田和日產的零部件合作企業距離公司的組裝廠較近，給各企業的管理人員和工程師之間的溝通帶來了便利。豐田的組裝廠和零部件廠平均面對面溝通次數是7236？日，日產有33 44人？天啊，通用有1107人？天啊，克萊斯勒有757人？上帝啊。每年約有350名零部件工廠的工程師在豐田汽車公司總部的技術中心交流，平均每個零部件工廠6.8，日產1.9，通用0.1.7。豐田公司這種頻繁的人員交流為裝配廠和零部件廠之間的充分溝通與合作創造了條件，便於雙方解決新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發，提高產品質量，降低運營成本。3)在生產中整合協調所有供應商的制造資源，使其作為壹個整體運作。企業往往有很多供應商。為了滿足特定的用戶目標，有必要整合和協調所有這些供應商的生產資源，使它們能夠作為壹個整體來運作。這是供應鏈管理中的壹個重要方法。香港的利豐；Fung)公司是這方面的典範。莫礪鋒公司是全球供應鏈管理領域的著名創新者。位於香港，為全球約26個國家(主要是美國和歐洲)的350家經銷商生產各類服裝。但是說到。制造業？它沒有車間和生產工人。然而，在許多國家和地區(主要是中國、臺灣省、韓國、馬來西亞等。)，擁有各類生產企業7500家(如原料生產運輸、羊毛生產、織染、縫紉等。)生產服裝所需，並與他們保持著非常密切的聯系。這家公司最重要的核心競爭力之壹，就是在長期的運營過程中所掌握的整合、協調旗下所有供應商制造資源的技術。它像管理自己的內部部門壹樣熟練地管理和控制所有的制造商。以下是該公司接受歐洲零售商10，000件服裝訂單的例子，以說明其訂單管理流程。對於該客戶，該公司可能從韓國制造商處購買紗線，並在臺灣省進行紡紗和染色。由於日本有最好的拉鏈和紐扣，但大部分是中國制造，公司找到YKK(日本最大的拉鏈制造商)，從中國的工廠訂購了適當數量的拉鏈。考慮到生產配額和勞動力資源，莫礪鋒選擇泰國作為最佳加工地點。同時，為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的五個工廠加工了所有的服裝。五個星期後，65，438+00，000件服裝全部到達歐洲，好像是從壹家工廠生產的。在這個過程中，利豐甚至幫助歐洲客戶正確分析市場消費者的需求，提出服裝設計的建議，從而最大限度地滿足訂購者的需求。現在，人們在穿著上變得越來越時尚。好像壹年有六七個季節，衣服的款式或者顏色變化很快。所以訂貨人壹般是從自身利益出發提前10周訂貨，但顏色或款式等很多方面還不能決定。往往訂貨人只能在發貨日期前五周告訴公司衣服的顏色，衣服的款式也只能在三周前得知。面對這些高要求，莫礪鋒公司可以依靠自身與供應商網絡的相互信任和高超的整合協調技術，從紗線生產商那裏儲備未染色紗線，從相關廠商那裏儲備織造和染色的生產能力。發貨前五周，李峰從訂貨人那裏了解到所需顏色並迅速通知織染廠，再通知最後壹家服裝縫制廠:？衣服的具體款式我還不知道，不過我給妳整理了壹下之前的染色，編織，裁剪等流程。妳有最後三周的時間來做這麽多衣服。？最後的結果當然是令人滿意的。按照壹般情況，如果最後壹個縫紉廠自己組織前面的工序，交貨時間可能是三個月，而不是五個星期。很顯然，交貨時間的縮短，衣服跟上最新流行趨勢的能力，都依賴於利豐對旗下所有廠商的統壹協調控制，才能像公司壹樣行事。簡而言之，它的市場和生產信息、供應商網絡以及對整個供應商的協調管理技術是它最重要的核心競爭力。這種能力使它能夠像大公司壹樣思考和盈利，像小公司壹樣靈活。4.結論從以上例子可以看出，在全球經濟壹體化、企業間相互依賴日益增強、用戶需求日益個性化的今天，供應鏈管理正日益成為企業新的競爭戰略。在壹些西方國家，供應鏈管理甚至被列為MBA教育的專業課程。然而，從供應鏈的角度來考慮企業的運營和管理在我國還處於起步階段，目前還缺乏研究和應用。中國企業和學術界應予以高度重視，根據中國國情和廠情，開展具有中國特色的供應鏈管理研究和實踐。中國制造企業應轉變管理理念，更加重視供應鏈管理。首先，要將供應鏈管理納入企業整體經營戰略。也就是說，在制定經營戰略時，要根據客戶的需求和企業內部的經營績效，在整個產品生命周期中考慮、設計和規劃整個供應鏈體系。第二，在日常生產經營活動中，要在時間和空間上不斷調整、重組和優化供應鏈系統的管理，使其更好地滿足顧客不斷變化的需求。這是壹個不斷改進、優化、總結經驗的過程。第三，企業要相應調整組織結構。中國的制造企業是在計劃經濟時代按照前蘇聯的模式建立起來的。他們的組織結構有什麽特點？大而全，小而全？，生產型，組織結構無處不在？兩頭小(開發和銷售)中間大(生產)？什麽事？橄欖型？特色。這種組織結構龐大臃腫，不利於靈活應對外部市場。企業應盡量專註於核心業務，淘汰不能形成競爭優勢的壹般業務。壹些有條件的企業完全可以問？兩頭大(開發和銷售)中間小(生產)？什麽事？啞鈴？組織結構發展，為自己建立良好的供應商體系。此時，企業應該探索對其眾多供應商和整個供應鏈系統進行統壹控制和協調的技術。