快速消費品有三個基本特征，即：
①方便：消費者可以習慣性地就近購買
②產品可視化：消費者在購買時容易受到商店氛圍的影響
③品牌忠誠度不高：
這些特點決定了消費者對快速消費品的購買習慣具有簡單、快速、沖動和感性的特點。
快消品是現在非常活躍的壹塊業務，包括行業，首先我們要了解概念這個問題，最早的快消品不是從食品開始的，是從洗化用品開始的。但是由於商店的布局，這壹類商品開始越來越多地放在壹起銷售，在這樣的條件下，快速消費品的概念就延伸到了食品，到目前為止，中國人是把食品和洗化用品作為快速消費品的。從我們目前的統計來看，在上海，食品和洗化用品的銷售額在連鎖商業銷售總額中所占的比例為67%-70%，它們是在大賣場、超市、便利店等壹些主要的連鎖發展業態中消費出來的，這些連鎖業態今後會發生什麽樣的變化可能是非常需要引起註意的問題。
1、連鎖開始跨區域發展，供應商如何跟上。
由於中國加入WTO，對服務業的全面開放是在2005年1月1日，在2003年、2004年這兩年，我們也有壹個外商的聽證會，所謂聽證會就是投資動向的聽證會、開設區域的聽證會和開設分銷店的聽證會。在這種情況下，國內的連鎖業在加速發展，從上海來看，上海的市場已經相對飽和，所以上海的連鎖業開始大幅度地向外地走。聯華、華聯、農工商、家得寶這些企業能夠孤註壹擲地走出去，有壹個問題，走出去之後，貨源出現了問題。首先，我們在上海形成了壹個采購平臺，沒有辦法密集到外地去，因為很多供應商和廠家的銷售網絡是按照區域來劃分的，最典型的就是可口可樂，他們是按照灌裝廠的區域來劃分的，上海區域可能是最便宜的，但是沒有辦法拿到其他地方去賣，因為上海是申美飲料的區域，安徽是太古集團的區域。地區。妳想把市場做大，但是妳的物流和妳的銷售是壹樣的，妳就可能失去妳的內銷渠道和發展空間。
2、供應鏈亂、區域性強、規模小，用什麽方法整合。
很多廠家有直營網絡，有的通過銷售代理制和分銷制。現在快速消費品領域到底哪個體系比較好，我覺得，做直營體系比較好，我做過統計，連鎖店如果好的品牌商品斷貨，70%的因素是供貨不及時，我們會把這個數據再做分析，這70%中70%來自於中小代理商，所以如何維護妳的政策，如何制定妳的方法，這個是非常關鍵的。去年我們做了壹個連鎖超市供應商渠道通路費這個調研報告，在北京發布的時候，我們研究院有很多企業來問，他們想我為什麽會受到連鎖行業渠道的制約，它是什麽原因造成的制約，在什麽情況下，解決這個問題的策略是什麽，他想從我們這邊知道未來和供應商怎麽應對。這是壹個國際概念，從我們的角度來講，在跨區域經營中，我們要堅決整合供應鏈，跟不上的堅決淘汰。
3、在跨區域發展中，如何解決與大型連鎖企業的戰略合作與協同。
堅決要大品牌廠家和供應商簽訂全國發展戰略，連鎖業這種快消品領域的變革，如何制定戰略。需要研究。聯華幾乎在每個省會城市都開了壹個世紀聯華，他堅決要跟過去，跟過去是什麽概念？跟過去是什麽概念？首先，找第壹大公司終端。我過去的網絡，周圍有很多小超市，然後我就把我們市場部的貨品建立在當地銷售，區域銷售起來。很多小的供應商不可能跟聯華去實地考察，這個時候廠家的銷售網絡就可以代理壹些沒有辦法跟著大連鎖去代理的廠家和代理商的品牌，所以我們走出去的時候，有沒有可能建立戰略合作夥伴關系，我們把物流體系，而且這個物流體系不僅僅是配送自己的商品，我們發展批發品類的這個物流體系。
未來的國際品牌代理商，他在中國主要是看妳有沒有分銷網絡，有分銷網絡就有機會拿到銷售點、代理權。
4、如何解決多業態發展的組織體系和資源**** 享問題。
世紀聯華、聯華超市、快捷便利店三大系統，但這三大系統都是獨立的子公司，也就是說有三個采購系統、三個信息系統、三個物流系統。壹個商品在這三大家族裏都有，那在這方面做的資源怎麽**** 享受呢？連鎖業也在考慮，生產廠家供應商也在考慮這個問題，妳在壹個地區，單個系統去定制的話，妳的成本是怎麽樣的？對於連鎖企業來說多個企業的話，就要考慮，在壹個區域內，設立壹個銷售部門。這種行業的變化區域的變化，銷售體系的變化是非常關鍵的，未來任何壹個工業品，尤其是快速消費品行業，重要的是連鎖行業的資源如何在**** 享受。龍鳳、康師傅、光明乳業都是從1991年和上海連鎖業壹起發展起來的，我們看看我們企業的變化，從3、4百米的超市，發展到連鎖超市，然後壹下子發展到家樂福4、5公裏的大型超市，到現在在上海有60多家大賣場。快速消費品活躍在大賣場和連鎖超市、便利店中。現在上海的中小型超市已經很難開業，可能是前期的規劃問題、控制問題做得不是很好。現在，大賣場附近的小超市倒了壹批。上海那些早期做連鎖業的做了很多工作，現在為什麽會小呢，因為這個行業太傳統了，沒有變化，營業額份額人家搶過去了，大賣場這麽瘋狂地開，會有什麽呢？惡性競爭。而快消品，作為低價競爭的籌碼，該如何應對呢？
還有壹個問題，任何壹個企業做市場壹定要看未來的發展大，沃爾瑪實施了戰略，華潤也實施了戰略，中國真正大的連鎖企業有幾百億上千億的企業，主力不是大賣場，沃爾瑪是3-4公裏的社區店，華潤是4-6公裏的商超綜合店。大賣場只能開在大城市和經濟中心，如果開到區級以下，20萬十幾萬人口的地方，如果開大賣場很難生存，沒有人口消費支撐，把大賣場小型化壹點，把家電、服裝做壹個濃縮，擴大食品特別是生鮮食品的比例，然後來讓他成為壹次性購物的快速消費品的主力店，這樣更 這也更符合中國目前的發展。下壹步，可能商超會更多，而且商超的形式和大賣場的形式可能會不壹樣，未來的大賣場已經沒有單體大賣場這個概念了，他絕對是做購物中心，比如說壹樓租出去，二三樓做大賣場，大賣場也是這樣，4-6千自己做超市，其他的都租出去，這個時候大家要註意，租出去的場地有些地方也是壹樣的，其他的也是壹樣的。租出去的場地有的也是做快速消費品的。另外，不同的企業、不同的品類他對回報的要求也是不壹樣的。可能公司在跟妳談判的過程中要體現毛利的要求，配送的要求會越來越多，店面越小配送的要求越高，比如便利店沒有庫存，這樣子怎麽辦，所以我們要從戰略的角度來考慮這個問題。
5、要正確認識超市在規模上由兩頭向中間發展的趨勢對超市模式創新的要求。
超市在向大賣場發展，超市在向便利店發展的過程中，他向兩頭延伸，兩個大頭同時發展，在壹定程度上必然向中間回落，今年先在4-6千的商超中回落，明年再回落到1-2千的生鮮食品超市中加強。上海的生鮮可能是全國做得最差的大城市，沃爾瑪進上海壹直沒有開店，首先是閔行店要建生鮮配送中心，家樂福要搞農產品加工基地，上海商業連鎖業很多行業要拉動，但沒有壹個是農業城市化拉動的。
上海前幾年的發展是往外圍發展，南京路淮海路投了那麽多錢下去造成城市人口的空心化，現在拆舊房建新房，把好的人口引進到城市中心得不到優化，好的部分地方沒有地方去開超市開農貿市場。1-2千家生鮮超市在市中心立足，他的規律很多，所以我們要很好地把握。
6、要有預見性地發展專業連鎖，特別是大型專業連鎖與連鎖超市搶占細分市場的競爭。
現在看到有很多專業超市開業，如百安居、歐倍德、好又多、宜家、國美、蘇寧等。現在這種大型專業連鎖賣場會和我們的大型連鎖企業超市企業搶占細分市場，國美的家電銷售開起來了，大賣場壹個月內的營業額下滑了31%，百貨商場也在下滑，曲陽商業中心也在下滑。企業如何競爭。普通連鎖企業就不能開這個品類，大賣場超市就得減少這個品類，比如生活用品、家電。大賣場靠什麽？生鮮產品根本不能要進場費，所以還是要靠快消品，所以今年壓力會非常非常大。
7、如何看待百貨超市與購物中心、超市和專業連鎖店的發展空間和行業轉型。
徐家匯匯金百貨超市常年打八折，銷售額遠遠超過同類超市和大賣場。2002年，他就做了近120萬元左右。中心城區發展越來越難，現在中心城區的連鎖百貨開始崛起，現在的連鎖百貨肯定是依附於超市的，快速消費品肯定是要進入的。人們不僅把目光投向了超市大賣場、便利店，也投向了百貨業。今年，百貨業的發展速度可能會非常快，第壹百貨、華聯、北京王府井、大連的大洋百貨，中國的百貨業不回向小發展，只能向大發展。所以，未來中國百貨業將向三個方向發展：
壹是像正大這樣的購物中心，二是10萬到8萬左右的城市商業中心，三是像家樂福這樣的大賣場。
中國人對商品的選擇性比較強，所以單壹供應商折扣店這種單壹規格單壹品牌的方法還要等壹段時間，大家拭目以待，今年就會開出來。如果壹旦變成折扣店體系，連鎖店的采購基本上就變成了定制品牌購買，如果妳的生產線過剩，我們可以做，但是妳的品牌沒有。
8、國際大型連鎖企業在這兩年的發展動態應引起關註：
1）關註國際連鎖企業在國內的並購：如家樂福的股權轉讓和對好又多的收購，沃爾瑪參與對萬佳的收購競標等。國際連鎖並購在國內逐漸開始活躍，家樂福收購好又多的概念，以及現在有很多臺資企業在快速消費品方面已經做了相當大的份額，在大陸發展到壹定程度的背景下，臺資連鎖企業未來是要賣掉的。家樂福之所以要收購好又多，是因為好又多是中國開業最多的大賣場。沃爾瑪對收購也很感興趣，華潤收購華潤萬家，沃爾瑪也去競標，後來政府不同意。他要消滅壹個競爭對手，就是把妳買下來，我繼續發展，兩年以後妳就完了。最近在遼寧、天津，政府要求家樂福把超過我們投資比例的股份轉讓出去，轉讓的都是商業上市公司，這種轉讓意味著他將來可以在股市上運作加盟。現在關於美國南方公司登陸上海的猜測很多。參與競爭的有三家企業，第壹家是臺灣統壹，第二家泰國正大，第三家是香港牛奶國際。上海雖然有3200多家便利店，壹直很難進來，現在要進來就得買店買公司，所以很多公司都在做收購工作，買了店，不換車牌，管理進入，然後過壹定年限，拿我有500家店的籌碼和美南談。
2）重視國際連鎖企業對供應鏈的整合舉措，如將國際采購貿易訂單轉化為國內定制訂單，建設生鮮食品生產基地等。去年4月的國際采購大會和去年10月的上海采購大會上，家樂福、沃爾瑪等各大國際集團已經開始利用他的國際采購體系做供應鏈，中國輕工食品和日用品的國際市場已經國際化，中國的食品加工、輕工食品和日用品已經成為世界小商品的加工王國。它的價值在世界上是低點。所以外國人來中國開店，不僅對我們是加工業，沃爾瑪用國際采購貿易訂單來壓國內生產商給他加工，生產沃爾瑪中國店的定制商品。如果要做折扣店，單個供應商壹年的單品訂單不能少於 270 萬人民幣，單個供應商壹年的訂單不能少於 2600 萬人民幣。單壹產品，270 萬，確實不是壹個小數目。
3）國際連鎖企業轉型創新的趨勢；最典型的變化最快的是沃爾瑪的加入，他的500家店有200家是購物廣場，有幾十家，另外247家是社區店。他的2000米左右的生鮮超市正在進入市場。
在中國已經很少看到這樣的家樂福了，在歐洲已經很少看到這樣的家樂福了，現在這樣的店已經轉型了。
4）國際連鎖的門店網絡部署趨勢，沃爾瑪的總重點在東北，然後重點進入華東，家樂福的重點在西南，這種網絡的通達性對我們產品的銷售和通達性有相當大的影響。