二、3M公司的企業文化和管理理念
(壹)培養奉獻的企業精神和“創新鬥士”
3M公司企業文化最鮮明的特點是公司敬業的企業精神和培養“創新鬥士”的企業戰略。在這壹企業理念的指導下，大力發展多元化經營戰略。從事多個行業，其中膠帶及其相關產品(包括透明膠帶)規模最大，占其銷售額的65，438+07%，其他經營項目包括印刷系統、磨料、粘合劑等。雖然已經實施了多元化戰略，3M公司主要由化學工程師控制，專註於開發塗裝和粘接工業技術，但這並不意味著他們只會開發普通的、沒有特色的產品。《財富》雜誌指出，3M公司近兩年推出的新產品包括:用於遊泳防護的防曬乳液、用於加速外科醫生縫合傷口的特殊縫合器、不添加昂貴銀的特殊平版印刷膜，以及可以抑制雜草生長的藥物。
3M公司在培育企業文化和企業精神的過程中，努力培養員工的壹個重要理念，即“熱情、奉獻”的企業精神。公司的決策者指出，培養熱情和奉獻的企業精神對員工從事任何工作都是必要的。以新產品開發為例，如果沒有熱情和敬業的企業精神，公司的新產品開發不可能像今天這樣成功。《財富》雜誌曾這樣評價這個概念:“3M最令人欣慰的是，公司裏的每個人在開發新產品時，或者在成功地將別人沒有信心的產品投入市場時，或者在想出如何大規模生產和降低成本時，都能把產品當成自己的事業，而且大多數老板都讓他們這麽做。”3M公司非常重視“創新鬥士”的支持體系建設，公司管理者成為創新者的“保護者”。因為公司的創新傳統由來已久，主管本人肯定也經歷過發明新產品的過程，比如風格奇特，不按規則出牌，被封殺，熱衷於在壹項發明上努力，或許在自己心愛的發明上已經待了十幾年。但現在，作為主管，我坐在那裏，負責保護年輕壹代的“創新鬥士”，讓他們免受公司員工的幹擾，在合適的時候把這些顛覆者趕出“創新鬥士”的避難窩。在3M公司，為了保護年輕的“創新鬥士”，高管們經常會來壹堂企業文化教育課，在鼓勵創新者的同時，對顛覆者進行批判，以此來打通創新渠道，為創新者營造良好氛圍。"船長的糟糕說唱直到他的舌頭出血才會停止."這是海軍用來形容少年軍宮第壹次領航指揮大船進港；但在3M公司，卻是用來形容主管把開發新產品的重任交給年輕壹代的苦心過程。在3M公司，“戰鬥機主管”並不是“直屬上級”，而是受雇用他的耐心和技術來培養新壹代創新型戰鬥機。“新風險團隊”是3M公司支持系統的基本單位。這個創新的項目團隊有三個重要特點，即各種專業人員充分參與的不確定的任務；所有誌願者；擁有相當大的自主權。
壹個創新團隊的成員至少應包括技術人員、制造人員、營銷人員、業務人員或財務人員，且全部為全職。3M的決策層明白，在這種體制下，有些成員可能不會馬上派上用場，造成人才的浪費。比如在開發初期，只需要1/3左右的生產制造人員，但3M公司似乎願意付出這樣的代價，讓工作人員能夠集中精力，全身心投入工作。他們的觀點是，只有分配全職工作，才能激勵員工全力以赴，集中精力完成壹項任務。3M激發員工忠誠度和奉獻精神的另壹種方式是讓創新團隊的成員全部由誌願者組成。壹位3M高管表示:“團隊成員都是招聘來的，公司絕對不會硬性分配。區別很大。例如，假設我是壹名營銷人員，被指派評估技術人員的想法。在大多數公司，我通常只是讓他挑出所有的缺點。然後說這個想法不好，我可以全身而退。.....但如果我自願參加小組工作，這種事情就不會發生了。”最後，3M公司還保證創新團隊有相當的獨立性和工作保障。公司規定，在新產品發布會之前，團隊成員不得解散。在麻省理工學院研究3M公司20年的愛德華·羅伯茨指出，3M公司對團隊的工作人員說:“我們對妳們的承諾是以整個集團為單位，讓妳們達到評估公司業績所需的標準。公司會讓妳帶著新產品進入市場，循序漸進，隨著產品銷售業績的增長，獲得妳應得的利潤。萬壹妳失敗了，我們還會有壹個備用的補救系統，這將保證妳。
為了保證3M公司培養奉獻的企業精神和“創新鬥士”的制度，3M公司實行獎勵制度，對整個集團或個人都有鼓勵作用。當他們的產品開發計劃克服重重障礙，有所成就時，群體中的每壹個成員都會得到相應的提升，這樣創新鬥士自然受益匪淺。那麽，在3M公司，壹個成功的創新團隊工作者的職業前景如何？Robbs是這樣描述的:“在3M公司，只要壹個人參與新產品創新的開發，他在公司的職位級別和薪酬類別自然會隨著產品的業務增長而變化。比如，他壹開始可能只是壹個生產壹線工程師，在這個崗位上領著最高或最低的工資，壹旦他的產品進入市場，他就可以晉升為‘產品工程師’。當產品的年總銷售額達到654.38美元+0萬美元時，該產品就成為壹個‘完全合格’的產品，而此時他的職稱和工資水平都發生了很大的變化。當這個產品的銷量超過500萬美元大關，他就可以成為整個產品線的‘工程技術經理’了。如果產品進壹步突破2000萬美元大關，可以升級為獨立的產品部門。如果他是開發產品的主要技術人員，自然會成為部門的‘工程經理’或‘研發總監’。”
如果妳想更多地了解3M如何在公司內部激發企業活力，妳最好從整個公司的“價值觀”入手，尤其是它的“第十壹誡:不要隨便扼殺任何新的想法。”公司有時可能會拖後腿，不夠積極，或者拒絕允許成立創新團隊，但絕不會槍斃壹個新想法的創造者。為了進壹步了解3M公司如何培育整個公司的價值觀，我們可以從3M公司每壹位高管的經歷中得到相關內容。公司的前幾任董事長和幾個重要的決策者都有眾所周知的成功發明的歷史，整個3M公司的高層都是年輕壹代學習的榜樣。想成為創新鬥士的年輕人，往往會從這些前輩的事跡中得到啟發和鼓勵。德魯和伯頓的發明過程就是壹個典型的例子，對公司年輕壹代往往有啟發。據現任董事長李爾說:“我們的業務人員去汽車廠例行檢查時，註意到工人們正在給新的雙色車噴漆，因為兩種油漆總是流在壹起，他們感到很無奈。”當時實驗室裏壹個叫德魯的年輕技術人員研究開發了壹種強力膠帶，可以覆蓋不需要噴漆的部位，不僅解決了汽車噴漆工的問題，還為3M公司發明了第壹種紙帶產品。1930年，也就是杜邦公司推出玻璃紙6年後，德魯開發出了壹種在玻璃紙上塗粘合劑的方法，透明膠帶就這樣誕生了。但起初只用於工業包裝，直到3M公司的壹位業務經理波頓發明了壹種帶有切紙刀裝置的卷盤，透明膠帶才真正開始普及並廣泛應用於辦公室。“這個有代表性的故事體現了3M公司的典型風格，意義重大:1)企業與客戶的密切關系。2)也說明了不僅僅是技術人員可以發明新產品。3)對於3M公司來說，任何新產品開發計劃都有無限的市場潛力。
(二)3M公司不怕失敗、鼓勵創新的企業價值觀
3M公司壹直有鼓勵創新、不怕失敗的企業傳統。對於勝利者，他們給予英雄般的款待，對於失敗者，他們依然給予鼓勵。
創新鬥士壹旦發明成功，馬上就會受到3M hero的熱情接待。李爾自豪地指出，“每年都會有15到20款以上市場前景良好的新產品突破百萬美元銷售大關。妳可能認為這在3M公司不會得到任何重視，那妳就錯了。這時候聚光燈、電鈴、攝像機都出來熱情贊揚這個企業先驅的成就。”正是在這樣的鼓勵下，3M公司的年輕工程師們帶著新的想法勇敢地走出象牙塔，到處冒險。在3M的價值觀中，幾乎任何新產品的想法都是可以接受的。雖然公司是塗料和粘接行業的主流，但也不排斥其他類型的新產品。Robbs觀察到:“只要產品概念符合公司的財務標準，如銷售增長、利潤等。，不管是否屬於公司主要行業，3M公司都樂於接受。”而且，在3M公司，失敗者會受到鼓勵。俗話說“有誌者事竟成”，公司決策層鼓勵員工這麽做。李爾董事長經常用過去的例子鼓勵員工不要害怕失敗。即使他們失敗了，也不應該氣餒。他們應該充分發揮企業家的奮鬥精神。他說:“在3M公司，妳有在科研開發中堅持到底的自由，這意味著妳有不怕犯錯和失敗的自由。”毅力和堅持最終會在3M公司取得成功。3M的壹位主管指出:“我們不會隨便扼殺新的想法，但有時候難免有些想法會出現偏差。畢竟我們是在押人。有時候，妳總是不得不終止壹個不成功的產品計劃。但只有這樣，妳才能迫使那些真正熱情的發明家盡力讓他的產品計劃成功。”
乍壹看，這似乎是壹個非常矛盾的做法:壹方面，它非常支持任何潛在的產品概念開發；另壹方面，我們絕不會在這方面投入太多，因為3M公司畢竟是壹家很實際的公司。他們典型的做法通常是這樣的:如果壹個創新型戰鬥機的產品創意已經從理論階段發展到成型階段。他們可以開始組織創新小組，通常是五六人壹組。然而，在計劃制定的中途，突然出現了意想不到的困難。這時，3M公司會迅速取消開發計劃。但是，如果這個創新鬥士真的熱衷於這個計劃，公司也不會反對，反而會鼓勵他壹個人堅持下去，或者找個合作夥伴。3M公司發現，壹般來說，壹個新產品真正被市場接受需要十年時間。所以，在壹開始，創新鬥士就必須經歷起起落落的命運。直到最後，市場才會成熟，時機終於來了。他的創新已經重建，他已經開始昂首挺胸，取得成功。3M公司是第壹家將產品創新視為數字遊戲的公司。負責研發部的副總經理羅伯特·M·亞當斯(Robert M.Adams)表達了3M公司的態度:“我們公司的風格是做壹點，賣壹點，然後再進壹步發展壹點。”他的壹位同事進壹步解釋了3M公司的戰略，說:“從小處著手，向大目標邁進。投入適當的資本，獲取進壹步的知識和技術，增加利潤，在短時間內進行無數的小實驗。壹個新的發展是壹系列的攻擊。只要有可能發展成有利可圖的產品，計劃就永遠不會受到不必要的幹擾，任何新的想法都有無限的發展潛力。”所以在3M公司，我們可以看到“創新鬥士”壹個個都在試驗，但大部分註定失敗，少數有壹點收獲，最後也有壹部分通過多次試驗終於成功。
任何想組織創新小組的戰士、物理學家或微機專家，都願意提供研究經費供他們使用。而且在聖保羅，設備齊全的總公司本身就是壹個極好的實驗場，他們能夠將幾個創意迅速轉化為幾個上市的新產品，這種能力足夠驚人。而且用戶(客戶)會自始至終參與整個新產品開發過程。更令人驚訝的是，3M公司的每壹份新產品開發計劃都很短，平均只有5頁左右。然而，3M公司的壹位副總裁不以為然地說，“妳完全錯怪了3M公司。在大多數公司，新產品提案通常至少有200頁長。在3M公司，妳第壹次提出壹個新產品提案，只需要用壹句連貫的話來解釋。”這位副總裁接著說:“在發展的初始階段，我們不會把時間和精力不必要地浪費在規劃那些還不確定的事情上。當然要有計劃，比如精準詳細的銷售實施計劃，但是這些詳細的計劃壹定要在調研發展到相當程度，有了壹些線索之後再做。當初我們為什麽要花時間寫壹份250頁的計劃書，然後才根據客戶的需求做壹些簡單的實驗？”同樣的道理，3M公司的另壹位董事說:“經驗告訴我們，我們無法在新產品進入市場之前準確預測其銷售增長，所以我們現在只有在產品上市後才做出銷售預測。”在對3M公司組織結構的評價上，Rob表示，3M公司的組織結構在理論上似乎並不獨特。3M的壹名高管甚至用更強硬的措辭表示:“組織形式與我們完全無關。”話雖如此，3M公司的組織結構還是有幾個重要的特點。3M公司壹直保持著分權和自治的組織結構。10年前3M有25個部門，現在有40個部門，還會繼續設立新的部門。3M與其專註於壹個部門的業務增長，不如采取分散的方式，這壹直是3M公司成功的必由之路。另外，在3M公司，如果某個部門的產品開發團隊的員工提出了壹個新的想法，正常的做法是先向直屬主管申請開發基金。如果被主管拒絕，那麽3M公司可以通過企業的相關規章制度和《企業文化手冊》規定的相關條款，轉向另壹個申請部門。如果再次被拒，可以轉到其他部門申請。他可能屬於粘膠產品開發團隊，但他可以隨意去其他產品部門推銷他的新創意。即使他還在四處碰壁，在他幾乎窮途末路的時候，3M還有壹個最高法院，即“創新發展部”，供他們提起終審。通常情況下，真正非常深刻和特殊的研究建議最終在這裏判斷。
第三，評論
1.為什麽這種方法在3M公司能如此成功？很簡單，3M公司使用各種激勵機制來鼓勵委托人這樣做。任何壹個創新團隊的策劃人，只要能爭取到國外的資金支持團隊的研發，就會獲得可觀的回報。這項規定也有效地適用於部門領導。除此之外，3M公司還有很多直接的獎勵制度，督促妳尋找機會推廣自己的想法，或者努力尋找機會探索新的想法。為了配合這個系統的開發，3M在人員調動上非常靈活。比如，壹旦A組某個職員的想法被B組某個部門經理采納，這個職員就可以帶著他的想法調到B組。還有其他相關的規則，比如3M公司規定，每個部門最近5年的新產品銷售額至少要占該部門總營業額的25%。通常這樣的經營目標在其他公司是以整個公司為基礎的，但實際上這樣的目標在企業的中下層部門也是可以實現的。所以3M總是要求所有部門都要達到這個目標，迫使40個部門負責人競相開發研究新產品。
2.3M公司企業文化中最重要的理念，也是公司反復強調的，就是整體性和系統性。公司的成功不僅僅是基於壹兩個因素。當然，不可否認的是，創新鬥士、鬥士導演、創新團隊是整個創新過程的重點。但他們的成功主要得益於各方面眾多英雄的支持，公司價值體系的支撐，對失敗的寬容，滲透特殊市場的策略，緊密的客戶關系，從小到大的開發研究方法，靈活的公司人事組織，沒有過多的文書工作和繁文縟節，激烈的內部競爭。多年後，這些因素共同作用。
3.壹個積極、創新和成功的企業環境的特點是它對失敗的寬容。3M公司企業文化的信條之壹是:“妳必須接受失敗。”愛默生的奈特也強調:“妳需要有承受失敗的能力。除非妳願意接受錯誤，否則妳不可能有任何創新或突破。”寬容失敗的精神已經成為優秀企業精神的內涵之壹。3M公司的這種企業文化的精髓是公司高層直接灌輸和培養的。這種企業家精神和創新鬥士，意味著企業在創新中必須經歷無數次實驗，遭受許多次失敗；否則我們無法從失敗中學到新的知識，但最值得註意的是，定期的交流可以把失敗帶來的打擊和懲罰降到最低。最嚴重的失敗，也就是那些真正留下傷疤的失敗，通常是在沒有認真明確的指導和溝通的情況下，讓計劃進行了幾年的後果。但是，在壹個優秀公司開放的交流環境中，妳不能隱瞞什麽，也確實沒有必要這樣做。所以創新鬥士的支持體系很多，支持方式更是缺乏。創新型戰士不是天生的。所謂時代造就的英雄，需要合適的環境，比如公司的傳統精神，各種支持體系，對失敗的包容。這些創新鬥士是鼓勵培養的，而不僅僅是幾個創意奇才。