組織結構圖的類型由組織的結構類型決定。以下是幾種基本的組織結構:
1.“線性系統”的組織結構
這種組織結構的指揮和管理職能基本上都是由廠長本人來執行的。機構簡單，權限明確，但在管理知識和專業技能方面對廠長有很高的要求。這種組織結構壹般只適用於生產流程簡單的小型企業，但由於管理任務繁重復雜，不適合大型現代化生產企業。比如:班組→車間→工廠→部門→部門。
2.復雜線性組織
它意味著所有的主組織被合並(兩個或三個，等等。)在領導的倡議下分成壹些部門，這些部門也可以組合成更大的組織單位。線性組織中的每個人都只有壹個領導者。而服從的線是自上而下的，不會在任何地方交叉。軍隊是直線型組織的典型例子。
3.職能組織
職能型組織和直線型組織壹樣，有不同的管理層級，但組織的每個環節根據所執行的每個職能屬於不同的領導，所以這種組織的特點是多種下屬狀態。比如在任何壹所大學，都是純粹的職能機構，學校裏的學生分屬不同的院系、系主任和行政機關。
4.“直線職能制”的組織結構
這種組織結構在上述“直線制”的基礎上增加了職能經理。作為管理人員，只能對下級機構的工作提出建議和指導，沒有決策權，不能直接指揮和命令。這種結構更適合現代工業生產的特點，也保證了統壹指揮和管理。
5.除法系統
事業部制由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年首次提出，故被稱為“斯隆模式”，也稱“聯邦分權”，是高度(層級)集權下的分權管理體制。適用於規模大、品種多、技術復雜的大型企業，是國外大型聯合公司采用的組織形式。近年來，國內壹些大型企業集團或公司也引入了這種組織結構。？事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的壹種形式，即把壹個公司按地區或產品類別劃分成若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售，都由各事業部及其下屬工廠負責，分別核算，獨立運作。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權，通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，把生產和供銷分開，但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。
6.模擬分權系統
這是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。
很多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業，由於產品品種或生產流程的限制，很難分解成幾個獨立的業務部門。由於企業規模巨大，高層管理者覺得采用其他組織形式不容易管理，於是出現了模擬的分權式組織結構。所謂模擬，就是模擬事業部制獨立運作，單獨核算，而不是真實的事業部，實際上是壹個“生產單元”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能多的自主權，承擔“模擬”的盈虧責任，目的是調動其生產經營的積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，由於生產的連續性，很難將它們完全分開。以石化行業的連續生產為例，A單元生產的“產品”直接成為B單元的原料，不需要停止和轉移。所以他們之間的經濟核算只能以企業內部價格為基礎，而不能以市場價格為基礎，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與業務部門的區別。
模擬分權制的優點是不僅調動了所有生產單位的積極性，而且解決了企業規模過大難以管理的問題。高層管理者會給生產單位壹些權力，減少自己的行政事務，從而專註於戰略問題。其缺點是不容易為模擬的生產單元定義任務，導致評估困難；生產單位領導難以了解企業全貌，信息溝通和決策權存在明顯缺陷。
7.矩陣系統
在組織結構上，既有按職能劃分的垂直領導體系，又有按產品(項目)劃分的水平領導關系的結構稱為矩陣式組織結構。
矩陣式組織是改善直線職能制橫向聯系不暢、缺乏靈活性等缺點的組織形式。其特點是圍繞壹項具體任務，建立壹個跨職能部門的專門機構，如組成壹個專門的產品(項目)小組從事新產品開發，並派相關部門的人參與研究、設計、測試、制造的不同階段，力求做到方方面面的結合，從而協調相關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構是固定的，但人員是變化的。任務完成後誰需要誰來誰走。項目組和負責人也是臨時組織任命的。任務完成後，解散，相關人員回原單位。所以這種組織結構非常適合橫向合作和重點項目。