1、模型介紹
制定公司層戰略最流行的方法之壹就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每壹個戰略事業單位（SBUs）標在壹種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏鬥。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業務組合。
（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是壹些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是壹個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。
“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於采用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這壹目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合采用收縮戰略。
如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了壹種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務壹定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於采用增長戰略。
（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。壹般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然壹直微利經營，但象人養了多年的狗壹樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把壹個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
2、模型的重要假設
早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了壹個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。”“每當積累的經驗翻壹番，增值成本就會下降大約20%到30%。” “經驗曲線本質上是壹種現金流量模式。”因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果壹個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麽這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為壹個重要評價指標的原因所在。
BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰略”。BCG壹直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。
3、如何用模型來分析
（1）評價各項業務的前景。BCG是用“市場增長率”這壹指標來表示發展前景的。這壹步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。
（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這壹步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把壹單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫壹個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
到了這壹步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。壹個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的壹項或兩項，集中投資發展；只有壹個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沈重的負擔。
（4）確定縱坐標“市場增長率”的壹個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區域。
比較科學的方法有兩種：
A把該行業市場的平均增長率作為界分點
B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。
（5）確定橫坐標“相對市場份額”的壹個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。
BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是壹個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是壹個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另壹篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是壹種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定壹樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於壹個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字範圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅註意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要註意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裏，用以參考標準線的確定。
壹種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這裏的“最大的競爭對手”就是行業內排行老二的企業。
4、BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG的考慮之中。
另壹方面，BCG還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在壹起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麽金牛類業務也會受到影響。
其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉壹部分：關於賣出“瘦狗”業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG並不是壹個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系並不非常固定；BCG並不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……
為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬於同壹個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是壹個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎壹般的市場調查難以做到。
最後，對於市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG的背後假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那麽就不能采用BCG了。規模的確能降低壹定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式並不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。