壹、價值鏈的概念和構成
企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為壹系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。任何壹個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每壹項經營管理活動就是這壹價值鏈條上的壹個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。
價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即壹般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這裏的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。
價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。壹個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花壹點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每壹環節都與其他環節相關，但是壹個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為“上遊環節”和“下遊環節”兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上遊環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為“下遊環節”。上遊環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下遊環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決於顧客特點。
不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成並不完全相同，同壹環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由於產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，壹般較少需要廣告茗銷，對售後服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下遊環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。
二、價值鏈與企業的競爭優勢
“價值鏈”理論的基本觀點是，在壹個企業眾多的“價值活動”中，並不是每壹個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節壹般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公***關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。
雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同壹環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的範圍經濟效應。這種範圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（範圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每壹個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麽，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在壹個行業中的核心能力擴散到另壹個相關行業，使得範圍經濟效應轉化為範圍經濟優勢。因此，跨國公司在壹個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦壹莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進入食品行業後，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領先品牌，並走向世界。
當跨國公司進行全球營銷時，範圍經濟優勢又可以同時轉移到新進入的國別市場。根據該國的特定市場環境，跨國公司有計劃地選擇相關行業的產品相繼導入，在市場研究、促銷技巧和***同渠道等方面形成範圍經濟效應，尤其是促銷行為的協同效應對樹立跨國公司在當地的整體形象具有重要的戰略意義。如飛利浦公司在包括中國在內的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬件、家用電器等相關行業的多種產品，並使用相同的廣告語“讓我們做得更好”，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據調研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠高於通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業的跨國公司在各國市場上都如出壹轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得範圍經濟效應的例證。
很顯然，要保持企業對某壹產品的壟斷優勢，關鍵是保持這壹產品價值鏈上的戰略環節的壟斷優勢，並不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優勢。戰略環節要緊緊控制在企業內部，很多非戰略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰略環節的壟斷可以采取許多形式，既可以是壟斷關鍵原材料，壟斷關鍵人才，也可以是壟斷關鍵銷售渠道、關鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業，例如廣告業、表演業、體育業，這種壟斷優勢通常來自於對若幹關鍵人才的壟斷；在很多靠產品特色競爭的行業，這種壟斷優勢往往是來自於對關鍵技術或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當勞“巨無霸”漢堡包的專用調料配方，都是絕密級別的商業秘密。在高科技產品行業，這種壟斷優勢通常來自於對若幹關鍵生產技術，例如對計算機的芯片生產技術的壟斷造就了全球芯片巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟件領域擁有無與倫比的創新能力。廣州寶潔從成立開始就以“世界壹流產品，美化您的生活”作為企業的經營理念，樹立“寶潔公司，優質產品”的形象。為了維護其優質產品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業技術人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進行專門的產品研究，寶潔認為，只有不斷開發產品功能，提高科技含量，才能占領市場。優質產品概念不等同於國家、行業的標準。為了開發壹個優質產品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優質產品必須是消費者合同的產品，產品核心功能和外圍功能都成為滿足消費者的需求。
上面這種種建築在與產品直接相關的戰略環節上的壟斷有時是很容易理解的。相對來說，鮮為人知的是各種建築在價值鏈“輔助性增值活動”環節上的壟斷優勢。下面我們試以國際商用計算器（IBM）在組織結構上的壟斷優勢來討論。IBM在世界計算機市場上的優勢，在很大的程度上來自於IBM的價值鏈布局所形成的強大組織體系，這種組織體系是在設計、生產、銷售和維修大型商業計算機的長期過程中發展起來的。就個人電腦的生產而言，IBM是相當落後的；個人電腦的關鍵生產技術都不在IBM手裏。但是，IBM的遍及全球的組織結構和維修服務網絡，以及多年來建立起來的“高質量服務”的信譽卻是其他公司難以企及的。盡管IBM並不生產任何個人電腦的關鍵部件，標有IBM牌號的個人電腦內部所用的原器件都是IBM向其他公司采購來的，但IBM牌個人電腦仍然受到消費者的偏愛，售價高於其他各種質量相同的“雜牌”電腦。這裏的原因主要在於，IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務的組織體系，為消費者提供了購買技術復雜產品是極為需要的質量保證。由於這種質量保證是個人電腦產銷價值鏈上的壹個戰略環節，而IBM在這壹環節上占有壟斷優勢，這就使得並不生產個人電腦的IBM成為在個人電腦行業舉足輕重的行業巨頭。
三、價值鏈與國際市場營銷策略的選擇
由價值鏈的概念和構成分析我們知道，企業的價值活動可以被分為“上遊環節”和“下遊環節”兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上遊環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為“下遊環節”。上遊環節經濟活動中心是產品，與產品的技術特性緊密相關，其效益高低影響到整個價值鏈體系。例如，新產品、新工藝壹旦開發出來，可以在許多市場許多地區應用，其優勢具有普遍意義。
相應來說，如果對於某壹產品的營銷來說，占關鍵地位的是上遊環節，取決於產品技術和大規模生產，其競爭性質很可能表現為“全球市場”型的全方位的立體競爭，大型商用客機、小汽車、計算機都屬於這壹類。因此，企業跨國經營如果主要靠的上遊環節的優勢，則可以采取“全球性”的營銷策略。而國際市場的某些消費需求的同質化趨勢也支持這壹策略。
雖然各國市場的文化背景有很大的差異，但各國市場以產品和服務的要求卻表現出趨同性。各國消費者都在從其他社會汲取他們人為是好的東西，從精神的到物質的產品，壹種新的消費現象——跨越文化界定的消費趨勢——正在形成。這種情況，很大程度來源於教育，來源於知識的傳遞，教育導致更高水平的技術成就，同時也會消除在生活方式上的差別。另外，傳媒，特別是電視的推廣和普及，以及國際互聯網的發展，也加速了這壹趨勢的發展。因為這些現代傳媒手段的發展，使人們能夠立即分車到世界上現代生活中的各種信息。政治、經濟、文化交流壁壘的大大降低，各種層次的國際交流愈來愈多，愈來愈密切，世界正在變小。丹麥、德國、日本、美國的年輕人都是吃漢堡包、穿牛仔褲、彈吉他長大的，他們的生活方式、抱負和願望都十分相似。
對那些在國際上享有盛名的大公司來說，這樣壹種消費趨勢是求之不得的機會，也是他們日日夜夜在努力促進的。需求的同質化，可以使廠商的庫存、采購及生產成本都大為減少，而更增加他們的競爭力。開創名牌，並促使全球不同文化背景的消費者去追逐名牌，這些企業就可以得到巨額的銷售收入和可觀的利潤。美國壹家咨詢公司對美國、日本和歐洲14個國家的9萬名消費者的調查表明，世界知名度最高的10種名牌商標是：可口可樂、萬寶路、IBM、麥當勞、迪斯尼、索尼、柯達、摩托羅拉、吉列和耐克，而這些品牌都是屬於頂尖跨國公司的。
跨國公司壹旦認識到國文化交叉而產生的某些***性，就可以設計全球通用產品，用同樣的廣告制作知識變更說明文字，以跨國公司的盛名和信譽，以自己的渠道，向世界各個市場推進。“跨國公司產品”不僅是壹種滿足人們物質需要的具有使用價值的物品，而且是壹種能滿足人們精神和感觀需求的價值復合體，壹種文化感受。
與此相反的是下遊環節的經濟活動。下遊環節的中心是顧客，各種經營活動（如廣告宣傳、渠道策略、促銷手段等）都與消費者特性緊密相關，企業的競爭優勢根據所在市場當地的供求情況、風俗文化為轉移。例如，強有力的銷售渠道，膾炙人口、不脛而走的廣告語言往往具有地方性的特點，很難簡單地照搬和移植。如果對於某壹產品的營銷來說，下遊環節的優勢占主導地位，則該行業的競爭性質很可能是“多國市場”型的相互獨立的局部競爭模式。憑借下遊環節優勢跨國競爭的企業，其競爭戰略往往帶有鮮明的局部性、地區性色彩，在本地成功的策略未必能給其他市場帶來成功。在這方面，世界兩大日用消費品巨頭英國聯合利華和美國寶潔公司都有過類似的教訓。
聯合利華進入中國市場以來，吃了不少苦頭，總結了不少教訓：不要把中國當作單壹的市場，各地區間在收入、風俗、政策、商業存在很大差異。全國統壹的戰略難以實施，要學會思考，因地制宜。是否進入壹個市場，戰略基石不能寄放在政策和跟政府關系上，盡可能跟上中國市場環境的變化。不論妳的產業模式在別處多麽成功。
美國嬰兒尿布頭號生產商，世界知名的市場營銷戰略之王寶潔公司跨國經營嬰兒尿布的 教訓同樣很有代表性。寶潔公司在80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布引出國界，進入香港和德國市場。在壹般情況下，寶潔公司每進入壹個市場都要經過“實地試營銷”以發現可能存在的問題。但是這次寶潔公司認為，尿布就是尿布，嬰兒尿就是嬰兒尿，這種尿布已經在美國銷售多年，受到普遍好評，因此，決定跨越試銷階段，直接進入香港和德國市場。可是接下來發生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的布，怎麽可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經過詳細調查才發現，嬰兒壹天的平均尿量雖然大體相同，嬰兒布的使用習慣在香港和德國卻大不相同。香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，孩子壹尿就換尿布，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；而德國的母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然後到晚上再換壹塊，於是寶潔公司的尿布就顯得太薄
因此，寶潔公司進入中國市場後，更註重中國市場的特殊性。為深入了解中國消費者，寶潔在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。