圖1破壞性創新模式
與我們理解的壹般創新概念不同，破壞性創新不是“持續改進”和“優質優價”方向的創新。它為客戶提供更高端的產品和服務選擇，這正是大企業所擅長的，也是在位企業的“護城河”。
？相反，破壞性創新是進入者發起的“降維攻擊”，包括低端市場進入(去除冗余和高性能)和“非用戶”市場進入(滿足用戶新需求)兩種模式。兩種模式都指向優勢企業無法防守的邊際市場——由於稟賦能力、工藝結構或經濟理性的限制。智能手機時代Symbian系統的消亡，供應鏈管理標桿企業香港豐(HK.00494)跨境貿易業績的持續下滑，社交媒體和移動支付對媒體和電信銀行的沖擊等，導致具有破壞性和創新性特征的商業事件越來越頻繁地出現，改變了許多行業的競爭生態和格局。解釋諾基亞和利豐這樣的“好企業”失敗的原因是破壞性創新理論的邏輯起點。
與持續創新不同，破壞性創新針對的是壹個行業長期演進形成的價值網絡。
網絡).克裏斯滕森2在分析中認為，價值網絡是企業能夠確定客戶需求、解決問題、爭取利潤最大化的大環境。價值網絡映射了產品和服務的供應鏈系統，通過各性能屬性的經濟價值(影子價格)，驅動企業朝著現有客戶價值網絡的最優成本結構和更高的毛利率進行持續創新，從而產生壹個行業的“好企業”，即少數具有最佳投資回報的競爭贏家。
破壞性創新與行業的技術變革之間有著天然的聯系和互動，但只有當技術應用於產品和服務場景，行業的價值網絡被重構而不是改善時，才會帶來破壞性創新。而在現有價值網絡中處於領先地位的大企業，要麽繼續提高產品性能和毛利以滿足高端用戶需求的戰略路徑依賴，要麽受限於主流用戶市場的規模經濟和專用資產投入，往往不願意或無力改變現有的價值網絡， 所以他們更容易在低端市場或新的小規模市場受到降維攻擊——直到新用戶的需求和新技術的應用改變了現有的價值網絡，從而推動了新市場的增長。
最具擴張性的行業，如動力電池、消費電子商務、體外診斷試劑(IVD)等。，通常被稱為“跑道”，正是因為行業的價值網絡趨同，競爭是現有客戶的關鍵績效指標-績效領導者獲勝。在其他行業，在位者憑借技術積累和持續創新，高質量地滿足現有客戶的需求，從而獲得穩定的市場地位，進入者很難正面攻擊在位者的領導者。這類行業面臨的戰略形勢往往是跑道和競爭規則的轉換。傳統的貿易零售業(供應鏈服務業)應該屬於後者。
供應鏈服務業是連接產品制造和用戶交付的中間行業。它最初的形式是貿易、零售和物流。隨著供應鏈管理向物流、商流、資金流、信息流壹體化的深入發展，供應鏈服務業逐漸向VMI、B2B、第三方物流、供應鏈金融、品牌營銷、ODM/OEM、新零售等專業領域拓展，出現了跨界融合、敏捷化、柔性化的趨勢。供應鏈服務行業也傾向於多樣化其價值主張。供應鏈參與者對客戶、渠道、物流網絡、設計、品牌、數據、金融服務等不同價值環節進行投資，尋求成為“鏈主”，獲取供應鏈服務增值帶來的經濟利潤。
圖2供應鏈服務業現有價值網絡
洪豐集團成立於1906。憑借獨特的全球供應鏈管理，在上世紀90年代成為全球最大的出口貿易商，市值高達2050億港元。曾被視為全球供應鏈管理的標桿企業案例，被業界和學術界廣泛研究。
利豐模式的演變經歷了五個階段:1)貿易中間商模式。憑借語言優勢，在外資銀行對華壟斷貿易格局中占有壹席之地，利潤來源是交易傭金。2)采購代理模式。憑借對亞洲供應商、各國貿易政策和配額的了解獲得訂單。3)增值代理模式。客戶向利豐提供初步的產品概念，然後利豐為客戶定制完整的生產計劃，保質保量及時交付。4)虛擬制造商模式。利豐從代理商變成供應商，與客戶簽訂合同，從事高附加值的產品設計研發，生產環節外包。5)供應鏈管理模式。利豐將業務延伸到產業鏈兩端，通過數字化工具打通所有節點，成為整個產業鏈的策劃者和管理者。三
在供應鏈服務行業的戰略觀察家眼中，“百年莫礪鋒”的管理者能夠推動持續創新，做出“合理而恰當”的戰略選擇，聚焦全球供應鏈的優質客戶，不斷豐富設計、采購、物流、虛擬制造等方面的服務。是典型的三創四化“好企業”。
然而，自2013年以來，利豐的經營業績不斷下滑，營業額從2013年的207億美元下降到2017年的13.5億美元，營業利潤(EBIT)從8.5億美元下降到2.7億美元。利豐(HK.00494)也分拆了旗下品牌管理、保健品、家具、美妝產品，市值縮水近90%。從某種意義上說，利豐也陷入了“創新者的困境”。那麽，沖擊供應鏈服務行業龍頭企業的破壞性創新來自於怎樣的技術變革和商業模式？
？圖3利豐(HK.00494)股價走勢
從現有的供應鏈服務業價值網絡可以看出，分銷商處於供應鏈的中間層。傳統的貿易中間商主要依靠供應鏈中的信息不對稱，從批發零售、倉儲物流、融資的差價中獲利。隨著品牌和零售商的成長以及“鏈主”的崛起，中間層的分銷商為了維持利潤率和市場地位，會選擇專註或延伸供應鏈。
消費品供應鏈具有多品種、快速反應和成本領先的價值主張，而利豐在服裝和玩具方面長期服務於西爾斯、沃爾瑪等大客戶，作為大客戶和大量分散供應商之間的中間層，提供設計、采購和供應鏈管理等增值服務，承擔了虛擬制造商的角色。基於利豐的客戶需求和供應商網絡，該策略在貿易中間商轉型供應鏈管理過程中具有路徑可行性和資源匹配性。
然而，在全球化和金融危機、互聯網電子商務、消費趨勢和產業轉移的影響下，全球消費供應鏈的變革已經並正在發生:應用於商業模式變革的破壞性技術來自互聯網。B2B和B2C電子商務前所未有地直接連接了消費者、制造商和供應商。“去中介化”作為壹種破壞性創新，對分銷和零售環節發起多維度的“降維攻擊”，重塑供應鏈服務業的價值網絡，OTT(over the top)改善了利豐百年來引以為傲的供應鏈資源稟賦和能力。
當然，近年來，利豐也采取了收購海外市場經銷商、進軍品牌管理和授權業務、構建供應鏈數字化平臺等行動來應對變化。但利豐從根本上來說是壹家以客戶為導向、成本領先的供應鏈服務商，在持續創新(如專業化、特殊化、品牌化、國際化)方面或許能做得很好，但在新壹代消費需求、互聯網和敏捷柔性供應鏈方面變化不夠快。四
上述破壞性創新的主要技術應用來自於互聯網+中的消費場景，新價值主張的實現依賴於互聯網對人的連接效應:降低產品和服務的搜索成本，提供更新的消費體驗，吸引新用戶。因此，利豐的失敗不是因為客戶戰略或管理決策的失誤，而是在位者不願意或沒有能力應對組織和價值觀的技術變革，是壹種“組織理性選擇的失敗”。值得註意的是，作為繼互聯網技術之後的下壹波顛覆性技術變革，大數據和人工智能技術可能會進壹步擴大“去中介化”的趨勢，為供應鏈服務業帶來更深層次的破壞性創新，如AI營銷算法、無人零售、智能制造和智慧供應鏈。現有的基於互聯網能力的領先企業也將面臨下壹波破壞性創新的挑戰，動態和按需的組織和流程正在成為未來企業的核心能力。
正如克裏斯滕森在《創新者的困境:1》壹書中發現的那樣，可持續技術和破壞性技術之間存在顯著的戰略差異；2)持續的技術進步可能超過市場的實際需求；3)成熟企業的客戶和財務結構更傾向於持續創新，而不是破壞性創新。因此，在位企業在應對破壞性創新的沖擊時，需要建立壹個獨立的創新業務部門，並且在資源配置、組織目標和價值觀上與現有的核心業務不同，即使現有的核心業務在技術和市場上處於領先地位。在很大程度上，組織授權和協作的戰略邏輯不適用於推動破壞性創新的新興業務部門。
騰訊戰略投資部通過不斷並購投資顛覆性創新的公司(虎牙、映客、拼多多……)，保持騰訊應對顛覆性創新的能力；永輝超市通過獨立平臺永輝雲創孵化了超級物種、永輝生活等創新業務。實際上，在位者應對破壞性創新的組織策略是在系統中培養“異類”和“鯰魚”，核心能力和戰略方向與母體不同甚至相反。雖然所有的在位者都會在商業模式進化和改變的意義上失敗，但降維攻擊來自於那些低端和小規模的市場缺口。
在傳統貿易向供應鏈管理的戰略轉型過程中，匯鴻和利豐在供應鏈價值網絡和價值主張上有很大的相似性。作為進出口貿易行業供應鏈管理的標桿企業，利豐仍然有很多商業模式和管理經驗值得匯鴻學習，比如以客戶為導向的小產品部，對供應商網絡的有效管理，以及在R&D的投資和微笑曲線兩端的營銷。然而，在技術和商業模式快速變化的時代，在職者不得不對行業內的破壞性創新保持高度的敏感性，從組織結構和流程、前沿技術應用和創新技能儲備等方面采取應對措施，進而積極驅動破壞性創新和由此產生的。
1降維攻擊，出自劉的科幻小說《三體》，降低目標的空間維度，使目標無法在低維空間生存，從而摧毀目標。在企業的競爭策略中，可以理解為降低產品屬性，以低成本或差異化優勢打擊對手的商業模式。
2克萊頓？克裏斯滕森:《創新者的困境》，中信出版社，第2版，2014，1。
3平安證券研究所:供應鏈研究系列報告壹:利豐模型，2018年5月。
4張少華:《利豐危機——中國頂級貿易采購公司百年興衰史》