企業代表考核的內容和方法
我服務的企業是壹家中型啤酒生產企業。在銷售公司，經常聽說壹個銷售人員負責的區域大，路途遠，工作量大，但是因為各種原因，銷售總是不景氣，銷售公司的考核標準也只是銷量，月薪也比較低。生活自然可以想象。但是有些銷售人員，因為市場基礎好，幾乎需要維護市場。他們可以回到公司，每月例行地隨便看看市場。月銷量總是遙遙領先，月薪自然配不上。
這些情況在壹些企業的銷售公司依然存在。那麽如何制定壹套將銷售人員的績效考核與薪酬分配相匹配的績效考核方法呢？
我們認為在實踐中很難找到壹個完全公正、公平、公開的績效考核模式，但我們認為至少以下幾個方面是不可忽視的。在此基礎上，以“多勞多得、按勞分配”為原則，激勵與約束相結合，建立“公平、公開、公正”的績效考核模式。
第壹，保障基本生活條件的原則
銷售公司的銷售人員長期奮戰在市場上，很多時候都是壹個人在市場上英勇奮戰，其中的辛苦可想而知。但由於種種原因，往往很難達到滿意的效果。這種情況經常發生在新開發市場或新產品上市的過程中。在這種情況下，銷售公司這種只註重銷量的業績考核方式顯然有很大的弊端。
所以我們認為有必要給銷售人員壹個業務發展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐補”、“崗位津貼”等等，這些構成了銷售人員薪酬分配中相對固定的壹部分，簡稱“A”。不管是出差還是回公司出差，都要給他們發工資，保證銷售人員的基本生活條件。
第二，激勵導向的考核原則
在銷售公司對銷售人員的績效考核中，激勵應該是主導因素，因為銷售人員是銷售公司的壹線人員。他們的積極性和戰鬥力將直接影響銷售公司基本目標的實現。對於銷售人員，除了命名為“模範”、頒發“獎狀”等精神鼓勵和物質獎勵。平時最直接有效的辦法就是和工資分配結合起來。銷售業績直接體現在薪酬分配上更現實，銷售人員也更願意接受。
銷量與薪酬分配的匹配部分構成了銷售人員薪酬分配的變動部分，簡稱“B”。這部分與“銷量”和“工資”掛鉤，但反映的是公司對銷售人員工作業績的評價。銷量大對公司貢獻大工資高，反之亦然。這壹部分，我們盡力去追趕銷量，寧願鼓勵銷售人員盡可能多的銷售，而不是靠別的。這壹部分充分體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。
第三，軟硬指標相結合的原則
在銷售公司對銷售人員的考核中，除了銷售額、相關市場份額等硬目標外，還應考慮渠道管理、價格體系管理、客戶關系CRM管理、信息反饋、工作態度、客戶滿意度CSM等軟目標進行績效考核，因為這些軟目標往往是流程管理的重要組成部分。
因此，在銷售人員的績效考核中，需要軟硬目標考核相結合，才能真正實現績效考核和薪酬分配制度的目標。軟目標考核構成銷售人員薪酬的第三部分:簡稱“C”。
綜上所述，銷售人員績效考核後的薪酬分配是P = A+B+C。
下面舉壹個企業如何運用這個“績效考核與薪酬分配體系”的例子。
某啤酒企業銷售人員的績效考核和薪酬分配體系如下:
固定部分a
=基本生活費(600元)+通訊費(300元)+餐補(150元)+崗位津貼(50元)
=1100￥
目標管理部分(b、c)采用積分制，績效考核中累積的每壹分在工資分配中兌現50元人民幣。
硬目標考核和軟目標考核的得分比例為80: 20。這樣，如果壹個銷售人員只是完成任務，每個軟目標考核都是最好的分數，那麽資本就是
P A = A+[80+20] × 50
P A = 1100+[80+20] × 50
= 6100元
但是在銷售人員的目標管理考核中，業務人員的硬性指標可能並不是剛剛完成，軟性指標也不壹定處於最佳狀態，於是上面就演變成了下面這個公式:
P=A+B+C
=A+[α×80+∑In] ×50
這裏α是硬指標的調整系數，σin是軟考核指標總數。
那麽如何確定調節系數α呢？
我們用某壹時間段(如壹個月)的實際銷售量或銷售額與相應時間段的計劃銷售量或銷售額的比值來確定硬指標的調整系數α。
這樣，上面可以通過下面的公式計算。
= a+[本月實際銷量(金額)/本月計劃銷量(金額)×80+軟目標考核得分總數]×50
例如，2002年8月，某啤酒企業的銷售人員(A)，在硬指標考核中，計劃月銷量為1，000噸，實際完成1，200噸。其他軟目標的考核得分如下:
P=A+B+C
=A+[本月實際銷量(金額)/本月計劃銷量(金額)× 80+c ]× 50
實際計算過程
=1100+[1200/1000×80+(4+3+2+1+3)]×50
=1100+[96+13]×50
= 6550元
這裏起決定作用的是激勵指標B，即銷量的變化。
四、考核目標的調整和可持續性原則
這個考核體系中的考核目標確定後，需要在壹定時間內保持壹定的穩定性和連續性。否則銷售人員會對這個系統產生懷疑，失去信心。
但是，考核目標不是固定的。因為在銷售行業，“不變是相對的，變是絕對的”。因此，銷售人員的考核目標要根據不同的市場階段和不同的銷售旺季，如淡季、旺季等進行調整。比如硬指標的銷售任務輕，旺季的調整；比如在軟指標中，增加推廣計劃的實施、策劃、總結、回訪率、客戶增長率、合同履約率等階段性目標。但在調整中，壹定要在“可持續性和相對穩定性”的基礎上考慮調整。
動詞 （verb的縮寫）銷售人員這套“績效考核與薪酬分配”的適用範圍說明:
這套“績效考核與薪酬分配制度”適用於食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化用品等民用消費行業。這套“績效考核與薪酬分配”體系不僅適用於壹線銷售人員，還可以作為“辦事處”和“區域”考核的參考，只需要在績效考核中調整不同的參數。
例如，辦公室經理可以參考:
p辦公室= A辦公室+[辦公室月實際總銷售額/辦公室月計劃總銷售額× 80+C ]× Q。
其中:辦公A =相對固定的業務辦公費用等。
目標管理部分的b部分是全所實際銷量和計劃銷量之和。
c部分的目標管理部分可以參照辦公室的職能來設定目標如下:
在這個“績效考核與薪酬分配”體系中，固定部分(基本生存保障部分)和可變部分(目標考核部分)按照20/80的比例體現在薪酬構成中，即A:(b+ c)= 20:80；在可變部分(目標考核部分B和C)，硬目標考核和軟目標考核部分在薪酬構成中按照20/80的比例分配，即B: C = 80: 20。
這兩條20/80法則的運用，既保證了銷售人員的基本生存權，又突出了目標考核的重要性，保證了在整個體系中與績效掛鉤的目標考核中的激勵作用。在目標管理考核中，在充分考慮軟指標過程管理的基礎上，突出了硬指標的決定性地位。
綜上所述，這種以兩個20/80法則為導向的“績效考核與薪酬分配”體系，優於“銷售提成制”和大鍋飯的“平均薪酬”，並且與3: 7制、4: 6制等其他制度相比，這種體系具有明顯的強激勵優勢，因為銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業務單元。