所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。
美國管理心理學家D·史華茲說，所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。反過來看，也就是能從壞中看好，就會別有洞天。
美國的波音公司和歐洲的空中客車公司曾為爭奪日本“全日空”航空公司的壹筆大生意而打得不可開交，雙方都想盡各種辦法，力求爭取到這筆生意。
由於兩家公司的飛機在技術指標上不相上下，報價也差不多，“全日空”壹時拿不定主意。
可就在這關鍵時刻，短短兩個月內，世界上就發生了三起波音客機的空難事件。壹時間，來自四面八方的各種指責都向波音公司匯集而來。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產品質量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對正與空中客車爭奪的那筆買賣來說，無疑是壹個喪鐘般的訊號。許多人都認為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長威爾遜卻並沒有為這壹系列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發出了動員令，號召公司全體人員壹齊行動起來，采取緊急的應變措施，力闖難關。
他先是擴大了自己的優惠條件，答應為全日空航空公司提供財務和配件供應方面的便利，同時低價提供飛機的保養和機組人員培訓；接著，又針對空中客車的問題采取對策，在原先準備與日本人合作制造A壹3型飛機的基礎上，提出了願和他們合作制造較A-3型飛機更先進的767型機的新建議。空難前，波音原定與日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客機的機身。空難後，波音不但加大了給對方的優惠，而且還主動提供了價值5億美元的訂單。
通過打外圍戰，波音公司博取到了日本企業界的普遍好感。在這壹系列努力的基礎上，波音公司終於戰勝了對手，與“全日空”簽訂了高達10億美元的購銷合同。這樣，波音公司不光度過了難關，還為自己開拓了日本這個市場，打了壹場反敗為勝的漂亮仗。
英國航空公司也曾遇到過壹次危機。有壹次，壹架由倫敦經紐約、華盛頓的英航班因為機械故障，在紐約被迫降落後禁飛。乘客對此極為不滿，對英國航空公司怨聲載道。該公司立即調度班機，將63名旅客送到了目的地。當旅客下機時，英航職員向他們呈遞了壹份言辭懇切的致歉信，並為他們辦理退款手續。盡管英航因此損失了壹大筆錢，但起了力挽狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿情緒。英航的這壹舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽。此後，英航的乘客壹直源源不斷。
通過自己的高明手段，英航在危機面前得以化被動為主動。這得益於英航面對危機的壹種快速反應能力。無獨有偶，正是靠這種快速反應能力，美國的約翰遜藥品公司平安地度過了壹場中毒危機。
1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負面報道。原來不久前，有顧客使用了該公司出產的壹種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決問題，采取了周密的應變策略，全力推行危機管理，制定了“終止死亡，找出原因，解決問題，通告公眾”的重要決策。在獲悉第壹個死亡消息壹小時內，公司人員立即對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的用戶，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司所采取的對策迅速向公眾告知。通過這壹系列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，幾個月後就恢復了生機。但是，面對同樣的問題，臺灣海霸王食品公司由於反應遲鈍，導致了該公司的信譽壹落千丈，營業額也狂降到了原來的10％。
出現危機並不可怕，可怕的是被危機沖昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也不壹定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業只要能樹立憂患意識，並在危機來臨時快速作出反應，就壹定能扭轉危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了壹半。