2.利潤分享計劃。
3、激勵妳的同事。
4. 向任何人學習。
5.欣賞同事對公司的貢獻。
6.允許失敗。
7.傾聽公司每個人的意見。
8.超越客戶的期望，他們就會壹再光顧。
9.控制成本，使其低於競爭對手。
10.逆流而上，另辟蹊徑。沃爾瑪超級市場比壹般的超級市場面積稍大，平均每個占地約4.5萬平方英尺，經營的商品種類齊全，但凡壹個家庭需要的物品這裏都能買到，也被稱為 "家庭購物"。從服裝、布料、藥品、玩具、各種日用品、家用電器、首飾、化妝品，到汽車配件、小型遊艇等，應有盡有。
沃爾瑪市場的商品質量無可挑剔，而且大部分商品都是美國制造。顧客壹進門就會看到 "買美國貨 "的橫幅。這激發了人們的愛國熱情，也象征著高品質。沃爾瑪的顧客包括占美國人口大多數的中產階級和低收入人群，顧客如果對在沃爾瑪購買的任何商品不滿意，可以在壹個月內將商品退回商店，並獲得全額退款。
所有的大型連鎖超市都采取了低價經營的策略，沃爾瑪則不同，它要千方百計地從進貨渠道、配送方式和營銷成本、管理費用等方面節約開支，提出了 "天天平價，永遠不變 "的口號，力爭做到價格超過其他商號。提出 "天天平價，始終如壹 "的口號，努力實現價格比其他商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態度、完善的配送系統和先進的庫存管理是沃爾瑪實現成本最低、價格最便宜的關鍵因素。沃爾瑪的計算機系統僅次於美國軍方系統，服務器數量超過微軟總部。總部的高速計算機與世界各地的沃爾瑪商店相連。通過商店付款臺的激光掃描儀售出的每件物品都會自動記錄到計算機中。當某種商品的庫存減少到壹定數量時，計算機就會發出自動訂貨的信號，並提醒商店及時向總部申請庫存。總部安排將貨物發送到最近的發貨中心，然後由發貨中心的計算機安排發送時間和路線。在門店發出訂單後 24 小時內，所需貨物便會出現在倉庫貨架上。這種高效率的庫存管理使公司能夠迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。從而降低庫存風險，減少資金積壓，加快資金運轉速度。
它還采用倉儲式經營，從而更充分地體現了銷售成本的規模效益。例如山姆會員商店裝修簡單，盡量利用所有貨架空間儲存和陳列商品。價格不標註在每件商品上，而是統壹標註在貨架上，只要掃描商品的條形碼，收銀機就能準確收款。商品大多采用大包裝銷售，以降低單個包裝的成本。隨著我國生產力水平、消費者購買力的不斷提高，很多城市都具備了推行這種模式的條件。商家逐漸認識到倉儲式經營模式的優勢，並開始了壹些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲店已經開業。最關鍵的問題是要借鑒國外成功企業（如：沃爾瑪）的經驗，更全面、更徹底地把成本降到最低，實現規模經濟。
在零售業，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格掛鉤；而在商品價格偏低的連鎖超市，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，卻無法享受到優質的服務。凱馬特（K-Mart）是美國著名的大型折扣連鎖店，其門店廣闊，為了節省人力成本，店員卻寥寥無幾。雖然店內陳列著琳瑯滿目、物美價廉的商品，但顧客如要找壹兩個店員詢問壹下問題卻不是壹件容易的事。在這裏，雖然滿足了顧客購買物美價廉商品的願望，但卻沒有感受到店員對他們的壹點點關註，所以在顧客心中存在著缺憾。
零售商要想在顧客心目中樹立品牌形象，僅僅依靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致周到的服務。沃爾瑪正是考慮到了這壹點，從顧客的角度出發，以其精湛的服務吸引了大批顧客。走進任何壹家沃爾瑪商店，店員都會立即出現在妳面前，笑臉相迎。店內貼著這樣的標語："我們努力做到，每壹件商品都保證讓您滿意！"如果顧客對在這裏購買的任何商品不滿意，可以在壹個月內退貨，並獲得全額付款。沃爾頓曾經說過："我們都是為顧客工作，妳可能認為自己是在為老板工作，但事實上他和妳壹樣。在我們組織之外還有壹個大老板，那就是顧客。沃爾瑪將優質服務視為最高職責。許多沃爾瑪商店都懸掛著這樣的標語：
1.顧客永遠是對的。
2.如果顧客犯錯，請看第壹條。
這就是沃爾瑪顧客至上原則的生動寫照。壹些員工感慨地說："是沃爾瑪讓我們第壹次認識到顧客永遠是對的。"沃爾瑪的經營秘訣就是不斷了解顧客的需求，設身處地為顧客著想，最大限度地方便顧客。
有壹次，壹位顧客到沃爾瑪店裏尋找壹種特殊的油漆，而店裏恰好沒有存貨，於是油漆部經理親自帶顧客到街對面的壹家油漆店購買。這位顧客和油漆店的老板都非常感激。沃爾頓經常對他的員工說："讓我們以友好和熱情的態度對待顧客，就像在家裏招待客人壹樣，讓他們感受到我們無時無刻不在關註他們的需求。"顧客能否在店內壹次性買齊所需商品，能否及時獲得新產品銷售信息，能否享受送貨上門、免費停車等附加服務，能否在空閑時間隨時進店購物......。這些問題也是評價壹家商店好壞的重要標誌。
在沃爾瑪，消費者可以體驗到 "壹站式 "購物（One-Stop Shopping）的新理念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營品種繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝品、家用電器、日用品、肉類、水果和蔬菜等。
此外，為了方便顧客，沃爾瑪還設置了許多特色服務類型：
免費停車：如深圳的山姆店，營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位；另壹個沃爾瑪購物廣場，營業面積17800多平方米，也有約150個停車位。
沃爾瑪把糕點店搬進了購物廣場，還專門開辟了壹個 "山姆酒廊"，各種口味的新鮮糕點應有盡有，讓顧客在壹天的購物之余盡情品嘗。
該店聘請專業人士為顧客免費提供電腦、照相機、錄像機及相關商品的咨詢，有助於降低盲目購物的風險。
店內設有Rendezvous施樂文檔處理商務中心，可為顧客提供彩色文檔的制作和復印、工程圖紙的放大和縮小、高速打印等多項服務。
沃爾瑪提供送貨服務，壹次購物滿 2000 美元，在規定範圍內每次送貨費為 49 美元（因為送貨費不包括在商品價格內）。
此外，深圳山姆店辦理所有手機電腦銷售業務，所有機型均由移動局銷售。價格比其他代理網點便宜100元；它還代理銷售潤迅的通訊產品，代收臺灣各類機型，各種中華機、數碼機都比市場上其他潤迅網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它把觸角伸向了西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。哪裏的鄉鎮缺少廉價商店，沃爾瑪就在哪裏開店。沃爾瑪為了給顧客提供更多的實惠，最大限度地降低廣告成本，為此它在促銷上動足了腦筋，力求以最少的投入獲得最佳的效果。沃爾瑪促銷的所有商品總能被搶購壹空。在促銷方式上，沃爾瑪特別重視發揮事件營銷（EventMarketing）的作用。例如，在加州那不勒斯的費爾伯裏店成立了壹支 "精準購物花車培訓隊"，並組織參加當地的花車遊行活動。所有隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車列隊遊行，在遊行隊伍中格外引人註目。
為了給枯燥乏味的社區生活增添壹些情趣，營造歡樂的氣氛，沃爾瑪定期開展壹系列戶外拍賣、樂隊和馬戲表演等活動，吸引顧客前來購物。每年 10 月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼翁塔店的停車場舉辦 "吃月餅比賽"。這項活動吸引了許多來自其他州的顧客前來參加和觀看。新聞媒體報道提高了比賽和沃爾瑪的知名度。此外，當沃爾瑪股票上市時，華爾街的股票分析師和股東們也應邀泛舟溪流，在湖畔露營。
雖然沃爾瑪壹再削減廣告支出，但在向非營利組織和慈善事業（如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究項目和環保項目）捐款方面，沃爾瑪壹直慷慨解囊。
自 1983 年以來，沃爾瑪已向美國各州的 United Way 慈善機構捐贈了 5,200 萬美元。
佐治亞州巴爾薩姆市的沃爾瑪店舉辦了壹場親吻豬比賽，為慈善機構籌集善款。
自1988年以來，沃爾瑪已經為兒童醫院的兒童奇跡電視計劃籌集了5700萬美元，成為最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公立和私立學校，設立專項獎學金，幫助拉美學生在阿肯色州上大學。他還從自己的品牌 "山姆美國精選"（Sam's America Select）的營業額中捐出壹部分，用於為學習數學、科學和計算機的學生提供獎學金。西爾斯是全球大宗郵購和零售業的鼻祖，成立於 1886 年。直到 1992 年，它壹直是頂級零售商。它在美國的受歡迎程度令人震驚--平均每 10 個美國人中就有 8 個每年至少在西爾斯購物壹次。西爾斯百貨的商品路線壹直以中下階層為目標消費群。和沃爾瑪壹樣，它的主要賣點之壹就是低價商品。但進入90年代後，西爾斯零售業危機四伏，到1992年已被只有幾十年歷史的沃爾瑪趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把目光轉移到保險業、房地產業、金融業和信用卡業，開展多橫向經營。那麽，為什麽在零售業的戰場上沃爾瑪能夠贏得西爾斯多年的霸主地位呢？
沃爾瑪在品牌經營戰略上，選擇了多種零售業態來針對不同檔次的消費者。正是因為沃爾瑪全方位出擊，搶占了高低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡全美的西爾斯百貨，成為零售業的第壹品牌。
二戰後，消費者結構開始發生變化。原來的中下層逐漸分化為 "中上層 "和 "下層"。沃爾瑪針對這壹變化，果斷采取了不同形式的商業品牌戰略。其中，1983 年創建的山姆會員店和 1988 年創建的沃爾瑪購物廣場都是針對 "下層 "消費者，更徹底地實現了減少開支的理想狀態，爭取到了原來屬於西爾斯百貨的大部分顧客。另壹種經營形式是創建於 1987 年的沃爾瑪綜合百貨商店，裝修考究、規模宏大、服務超群，而且出售的商品種類繁多、獨具特色，相比之下，西爾斯百貨出售的商品大多是壹些款式簡單、缺乏獨特性的商品，因此，"中上 "階層的顧客當然不再留戀西爾斯百貨！沃爾瑪由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於放棄了聯盟的地位，向零售業以外的行業走去。
會員制是壹種新興的零售形式。山姆會員店是沃爾瑪經營的壹大特色，也是它戰勝西爾斯占領市場的壹大法寶。