文章主題:供應鏈管理 中藥企業 采購流程 藥材 通用公司 企業數量 市場競爭 管理費用 文章內容：中藥企業基於供應鏈管理的藥材采購流程研究●張金龍楊玉靜'近年來我陶中藥食業數最大增,場競爭愈.垃激烈,使得-藥氽業必頑要重視管理的每壹個環.通川公司的時總裁傑克書爾奇說過,在壹個公司咀,采購和銷售足儀有的兩個能夠產牛收益的部門,其他仃何部門發牛的都赴管理費.這足以看山采購對於氽業的重要作.相對丁西藥,'的化學合成材料,中藥材的數相對要少,質量均壹性蔗,且價格變化也要頻繁的多,如何保證企業能夠采購到合適的藥材滿足1場的需求,是仃何?個氽都要麗塒的課題.面對這種情形,企業必須通過不斷的變化以迅速地適應小斷變化的場需要.近年來興起的供應鏈管理就是公認的比較好解決場變化與企調整有機結合問題的理論.供應鏈理論是在現代科技推動下和產品極其豐富的條件下發展起來的現代管理理念.在食業內部,它將牛產和流通過程中的采購部門,生產部門,倉儲部門,銷售部門等編織成鏈,在氽外部,它將原材料供應商,牛產商,批發商,零售商,最終的消費苔編織到壹條樹狀的鏈條上,通過這壹鏈條狀的管理實現所有環節系統優化,並按照場的需求在提供完整的產品組合前提下縮短從生產到消費的周期以及供給場與需求場的距離,最終實現商務運行全過群最滿意的效益.通過政變企業的傳統采購流,建立科學的基丁供應鏈管理的采購流程,可以有效分散風險,增強整個供應鏈的競爭能力,實現企閩的利雙贏.壹,傳統采購流程()及流程操作(見圖1)回囤固(1)牛產部門向采購部門,生產乍『下達生產汁劃.42)采購部門根據牛產計劃將所需原料的品種,數齡與庫存進行對照,庫存數擐足夠牛產的直接通知牛產,沒有或小夠的物資牛成采購計劃43)采購部門經過與供應商多次溝通,就價格,質帚,到貨期等細達成壹致,準備好訂單,向供應商訂貨.(4)供應商根據訂單組織人力去收購藥材,進行適當挑選加上,包裝後發貨壘牛產企業.(5)質檢部門對到貨物資進行檢驗,合格物資轉入倉庫合格貨物貨.(6)合格中藥材入庫,形成庫存,提交生產部門牛產,並通知財務部門.47)財務部門向供應商付款,供應商收款.二,基於供應鏈管理的采購流程(見圖2)及流程操作流程圖由上至下,巾至右進行操作:莊側虛框內為生產食業各部門的上=作,右側虛框內為供應商的上作,雙方之『對銷售,牛產,采購,庫存,收購等信息實行***享.1.技術部將乍產標準,原材料標準,原材科及成品檢驗標準分別下達給牛產部,采購鄙和質檢鄙,此司時,供應商也將通過采購部門獲取樹關信息.2.銷傅部門根據場制定銷傳計劃,通知生產部,牛產部制定牛產汁劃通知采購部和乍產乍『.3.采購部根據產計劃供應商簽訂長期合同,供應商在保證牛產食業正常生產的靜提,根據『場價格和中藥材采收時問自行安捧收購,準備供貨.4.供應商選取-藥年寸小樣.送副生產企業質檢部檢驗.如果合格,供應商可以大量收購原料:小合格,重新確定收購範圍.壹般來講,有經驗的供應商送樣壹壘兩次就會合格.5.在得到合格確認後,供應商就可以確定采購的地域範圍,以確保藥材的質擐,並通過牛產氽對1同批次的中藥材進行檢驗,合格,進行儲存,形成庫存:不合格,及時處理,以免造成秘壓.如果供應商1大最儲備藥材,也耍保證有適當的緊急收購渠道,保證生產倉業的生產.6.供應商根據牛產氽業的生產計劃,將中藥材殼接送到牛產車間.7牛產乍根據生產工藝進行生產.8'質檢部對產成品進行檢驗,合格入成品庫;不合格分析原兇,進行相應處理:如果是工藝問題,進行工藝調整;如果是原料問題,將根據情況與供應商進行交涉,嚴重的可以終止合問,重新選擇供應商.9財務部門根據生產車間的通知,由采購部辦理相關手續,向供應商付款.三,比較優勢傳統的中藥企業采購模式都是在產地或是藥材市場通過招標或竟價來選擇供應商,在價格低時大量存貨,壹般是半年甚至壹年的原料,實行貨到檢驗制度,合格風險由供應商完全承擔,牛產企業難以保證合格原料的充足供應及.如果實行供應商與制藥企的供應鏈管理,雙方結成合作夥伴關系,供應商可以根據氽業的牛產汁劃,在保證制藥氽業牛產的基礎上,自主確定采購數和時『白,保證采購的低成本,同時制藥企業可以將魘有的藥材進廠檢驗改為供應商收貨後就進行檢驗,減少供應商可能收購到不合格藥材卻發現不了,直至送貨後才發現的風險,避免供應商兇此受到損失,也可以防由於供應商供貨不合格造成停產的危險:同時供應商合格的原材料可以育接入廠生產,降低企業庫存:供應商在柯制藥氽收購確保銷路的前提下,可以形成收購規模,擴大收購影響,進而降低收購成本.制藥企業也可以降低采購成本,在市場上獲取競爭優勢,擴大銷侔,再增加原材料的采購,促進供應商的發展,形成壹種良性循環,從而實現供應瞄和制藥氽業的***同發展.四,基於供應鏈管理的藥材采購模式發晨趨勢現代場競爭卅是單壹企業蔔單壹氽業問的競爭,而是壹個企業供應鏈另壹個氽業供應鏈之的競爭.供應鏈管理是企業管理模式適應新的經濟環境的產物,並三在實踐中顯示山強大的牛命力.根據國家食品醫藥管理局的要求,今後藥材種植將逐步實現藥材種植管理規範)管理,並將指紋圖譜引入藥品質控制中,中藥企業要想通過肝(藥牛產質最管理規範)驗收,其耍中藥材必須來自丁牛產基地.巾丁進行規範牛產成本較高,單純依靠中藥業或是供應商都無法完成這壹工作,因此,中藥食業只有通過合作的方式建立業的牛產基地,與供應商建立吏緊密的夥伴關系,才能滿足國家的要求:同時也可以采取非核心業務的外包,包括中藥材的前處理甚至是中藥中問體的初步提取,壤個原料的物流交給專業公司等,以減輕企業在采購藥材中的負,與上供應商形成壹個具有競爭力的供應鏈體系.
市場的多變性、競爭的殘酷性、企業運作的艱難性在座的各位領導的體會壹定比我要深切的多。壹個企業並不壹定要被別人從整體上吃掉才叫消亡，產品沒有市場，照樣要完蛋！相信經過二十年的改革開放和市場經濟的磨練，我們已經能較好地產品、市場及企業的生存和發展關聯起來。就國內市場而言，早期的競爭規律是大魚吃小魚，靠的是實力。九十年代初，隨著競爭進壹步加劇，大企業可能設備陳舊、負擔過重、體制僵化，其產品在市場上的竟爭力還沒有小企業強，於是又出現了快魚吃慢魚的理論。本次在準備發言稿前我忽發奇想，狗尾續貂壹句，智魚吃壹切魚！ERP的中文意譯是企業資源規劃，單位花了那麽多錢、時間、精力實施ERP，究竟得到什麽？其實就是壹套思想，壹套以企業系統成本最低、利潤最高為目標的，適應新經濟運作特征的流程化的管理思想，它能使企業耳聰目明，慮事周密、運作流暢，決策科學。小時侯上學，我們背著算盤計算加減乘除，到了四、五年紀還在學開平方立方。現在的小學生用不著那麽辛苦，壹個巴掌大的計算器就全解決了。目前經營企業所遇到的問題、所要解決的問題遠比小學生的運算復雜得多，已不是幾臺商務PC簡單壹連可以擔當，而要靠壹體化的商務解決方案。如果可以勉強地把企業壹體化解決方案理解為壹種智慧的話，那麽這種智慧將是壹種大智慧，具有深厚積累的、各學科知識相互交融的、可操作的系統智慧。我國ERP研究的始祖陳啟申老師對企業當前的競爭格局曾做出精辟的論斷；“早已超越了企業與企業、產品與產品，取而代之的是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”這已不是壹個競爭的範圍問題，而是壹個競爭的層次問題。壹個新產品研制出來很容易被模仿，但誰聽說過ERP被盜版，供應鏈被仿制？智慧加獨特，就是壹種競爭優勢。
供應鏈壹詞大家也許並不陌生，媒體、廠家介紹的都很多。今年初，圍繞企業信息化建設應先實施ERP（註：ERP其實質就是供應鏈，也有人叫供需鏈。以下發言中不做刻意的區別）還是電子商務爭論很大，甚至有人提出以電子商務替代供應鏈。藍溪當時就認為這是壹個鬧劇、壹種炒作，堅信實施供應鏈是企業提高競爭力的最有效手段！現在爭論早已塵埃落定，沒有主業或渠道支持的.COM公司紛紛落馬。就連MRP、MRPII的鼻祖、電子商務的倡導者、國際信息界的巨腕IBM也轉向支持客戶管理、ERP！規律就是規律，電子商務不可能脫離傳統產業而單獨存在和發展，沒有根基呀！社會是壹個生產、流通、消費的動態體系，脫離開生產談商務是沒有意義的，談電子商務就更讓人感到虛無縹緲了！企業作為社會發展的主要支撐，應該是最現實、最務實的。供應鏈要提供的就是讓其發展建立在堅實可靠的基礎之上。
供應鏈的完整性
既然是鏈，就不能被割裂。壹旦被割裂或歪曲，鏈也就失去了價值。就完整性而言，供應鏈至少應包括客戶管理、生產管理和采購管理三大部分，而且必須是緊密集成的。如果前臺的數據不能及時傳到後臺或後臺信息不能被前臺實時調用，都是不可取的。供應鏈的完整性應從兩個方面去理解：數量完整、功能完整。現在有些單位在進行現代企業制度改革時，過分依賴於資本運作，對企業整體資源的優劣分析不夠，甚至出現了簡單化操作的趨勢：總廠劃分廠、分廠劃車間，獨立經營、各自為政，或硬把幾個不相幹的企業捏合在壹起，人為地拆合產業鏈。這是要不得的，與供應鏈的思想也相抵觸。下面我想從西方管理思想的淵源上介紹壹下供應鏈，這樣於我們企業平時的工作聯系較緊密，便於理解。對已經準備實施供應鏈的企業是個鼓舞、促進，對尚不具備實施條件的單位領導聽了也應有所啟迪。
大家知道，美國波士頓顧問集團（BCG）以提出企業壹般戰略的分析框架而聞名，該框架的核心是投資組合模型。該模型將公司的業務投資組合分為兩個方面：市場增長率和公司在市場所占的相應份額。市場增長率是市場吸引力的代名詞，目標市場的需求越大，市場增長率就越高，企業贏利的機會就越多。市場份額則表示公司在市場的競爭力。美國戰略規劃研究所研究了數千家公司的市場份額獲利效果（PROFITIMPACTOFMARKETSHARE，PIMS），實證分析表明，市場份額對贏利能力有積極影響。依據波士頓投資組合模型（國內通常叫波士頓四象限法），可以將公司的現有產品，包括處於研發中的產品分為四類：明星、奶牛、問號和狗，進而提出了有利於我們辨別單個產品市場機會的生命周期概念。BCG模型明確了市場環境和市場競爭力之間的關系，它隱含於產品生命周期模型之中。BCG模型通過辨別公司投資組合的長處和不足，對公司業務是該剝離、保留、還是追加投資等等問題提供了指南，也為公司根據市場吸引力和競爭力進行戰略活動指明了方向。
安索福模型在BCG模型的基礎之上又提出了兩種可供選擇的方向，即大家熟知的產品市場模型。它在公司現有的產品/市場及計劃進入的產品/市場之間關系的基礎之上，為企業描繪了四種可能的戰略選擇：
－市場滲透，公司在現有市場增加市場份額；
－市場擴張，公司將現有產品銷往新的地區市場；
－產品擴張，公司將有關新產品銷往現有市場；
－多樣化，公司將新產品銷往新市場。
（註：這壹部分結合多維數據模型可進行營銷管理，通常是我們企業管理的薄弱環節。）
產品壹旦進入或準備進入市場，就要進行競爭力分析，我們引出波特（PORTER）的五種競爭力模型，它又依賴於安索福模型。波特將公司環境的競爭結構描述五個方面：公司所處環境現有的競爭；新競爭者的威脅；有關投入的供應商的交易能力；有關公司產出的購買者的交易能力；以及替代品的威脅。再對這五種因素進行分析會發現，在同壹行業之內或跨行業之間，他們的作用並非等同，買方、賣方其實與企業之間有壹種相互依存的關系，三位壹體，構成壹個戰略利益***同體。這就是供應鏈的思想內涵、系統設計的依據和總的出發點。順便指出，基於波特模型的SWOT（分別指競爭力、不足、機遇和挑戰）分析法，還可用於公司的戰略狀況分析和戰略選擇分析，在公司現有能力和市場要求競爭力的形成、保持、加強間尋求平衡。
從市場現有產品來看，以上所述功能（產品生命周期管理、營銷管理、SWOT分析法）都已在供應鏈中實現。大家可從壹個側面感悟供應鏈系統的專業、強大和細致，也幫助我們回想壹下前面提到的完整性概念。位於供應鏈中間的是傳統的企業管理應用系統，即MRP和MRPII。MRP系統的出現是時間坐標上的產品結構和關系型數據庫技術得以突破的結果，而MRPII則是技術集成、應用集成的結果。尤其是關系型數據庫的發明和完善對信息技術的實用化起了決定性的作用，否則，就不可能有數據***享、數據集成和流程化管理的實現、
供應鏈的優化
供應鏈優化是其系統自身及進入實用化的基本要求，它包括流程設計、模型建立和具體優化的方法三個方面。流程設計是最基礎、最重要、也是最難的壹塊。這裏需要基於信息技術流程化的專業積累和高度創新的經營理念，否則壹定連需求分析也做不下去。國內有些信息企業去給客戶實施供需鏈之類的應用產品，總喜歡問用戶有什麽需求。其實這樣做是很沒道理的，如果用戶能有如此專業層次的需求見解，他肯定就不會請妳去實施。不少人包括正在使用ERP相關系統的同誌認為系統實施後的效果就是手工活動計算機化，還有的廠商向用戶推薦量體裁衣的所謂的“定制系統”，這些不應成為問題的現象之所以能存在，只能說明壹件事，國內對流程化的認識還很膚淺。最近我註意到媒體、相關研討會和IT界的朋友們已經意識到了這個問題，這是壹個好現象。期望在座的各位從用戶的角度和利益出發，也來積極關心、參與、推動這壹進程。我們認為，壹個好的供應鏈產品的優勢首先就在於它的科學化的流程設計可以拔高用戶的管理和應用，而好的實施商可以很好的領悟執行這種思想。（從事ERP領域的人士應該註意到這樣壹個事實，大的ERP系統基本多來自美國，而且大大小小聚集了壹百多個廠家。有壹個資料顯示，在第壹個MRP版本問世之後，不到壹年時間在美國相關的廠家就湧出五十余家。另壹個事實是，自八十年代初大陸實施第壹例MRP系統起，就有些廠家積極介入其中，從政府到企業都做出了巨大的努力。結果怎麽樣呢，近二十年過去了，不僅相關的軟件企業沒有成長起來，就連咨詢實施也沒形成較強的競爭力。有關媒體也疾呼中國八十八億的ERP投入打了水漂。怎麽會形成如此強烈的反差呢？其中非常重要的壹點是文化因素，中西方觀念上的差異。福特從三十年代就開始大規模的流水線汽車生產，並采用了工時計量、成本管理的運作方式，而我們又是什麽時候才接觸流程管理的概念的。相距很遠啊！所以說土生土長的中國人搞流程設計就搞不過西方人。搞市場經濟，整合企業資源，增強競爭優勢，就應該從優化流程開始，從轉變傳統觀念開始，從實施地地道道的供應鏈開始！
上面談到做流程設計需專業化的積累和創新的意識，那麽這種積累和意識又體現在什麽地方呢？應該說集中體現在模型建立上，離開被優化的模型流程設計就失去了意義。工藝、管理再落後的企業，只要它目前還存活，它就會有自己的流程，產品也能從線上下來。但付出的代價和取得的效益就大不壹樣。從這個角度看，模型建立及優化是整個供應鏈之魂！那麽為什麽說供應鏈要全面優化呢？我們試想為什麽要實施這樣壹個龐大的系統呢，就因為需要考慮的因素越來越多、越來越復雜，靠人腦、包括基於小系統分散冗余的信息已不足以應付日益復雜的企業運做和外部競爭環境。如果花費巨資上的供應鏈系統也是掛壹漏萬，設計不合理，哪個企業還會做相應的投資？！因此說供應鏈優化是其系統實用化的基本要求。那麽供應鏈的優化包括那內容呢？
精益生產（LP）和敏捷制造（AM）。精益生產是日本豐田汽車公司JIT（準時制生產）的延續，它是以產供銷三方緊密協作的壹種相對固定的關系為實施背景的，是供應鏈條上最基本、最簡單的設置。敏捷制造是根據市場需求個性化發展的趨勢，企業為了更有效合理地利用外部資源，把供應及協作組織看成是虛擬企業的壹部分而形成的壹次性或短期的供應鏈關系。在AM裏通常還用到並行工程的思想，以便加快新產品的上市。
準時制生產（JIT）和全面質量管理（TQC）。JIT的思想核心是消除壹切無效勞動，杜絕浪費。采用的方法是拉動作業，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產，不考慮安全庫存，采購也是小批量。TQC和JIT在管理思想上是緊密關聯的，JIT實施的前提就是同時要推行TQC。TQC把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意才是真正的質量標準。這樣就把產品的質量與市場關聯了起來，變事後驗收為事前、事中控制。（通過技術手段把殘次品的比例降到最低；同時杜絕殘次品造成新的資源占用和浪費）目前很多產品在供應鏈優化的基礎上采用了過程控制的技術，這點很重要。
約束理論（TOC）。要優化就必然會涉及到約束，這些約束就是管理科學、運籌學裏說的邊界條件。對於企業也壹樣，會受到資金緊缺、技術壁壘、市場準入等限制。ERP裏的粗能力計劃（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，RCCP）、能力計劃（CAPACITYREQUIREMENTSPIANNING，CRP）就分別是針對關鍵工序及物料層進行的。新近推出的還有先進計劃和排產（ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING，APS）它能使企業在資源許可的條件下把計劃與排產推進到整個工序及作業現場管理。
其他。其他主要包括隱含在以上流程裏的模型和新近開發出來的壹些應用，如商業智能BI、知識管理KM，這裏就不壹壹列舉。
優化的方法在此也簡單提壹下，主要有線性規劃、非線性規劃、整數規劃及01規劃，其中線性規劃、非線性規劃的應用更為普遍。作為壹種工具這幾個模型早已商品化，目前已被集成到供應鏈產品之中。
最後,給出美國供應鏈協會對供應鏈的概念解釋：供應鏈目前國際上廣泛使用的壹個術語囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的壹切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，定單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶。