所謂戰略固步自封者，是指那些不能根據市場客觀環境的變化及時應變、調整自己的經營戰略或提前預見變化的企業。相反，那些能夠緊隨市場變化而應變，甚至引領市場前行的企業，不僅能夠興旺發達，而且能夠長久生存。
市場的變化就像壹條蜿蜒曲折的道路，企業就像壹輛汽車，如果汽車不能跟隨道路的發展方向及時改變方向，而是壹直朝著壹個方向前進，那麽就會慢慢遠離市場。這個道理很簡單，然而，很多企業往往在所謂的 "戰略堅持 "中迷失了方向。戰略堅持？路？"，遠離市場和消費者。傳統的管理教科書告訴我們，企業的經營戰略應該長期堅持，如果輕易動搖就會失去意義。這話不假，但如果戰略走在了懸崖的前面，我們還要繼續堅持嗎？而在迷霧籠罩的市場中，被鮮花覆蓋的懸崖絕地還少嗎？
筆者認為，真正的經營戰略是要有所變通、有所取舍的？當企業遇到暫時的困境時不放棄，不為誘惑和艱辛所動，繼續堅持奉行既定的戰略；然而，當市場的客觀環境發生不可逆轉的本質變化時，即使我們還在原有經營戰略的指導下不斷發展和盈利，也要果斷地對經營戰略進行適時的變革，甚至發動壹場徹底的經營革命。
企業經營最重要的任務之壹，就是根據市場的變化來淘汰和進化自己的產品、營銷模式乃至經營方式。因為，妳不去這樣做妳的競爭對手也會去這樣做，等競爭對手去做的時候，也就是市場和消費者拋棄妳的時候。相反，不被昨天的成功所束縛，不斷探索前進的道路，才是持續成功的方法。春秋時期，著名軍事家孫子曾雄辯地總結過，如何面對過去的成功和經驗，克服不歸路？
面對不斷變化的市場，企業的經營策略也千差萬別，歸納起來，大致可以分為四類，這四種選擇決定了企業的競爭力，也決定了企業長遠的命運。下面我們將逐壹分析。
1、市場變了，我不變
在市場上有壹些企業，特別是擁有壹套已經成功的經營模式的企業，他們已經成功了，並且壹直沈浸其中，認為這種成功可以用復制的方式延續下去，進而總結成企業的盈利模式和經營文化。隨著時間的推移，雖然市場環境發生了變化，但企業如果跟著變，創新經營模式或產品就會破壞原有的盈利模式和盈利產品，但凡成功的企業都很難跳出這種思想的桎梏，萬不得已也不願意革自己的命，更何況現在的盈利和經營狀況都不錯。這些企業不願意改變經營方向和模式，不願意創新產品，更不願意改變現在對自己十分有利的市場格局。但事實是，客觀環境壹旦逆轉，主觀力量無法改變，堅持逆水行舟的對抗，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時，如果不發動經營變革，就等於給競爭對手創造了機會。
百信鞋業曾經依靠家族的凝聚力，抓住機遇，實現了5年全國發展100多家連鎖鞋城的驕人業績，資產壹度超過30億元。他們總結成功經驗，不斷復制，但是，在市場環境發生巨大變化的今天仍然沿用原來成功的經營方式，逐漸開始被大環境所淘汰。除了沿用以前的營銷模式，百信還繼續奉行以前的經營理念嗎？我以為家庭的核心凝聚力可以轉化為企業的核心競爭力，所以大量、優先使用親朋好友作為企業的核心關鍵崗位人員。
家族式企業確實有其自身的優勢，但當企業發展到壹定規模後，沒有科學的管理制度輔助，仍然沿用原來任人唯親的家族管理模式，使百信離今天的市場越來越遠。創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了自己的親朋好友來 "愛?對企業的管理，缺乏科學的約束和制衡，其結果是管理者成為吃回扣、內鬥和官僚作風的主宰，在企業管理和市場營銷上卻毫無建樹。缺乏與時俱進的科學管理使百信如今已奄奄壹息，連鎖店更是難見蹤影。市場變了，企業結構也發生了重大變化，而其經營理念和營銷管理方式卻依然停留在原地，最終被時代所淘汰。
上世紀末，尋呼機非常普及，幾乎人手壹臺，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺都制定了擴大規模、增加基站數量等長遠戰略規劃。然而，沒過多久，市場風雲突變。手機價格大幅下降並迅速普及，直接威脅到尋呼機市場。此時，尋呼機企業分為兩派：壹派是維持既定戰略，同時采取了降低服務價格、提高服務質量等手段，想借此對抗手機搶占市場，奪回市場份額；另壹派則及時調整戰略，轉做手機制造商、服務商，或改行從事其他行業。結果，持前者觀點的企業隨著尋呼機退出歷史舞臺而壹起消失，持後者觀點的企業則躲過了產業消失的劫難，抓住了新產業發展的機遇。
2、市場變化，跟隨變化
跟隨型企業分為兩種，壹種是被動型跟隨企業，壹種是主動型跟隨企業。市場上的企業大多屬於前壹種？跟隨市場的變化而進行適應性調整，這類企業大多是市場中的跟隨者，他們的視野只能看到企業和行業的周邊，基本上是跟隨市場的腳步，無論是技術層面、營銷層面，還是戰略層面，都采取模仿跟隨的策略，這樣雖然沒有被市場甩掉，但跟風者卻很難在市場中取得驕人的業績。市場造就了市場，市場回報最豐厚，跟風者大量湧入，分享市場的利潤被稀釋，自然僧多粥少。
做跟風變革的企業很容易也很難，說其容易，是因為它不需要太深遠的戰略眼光，門檻很低，我們很容易采取這樣的策略，說其難，也正是因為門檻太低，競爭太激烈，生存困難。這樣的企業模式屬於比較低級的，他們追趕潮流是被動的變化，而不是壹開始就有戰略考慮，這樣的企業根本就沒有自己明確的戰略，或者說跟在成功企業的後面才是他們的戰略。
筆者曾經供職的壹家二線家具企業是否采用了這種戰略？產品設計?牛排？壹線品牌或國外品牌外觀。沒有自己的設計研發部門，其結果是，雖然節省了研發成本，但由於大多數企業都采取同樣的做法，導致同質化嚴重，最終拼的是價格，而壹線品牌則在他們模仿和打價格戰的時候不斷開發新產品，賺取最豐厚的利潤。這家企業不僅在產品上模仿，在管理和營銷上也是模仿同行業，這種跟隨戰略讓這家企業經營了近十年卻壹直停留在年銷售額幾百萬的規模。
還有壹類屬於主動跟隨型企業，這類企業沒有高瞻遠矚的戰略眼光，也從來沒有被時代和市場甩開過，這類企業之所以能夠很好地生存下來，是因為他們不是跟隨行業的前進而前進，而是跟隨市場前進、跟隨消費者前進、跟隨時代前進。因為他們遵循的這種戰略明顯強於身後被動跟隨的企業，所以這類企業雖然沒有突破性發展，但也經營得穩穩當當，其中不乏行業龍頭。同仁堂藥業就是典型代表。
同仁堂？創建於 1699 年，歷經三百多年的風雨，最終從壹家小藥店發展成為擁有 30 多億資產的本土醫藥龍頭企業。同仁堂是在藥品齊全、貨真價實、公平公正的基礎上創立的，兩百多年來壹直保持著較高的聲譽和業績，但在 20 世紀，與科學程度不斷發展的西醫和西藥相比，傳統中藥仍有相當大的局限性。特別是改革開放後，西醫、西藥對我國中藥市場產生了巨大的沖擊，面對壓力，同仁堂沒有固守昨日的輝煌，也沒有武斷地否定西藥。相反，同仁堂汲取西醫精華，融會貫通，創造出了許多世界上獨壹無二的優秀產品。壹位外國朋友來北京旅遊時告訴我，他們此行的壹項內容就是到同仁堂買壹些中藥自用或饋贈親友。同仁堂不僅在產品上變革創新，在營銷方式和管理方法上與時俱進，最近又進行了渠道變革和營銷創新，與時俱進地***著發展，這就實現了同仁堂不管客觀環境如何變化，在長達三百年的時間裏壹直保持著中藥壹個品牌壹個品牌的金字招牌。
3、預見未來市場變化，提前求變
這類企業具有敏銳的洞察力和成熟的戰略思維，他們從市場即將發生的變化中發現和把握商機，他們不看市場，企業規模不壹定很大，但他們能在幾乎沒有競爭壓力的情況下實現市場的增長、盈利。
中山市巨龍金屬飾品有限公司是壹家生產指甲鉗的企業，主導品牌為?很小的工具？正如它的名字壹樣，他們的產品是很小的器具，但他們卻把這個很小的器具做出了很大的成就。當時我國的指甲鉗市場很小，也很亂，產品質量普遍偏低。非常小家電的老板梁伯強看到了未來將是優勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。於是遠赴全球146個國家考察。回國後確定不求做大，但求做強，走精品路線，創自己的品牌之路。這在十多年前，大多數代工中小企業看來，這種想法是超前的，但同時，也具有相當大的風險，因為代工收入沒有保障，自主品牌沒有，還要投入大量的設備和研發資金。然而，如今看來，"小?很小？的先見之明是正確的，當大部分企業為其他品牌做代工時已經灰飛煙滅，而極小工具卻越做越強。在如今企業做強不壹定要做大，品牌就是印鈔機的市場環境下，可見其遠見卓識。非常小器推出的?盛亞倫 "和"?非常小器?兩個品牌，產品遠銷國外多個國家，名列世界前三、亞洲第壹。並成為中國指甲鉗行業標準的起草者。雖然企業規模不大，但卻是名副其實的隱形冠軍。可見，高瞻遠矚的戰略並非只有航母級企業才能運用，只要眼光獨到，看得準，再小的企業組織也能獲得無可比擬的相對優勢。
始創於1906年的香港利豐貿易集團雖然不是大型企業，但也是走在市場前面的智者。利豐早在百年前就開始了貿易業務，進入新時代後也面臨著商業模式變革的問題，但不同的是，他們不是與時俱進，而是先人壹步。早在多年前，他們就率先利用網絡的力量，整合全球擁有最優質、最廉價原材料采購基地和最廉價勞動力的國家的企業。制造和采購網絡從印度擴展到加勒比海和地中海，在全球擁有 1000 多個合作夥伴，後來又介入物流領域。利豐可以根據客戶的訂單需求來組合和設計生產內容。例如，如果客戶要求價格優先，利豐就會在保證質量的前提下，選擇最便宜的生產組合：尋找離客戶最近、最便宜的原材料供應商、勞動力便宜的生產商、采用海運等方式，以降低物流成本。如果客戶的要求是質量優先，那麽利豐就會在全球範圍內尋找更好的原材料和更好的生產企業。總之，利豐總是通過全球網絡為客戶提供量身定制的解決方案。網絡即時模式還大大降低了庫存成本，極大地提高了企業的市場競爭力。此時，利豐扮演著網絡集成商的角色，將壹顆顆來自世界各地的珍珠串成最專業的珍珠項鏈，並根據客戶的需求進行不同的組合。可以說，利豐什麽都有，但什麽都不缺。
今天，利豐的商業模式似乎已經開始被普遍接受和模仿，但今天，利豐正在向更新的領域探索，以預見明天。
4、改變未來的市場
這種企業不僅需要有高瞻遠矚的戰略眼光，還需要有非常雄厚的實力和精妙的營銷手段來支撐。我們先來看看采取這種經營策略的企業的成功回報：他們可以在市場發展初期無人競爭的情況下獲取利潤，並有可能壹直成為市場的主導者，甚至是壟斷者。
以中國壹家優秀的微波爐制造商?格蘭仕為例，它沒有尖端技術，在沒有明顯差異化產品和市場的情況下，格蘭仕在生產成本上發力，不斷改變著未來的市場格局和遊戲規則?其微波爐產能160萬臺時，出廠價定在80萬臺微波爐的成本價，產能330萬臺時出廠價定在160臺的成本價，產能1600萬臺時，出廠價定在800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大多數微波爐生產商將被淘汰出局，同時也使許多打算進入該行業的潛在對手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權和話語權，它的動向也決定了微波爐市場未來的走向。
今年 6 月，伊士曼柯達公司宣布將於今年停止生產其旗艦產品--已有 74 年歷史的柯達彩色膠卷。對於壹個昔日膠卷和拍攝市場的霸主來說，象征柯達帝國的柯達彩色膠卷停產，意味著什麽？失去核心產品？失去競爭優勢？還是壹個工業帝國的消亡？都不是，對於柯達來說，這壹幕在他們的預料之中，甚至是他們親手推動了彩色膠卷退出歷史舞臺。20 年前，隨著科技的進步，數碼技術逐漸走入尋常百姓的生活，作為膠卷行業的領頭羊，柯達是唯壹壹家生產過彩色膠卷的公司。柯達？作為膠卷行業的領導者，柯達在看不到未來市場的時候，決定創造未來市場。他們看到了數碼影像技術在軍事和航空航天領域的應用，斷定未來市場上，方便快捷的數碼攝影完全可以取代傳統的攝影器材，於是在這壹市場趨勢形成之前，主動改變了當時利潤豐厚的傳統膠卷業務大多倒閉或出售的局面，轉向了趨勢不明、利潤有限的數碼業務，於1991年開發出了商用數碼相機。如今看來，照片市場確實如人們預料的那樣走向了數碼化。如今，柯達已經停止生產彩色膠卷，這意味著他們二十年前的自我淘汰計劃取得了徹底的勝利。真正的強者，也總是自己左腳和右腳博弈。
作為壹個強者，成功的確可以帶來巨大的利益，反之，他的失敗同樣可以帶來毀滅性的打擊。保暖內衣市場的開拓者就遭遇了這樣壹個強者的厄運。它開創了壹個數百億消費空間的保暖內衣市場，卻要在花費巨資教育市場後形成其他廠家，搶占市場吃蛋糕，而此時的市場開拓者卻因資源枯竭，無力與壹大批精力充沛的對手競爭，無緣無故地為他人做了嫁衣。如今在保暖內衣市場上已經很難看到創始人的身影了。
保暖內衣市場的開創者可以說是在拓展壹條新的道路，其前瞻性的戰略眼光和實力都很突出，但企業的經營不僅僅是依靠對未來的憧憬和開拓未來的設想，更要有過硬的綜合能力，戰略、管理、營銷、資源，任何壹個方面的欠缺都可能導致企業的失敗。
以上介紹了四類企業應對市場變化的不同方式，從中我們可以看出，企業要想生存和發展，經營戰略必須能夠靈活變化。企業要想不被市場淘汰，至少要能跟隨市場的變化做出相應的調整，要想更好地生存就要預見未來市場的變化或創造未來的市場。也許我們做不到，但至少要去想，去思考，然後努力去做。對於市場環境和營銷水平壹般的企業來說，做第壹類不可取，做第四類可能也不具備條件，最現實的做法就是從第二類做起，在第三類中尋求生存的立足點，努力謀求發展和長久的生存。但千萬不要因為眼前利益而停留在第二類企業，因為，在未來的市場中，這樣的企業會越來越難以生存，更談不上發展壯大了。
客觀環境的顛覆性變化使企業的經營戰略發生變化，企業自身的質變使企業的經營戰略發生變化，變化是市場遊戲規則永遠不變的壹條鐵律，對於企業來說，經營戰略的創新與變革是壹場永無止境的革命。