為什麽會這樣呢？因為績效考核是壹個操作過程，是以目標結果為導向的壹種具體行為，並不是大會開始時的開場白，也不是領導的講話，而是根據崗位職責，確定行動目標，運用討論的標準，對員工過去的行為、方法，做出合理的評價，得出公正結果的過程。
分享壹個關於績效的小故事：據說，美國華盛頓廣場上著名的傑斐遜紀念大樓由於年代久遠，墻壁上已經出現了裂縫。為了能夠保護這座建築，專家們專門召開了壹次研討會。
最初，人們認為造成大樓表面損壞的罪魁禍首是酸雨的侵蝕。專家們進壹步研究後卻發現，造成墻面侵蝕的最直接原因，是每天用來沖洗墻面的清潔劑。那麽，為什麽要每天沖洗墻壁呢？就是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什麽會有這麽多鳥糞呢？因為大樓周圍有很多燕子。為什麽有這麽多燕子？因為墻上有很多蜘蛛，燕子喜歡吃蜘蛛。為什麽有這麽多蜘蛛？因為大樓周圍有飛蟲，蜘蛛喜歡吃飛蟲。為什麽有這麽多飛蟲？因為飛蟲在這裏繁殖得很快。飛蟲之所以在這裏繁殖得這麽快，是因為這裏的灰塵是它們繁殖的最佳場所。為什麽這裏是飛蟲繁殖的最佳場所呢？因為打開的窗戶陽光充足，大量的飛蟲聚集在這裏，超強的繁殖.........，由此發現解決的辦法非常簡單。只要拉上整棟樓的窗簾就可以了。以前專家們設計的壹套復雜詳盡的維護方案也成了壹紙空文。我們在處理效能問題時，如果能做到撥開迷霧，系統思考，追根溯源，縱觀全局，抓住事情的根源，往往能起到四兩撥千斤的效果。
就像傑斐遜紀念大樓出現裂縫，只要拉上窗簾就可以節省數百萬美元的維修費用，這是那些專家們始料未及的。那麽，當我們身處重重問題的迷霧中時，真的能拉上窗簾嗎？這就是績效要解決的問題。這裏有壹個歷史上著名的制度建設案例。18 世紀末，英國政府決定將所有犯罪的英國人送往澳大利亞。
壹些私人船東承包了從英國向澳大利亞大規模運送囚犯的工作。英國政府按照船上囚犯的數量向船東支付報酬。當時運送犯人的船只大多是壹些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有醫療藥品，更沒有醫生，船主為了牟取暴利，盡可能多地裝人，使船上的條件非常惡劣。船壹旦離岸，船主就按人數拿到政府的錢，根本不管這些人能不能活著漂洋過海到達澳大利亞。
為了降低成本，有些船主甚至故意斷水斷糧。3年後，英國政府發現，前往澳大利亞的船上囚犯的死亡率為12%，最差的船上424名囚犯中有158人死亡，死亡率高達37%。英國政府花費了大量資金，卻未能實現大規模移民的目標。
英國政府嘗試了很多辦法。每艘船上都派了壹名政府官員監管，還派了壹名醫生負責囚犯的醫療保健，同時嚴格規定了船上囚犯的生活水平。然而，死亡率不僅沒有降低，壹些船上的監管官員和醫生甚至不明不白地死了。原來，壹些船主為了牟取暴利，賄賂官員，如果官員不配合，就把他們扔到海裏餵魚。政府花錢監督，但人照樣死。
政府采取了新的方法，召集船東進行教育和培訓，教他們珍惜生命，讓他們明白去澳大利亞發展是為了英國的長遠利益，不要把錢看得比生命還重要，但情況並沒有好轉，死亡率仍然居高不下。
壹位英國議員認為，是私人船主利用了這壹制度。該制度的缺陷在於政府根據船上的人數向船主支付費用。他建議從改變制度入手：政府根據在澳大利亞上岸的人數來計算付款，這樣無論妳在英國裝了多少人，在澳大利亞上岸時都可以按人頭付款。
問題解決了。船東們主動在船上配備醫生，在船上準備藥品，改善生活，確保船上的每個人都盡可能健康地抵達澳大利亞。壹個人就意味著壹份收入。
自從實行岸上計數以來，船上的死亡率已降至不到1%。壹些載有數百人的船只在航行數月後仍無壹人死亡。
這個故事告訴我們，績效考核的導向非常重要，企業的績效導向決定了員工的行為導向。
什麽是績效績效就是業績，是壹種結果，體現企業的利潤目標；效果就是效果，是壹種行為，體現企業的管理成熟度。在人力資源管理中，績效是指主體行為或結果的投入產出比，可以定義為 "個人、團隊或組織從事某項活動所取得的成績和結果"。
績效是結果，是收獲，是投入要素後的產出，是付出成本後的效益。有活動就有結果，即績效。績效有大有小，有好有壞，按活動參與主體是個人、團隊還是組織分類，可分為個人績效、團隊績效和組織績效。對於組織內部的相關活動而言，個人績效、團隊績效和組織績效既有區別又有聯系。壹方面，三者的績效層次不同，大小不壹；另壹方面，三者又緊密聯系，團隊績效取決於個人績效，組織績效取決於團隊績效。績效是組織對個人在特定時間內的可描述的工作行為和可衡量的結果，以及組織結合個人在過去工作中的素質和能力，指導其完善提高，從而預期個人在未來特定時間內可以取得的工作成果的總和。
績效是指壹個組織或個人在壹定時期內的投入和產出，投入是指人力、物力、時間等物質資源；產出是指工作任務在數量、質量和效率等方面的完成情況，從而得出壹個具體的數據，由此衍生出績效考核的概念。
績效考核（績效評估）是壹項系統工程。績效考核的定義是：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為和工作業績進行考核、評估，根據員工職級的差異，采用不同的考核方法或手段，並利用考核的結果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程。
要厘清這壹概念，可以明確績效考核的目的和重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好地實現這壹目標，需要將目標分階段分解到各部門，最後落實到每個員工，也就是說人人有任務。績效考核是對企業人員目標完成情況進行跟蹤、記錄和評估的過程。績效考核具有時效性，它評價的是被考核對象過去的行為和結果，並對其未來產生影響。
從績效考核的發展歷史來看，它最早起源於英國，是西方公務員制度的重要內容，也是提高政府工作效率的中心環節，1854-1870年，英國進行了公務員制度改革、註重政績看人才的考核制度開始建立，並開始實行逐年逐人考核的辦法，並根據考核結果對優劣實行獎懲和職位升降。績效考核的實施，充分調動了英國文官的積極性，提高了政府管理的科學性，提升了政府的廉潔性和有效性。英國文官考核制度的成功實施，為其他國家提供了經驗和範例。
美國也於1887年正式建立了考核制度，強調文官的任用、加薪、晉升以工作考核為依據，論功行賞，稱為績優制。此後，其他國家紛紛借鑒和效仿，形成了各種各樣的文官政績考核制度。這些制度都有壹個***同的特點，即把工作實績作為考核的最重要內容，同時德、能、勤、績並重，並根據工作實績的優劣來決定公務員的獎懲和晉升與否。
西方國家公務員制度的實踐證明，考核是公務員制度的重要內容，是提高政府中心工作效率的重要手段，各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法管理公務員，有利於優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員進行必要的監督。
西方公務員制度的成功實施，使壹些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，通過考核對員工的工作業績和實際表現進行實事求是的評價，同時也了解組織成員的能力和對工作的適應性等各方面的情況，並以此作為獎懲、培訓、辭退、任用和晉升等的依據。實施的依據和基礎。
我國的績效考核始於改革開放時期，20世紀90年代隨著人事管理讓位於人力資源管理，被我國廣東沿海地區的大型企業所應用。人力資源管理中的績效考核模塊，正是在那個時候開始被人力資源管理者所認可，壹些大中型企業開始推行績效考核，並在人力資源部設立績效專員崗位，負責企業績效考核的實施工作、壹些集團企業也開始在集團總部設立績效總監或績效經理崗位，還有的企業設立績效主管，從而為績效考核的實施提供了職業發展通道，績效考核專業人才的實施，使績效在人力資源模塊中顯得尤為重要。
績效考核與績效分配有什麽區別說到績效，很多人認為就是扣錢，扣錢就是KPI，而正在進行績效管理的應該是績效分配，是利益分配後的分配，而不是利益分配前的分配。