1999年10月31日，修訂後的《會計法》首次以法律的形式對建立健全內部控制提出原則要求。其中，第四章《會計監督》第27條要求，各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度。
2001年6月22日，財政部發布《內部會計控制規範——基本規範(試行)》、《內部會計控制規範——貨幣資金(試行)》。
2006年5月17日，證監會發布《首次公開發行股票並上市管理辦法》。第29條規定“發行人的內部控制在所有重大方面是有效的，並由註冊會計師出具了無保留結論的內部控制鑒證報告”。這是中國首次對上市公司內部控制提出具體的要求。
2006年6月16日，國資委發布《中央企業全面風險管理指引》，對內控、全面風險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統等進行了詳細闡述。
2006年7月15日，財政部發起成立了企業內部控制標準委員會；中國註冊會計師協會也發起成立了“會計師事務所內部治理指導委員會”。
2007年2月1日，證監會發布《上市公司信息披露管理辦法》，明確提出上市公司必須建立信息披露內部管理制度。
2007年3月2日，企業內部控制標準委員會公布《企業內部控制規範——基本規範》和17項具體規範的征求意見稿，廣泛征求意見。
2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了《企業內部控制基本規範》。壹並公布的還有《企業內部控制評價指引》、22項內部控制應用指引以及《內部控制鑒證指引草案》，公開征求意見。
案例之壹：歧“鹿”亡羊
河北石家莊三鹿集團股份有限公司(以下簡稱三鹿集團)曾是國內最大的奶粉生產企業，在乳制品加工企業中位居全國第三名。作為國家重點龍頭企業，三鹿集團先後榮獲省以上榮譽稱號二百余項。
2008年9月11日，由於三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發“中國奶業的大地震”，田文華更由此成為“中國乳業的罪人”。在這場事件中，三鹿集團的企業內部控制到底扮演了什麽樣的角色？鑒於《企業內部控制基本規範》體現了國內內部控制的最新觀念，以下將運用其五目標和五要素的分析方法，對三鹿集團進行內部控制案例分析。
壹、內部控制五目標分析
1.合法合規性——底線
合法合規是內部控制的最低目標，或者說是底線。三鹿集團身處關系國計民生的食品行業，不僅沒有信守承諾——向社會提供優質乳制品，為提高國民的身體素質作出貢獻，反而在市場和利潤的巨大利益誘惑面前，置合法合規性於不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉裏摻入大量的有毒化學原料“三聚氰胺”，致使數名嬰兒死亡。這種見利忘義、逆道而行的做法，是釀成三鹿集團悲劇的罪魁禍首。
2.資產安全性——警戒線
資產安全是內部控制的傳統目標，或者說是警戒線。三鹿集團是曾經的行業龍頭和銀行的優質客戶，2007年底凈資產為12.24億元，資產負債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團近150億元無形資產瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國下架，接受顧客的退賠要求，全國所有的加工廠停產整頓。三鹿集團的總負債保守估算接近20億元，最終破產。這表明違背合法合規底線的資產安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。
3.信息真實完整性——主線
信息真實完整是內部控制的永恒目標，或者說是主線。田文華曾強調，“誠信對企業而言，就如同生命對於個人……”只可惜三鹿集團言行不壹，其信息披露沒能遵循誠信原則。2008年6月，三鹿集團檢驗發現奶粉中含有三聚氰胺，但三鹿集團的管理層對新西蘭恒天然集團要求采取的應對措施置若罔聞，意圖瞞天過海。新西蘭恒天然集團因反映情況無果，最終直接向中國政府反映情況。不及時披露信息，甚至瞞報、謊報信息，三鹿集團的信息目標與內部控制要求是背道而馳的。
4.經營效率和效果性——生命線
經營效率和效果是內部控制的核心，或者說是生命線。內部控制是利潤動機的自然產物。三鹿集團采取的是“牌子(三鹿集團)+奶源(地方小乳品廠)”的經營策略，收購地方加工廠、增資擴產，貼牌生產。但三鹿集團旗下子公司、聯營企業大多廠房破舊、設備簡陋，資金投入、機器設備及內部管理跟不上，奶源的衛生安全管理處於盲點狀態，產品質量管理水平大大降低，經濟效益和社會效益、生態效益割裂，經營風險不斷累積。這種飲鴆止渴式的經營效率和效果，使得內部控制不過是虛妄之談。
5.戰略實現性——願景線
戰略實現是內部控制的最高目標，或者說是願景線。三鹿集團制定了積極擴張的企業發展戰略，目標是確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產銷量全國第壹，液態奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機的背景下，奶源短缺和競爭激烈是近年來奶業發展的突出特征。1998年-2006年，我國奶制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍，原奶供應能力出現巨大缺口，沒有足夠的優質奶源，發展戰略的實現就應放緩。三鹿集團盲目冒進的結果，是欲速則不達。
二、內部控制五要素分析
1.內部環境——重要基礎
內部環境是企業建立與實施有效內部控制的重要基礎。三鹿集團的大股東享有56%的控股權，第二大股東持有43%的股權，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業公司推行的是員工持股，並且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。
2.風險評估——重要環節
風險評估是企業建立與實施有效內部控制的重要環節。對乳品企業來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。我國乳品加工廠壹般沒有自己的奶源，主要采用的原奶采購模式，就是“奶農——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。這種模式的缺點是增加了中間商環節，乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站，缺乏具體的管理辦法及監管部門。在蒙牛、伊利等標桿企業的競爭壓力之下，在激烈的原奶爭奪戰中，三鹿集團采購環節的質量控制弱化，最終釀成了毒奶粉事件。
3.控制活動——重要手段
控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。在食品行業，質量控制是重中之重。三鹿集團沒有直接控制的奶源，低價收購對應的是質量檢驗的放松。跑馬圈地的粗放擴張、不計成本的奶源爭奪，在此次事件中被完全暴露出來。
“大頭娃娃”奶粉事件並沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起其對加強內部管理、切實提高產品質量的更加重視。相反，三鹿集團壹方面為自己化解危機的能力而沈浸；另壹方面，三鹿集團以極為靈敏的市場嗅覺捕捉到了中國農村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農村市場，把銷售網絡從縣壹級延伸到鄉、鎮，僅2004年三鹿集團就在短時間內在全國建立了12.3萬個鄉鎮銷售點。確實，如果三鹿集團的產品十分優秀，這種選擇是值得高度贊嘆的。遺憾的是，三鹿集團錯失了壹次全面提升企業管理水平和產品質量的最佳時機。
重大風險的預警機制和突發事件的應急處理機制的失靈，是三鹿集團存在的另壹個重大問題。三鹿集團在知情的情況下，繼續生產和對外銷售，導致事態擴大。事情暴露後，三鹿集團采取對媒體隱瞞和否認的做法，從堅決否認到遮遮掩掩，從推卸責任到被迫道歉，在事件到了無法隱瞞的時候，才開始產品的全面召回。
4.信息與溝通——重要條件
信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。在高速發展過程中，三鹿集團的企業規模不斷膨脹。無法有效地管理企業，成為制約三鹿集團發展的壹大問題。按食品安全法規定，食品安全事故的發生單位應當及時向事故發生地縣級衛生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，既沒有積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，沒有及時向政府相關部門報告情況，也沒有積極主動地向社會披露信息。
5.內部監督——重要保證
內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證，包括日常監督和專項監督兩大方面。駐站員監督檢查，是日常監督中重要的壹環，但是三鹿集團未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產企業之前，缺乏對奶站經營者的有效監督。
發現內部控制缺陷，修正與完善內部控制系統，專項監督不可或缺。2004年，“大頭娃娃”事件沒有讓三鹿集團警醒，只是看到農村奶粉市場的外部擴張，沒有將關註點放在內部控制機制的完善上。2005年“早產奶”事件，三鹿集團本應開展全面的業務流程專項大檢查，但除了將銷售部門有關人員調離崗位、對直接負責人扣除20%年薪之外，沒能從消除內控隱患的角度去解決問題。
三、內部控制的啟示與反思
1.戰略思維決定內部控制的高度
在乳制品同質化越來越嚴重的今天，乳品企業之間的競爭，不再是簡單的品種和價格的競爭，而是占有資源質量和產業鏈之間的競爭。
“得奶源者得天下”，已成為業界不爭的事實。由於奶牛養殖是個周期較長的產業，奶源基地建設是戰略性投資，乳品加工業需要遵循先奶源後市場的發展思路，而不能采取盲目擴張、輕奶源基地建設的乳業經營模式。壹個行業整體價值鏈上的各個環節，只有保持合理的利潤，且整條鏈上的利益***享，才能得以持續健康發展。這就要求在我國的奶農與乳品加工企業之間，建立必要的價格傳導、風險***擔及市場監督機制。
同時，也鼓勵大型乳品加工企業參考北京三元模式，自建牛場作為奶源基地，把原料奶直接送到加工廠或加工廠直接派車來取奶，不經過中間流通環節。這種奶源來自規模化牧場，飼養管理容易到位，奶源質量通常是最好的。
2.品牌經營決定內部控制的競爭優勢
世界營銷大師米爾頓？科特勒說，“世界上再也沒有什麽能像品牌壹樣牽動著企業的心臟”。從產品質量、市場營銷、人力資源、企業文化到內部控制，打造“三鹿”這壹高知名度、高美譽度的品牌，都要花費相當長的時間。而品牌價值的維護，更是壹刻也不能懈怠。三鹿集團正是由於沒能堅持品牌經營，產品質量出了問題，使得近150億元的品牌價值喪失殆盡。如何重建乳業民族品牌的公信力、重塑民族乳制品的消費信心，是我國乳制品業界亟待研討的重要課題。乳品企業需要踏踏實實做好優質奶源基地建設和生產環節的質量監督，用愛心打造這壹良心產業。在品牌經營的過程中，真正具有社會責任感的龍頭公司將脫穎而出，形成核心競爭力。
3.實質而不是形式決定內部控制的效果
三鹿集團實施全面質量管理，先後進口了具有國際先進水平的乳品檢測設備，具備了實施嚴格質量檢控的硬件，也通過了ISO9001質量體系、ISO14001環境體系、HACCP食品質量安全體系認證和GMP食品生產先進管理方法審核。但從三鹿毒奶粉事件來看，我國不少企業更多地把通過類似認證當作壹種形象工程，至於相關的程序文件往往束之高閣，在實際生產經營管理過程中很少發揮作用。因此，內控建設需要堅持實質重於形式原則，在科學設計的基礎上，將控制重點放在有效執行上。
4.質量效益決定內部控制的深度
在具備免檢資格的三鹿奶粉發生重大的質量安全事故後，國務院廢止了對於食品的免檢制度。免檢制度初衷原本是減輕企業負擔，但免檢並不等於安全，檢驗手段的失效將帶來嚴重的後果。對違法使用添加劑和添加非法物質的監控不到位，就是導致“三鹿事件”發生的重要原因之壹。
考慮到食品的特殊性和導致食品安全事故因素的復雜性，建立第三方檢測機制和可追溯體系，並強化舉報與檢驗、風險評估、召回等制度之間的無縫對接，實為必要之舉。
案例之二：後經濟危機時代八大內控失調企業
經濟危機席卷全球而且久久不息，幾乎所有的企業在這次危機中都受到不同程度的影響。有的虧損嚴重，更有甚者資不抵債，導致破產。而這些嚴重虧損甚至破產的企業，其內部控制無壹例外地都存在壹些問題。內部控制制度是現代企業管理的壹個重要組成部分，在實務操作中，如何結合行業和企業自身的特點進行合理可行的內部控制已經成為企業管理的焦點和難點。從下面幾個近期的典型案例中或許可以得到壹些啟發。
東星航空
隨著東星的停航，其內部管理、資產迷局和各種潛規則自然會引發外界的種種猜測。
不管結局如何，東星事件都暴露出了蘭世立引以自豪的生意經的短板所在，從他創業之初到東星騰飛，他每進行壹次投資，都是隨心所欲，而不是從科學的內控投資管理角度去考慮，結果導致資本的極度浪費。在個人事業發展上，蘭世立似乎總是大膽激進。他通常不按常理出牌，他似乎很信奉成本挪移這壹說法，在壹方面有低谷的時候，從另壹方面去下手，這很靈活。但是也為蘭世立日後資金鏈斷條埋下了伏筆。東星從喪失了核心戰略目標開始，就離當初的軌跡越來越遠，以至於後來的遍地撒網。但是蘭世立的弊端還在於其根本就不關註於科學的內控管理，每次投資都好像壹場豪賭，但是賭博又能維持得了多久呢？
秦嶺水泥
在2007年實現凈利潤1635.01萬元、成功擺脫退市風險後，2008年秦嶺水泥這家在陜西省水泥市場占有率高達40%左右的上市公司卻卷入虧損漩渦，年度凈利潤巨虧3.33億元。
缺乏科學的內控管理導致資金鏈緊張的ST秦嶺已經狂飆到了懸崖之邊。就秦嶺水泥而言，內控失衡首先源於成本過高，而且決策層的管理還在計劃經濟時代停滯不前。在對外投資上，沒有采取科學內控的方法，沒有審計，沒有評估，沒有獎懲機制，結果壹言堂的現象比比皆是，導致投入的大筆資金付之東流。在管理水平和用人制度上，由於秦嶺水泥缺乏很好的獎懲機制，導致人才的極度浪費，基層員工缺乏積極性，人心漸漸由聚變散，這就是內控學說上的沒有利用好現有的資源。
通用汽車
無論是漢德森還是斯瓦納，諸多通用前CFO都把成本控制作為拯救通用汽車的唯壹方法。成本控制在通用汽車內部的俗稱叫“砍掉成本”，自從威廉？杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，除了在外部銷售上擴展新渠道、開發新產品之外，在內控管理上就是砍掉成本。此後，砍掉成本這個秘籍就成了以後幾任CFO在通用發生危局時必用的招數。新任的CEO韓德勝被外界喻為消減公司成本的高手。
在癡迷於其出色的內部成本控制的同時，外界的環境是不容得通用汽車不去考慮的。隨著次貸危機的進壹步加劇，資金鏈捉襟見肘早已顯現。此外，通用還存在以數字精英管理為主、不肯以客戶真實需求為出發點的體制生存危機。
克萊斯勒、菲亞特
通用的風浪剛剛平息不久，美國的又壹家大型汽車生產商克萊斯勒又驟起波瀾。幾經掙紮的克萊斯勒在出售三菱股份後依然頂不住風浪的侵襲而申請破產保護，在三大汽車公司中規模最小、又具有私募色彩的克萊斯勒顯然沒有博得美國人的同情，在這個時候自身的風險管理就發揮了實力，但是克萊斯勒仿佛在這壹點上很缺乏。隨後，克萊斯勒與菲亞特結盟成立了壹個新的公司——菲亞特克萊斯勒。但是菲亞特的處境也並不樂觀，在汽車業極其不穩定的今天，意大利菲亞特汽車公司將美國的克萊斯勒工廠轉化為生產菲亞特汽車，將不得不註資高達5億美元的資金，而菲亞特流動資金本已高度緊張。由此看來，菲亞特並非完全是克萊斯勒的救命稻草。
錢江生化(8.53,-0.03,-0.35%)
穩紮穩打的老牌生物農藥企業錢江生化在資本市場的航行中遭遇到了大風大浪。公司2008年全年營業收入3.78億元。凈利潤-7740.96萬，同比下降338%。每股收益-0.283元，同比下降339%。錢江生化2008年營業成本總計僅增長0.68%，營業收入總計減少9.23%。
當然，這樣的虧損是屬於政策性虧損，而農藥作為農業生產必備材料，出現虧損的局面，將導致公司減產，最終導致今後價格的飛漲，對此，我們不僅要看到今年經營的困難，要看到它的農藥平均收益應該是穩定的，目前國內市場上，與生物農藥相比，化學農藥份額較小，公司主業迅速擴張相對較困難。
星巴克
2008年7月，星巴克公司宣布將關閉美國本土600家分店，並準備在未來9個月裏裁員1.2萬人。2008年8月初，星巴克公司發布的2008財年第三季度財務結果顯示，該公司凈虧損670萬美元。
星巴克的困境，或許因其壹味地追求利潤、追求更大規模的商業現金流規模、加密連鎖店布局導致成本浪費所致。但細觀起來，也與其轉型慢、忽略了市場需求有莫大關系。其實，星巴克還有其賴以驕傲的地方，它的品牌、服務還有它的模式，這都是其反守為攻的資本。但是真正的強者是應市場而生的，如果繼續忽略市場需求，任隱患繼續擴大，那麽後果只能是為自己的錯誤來埋單。
王老吉
讓王老吉深陷“配方門”的是壹種叫做“夏枯草”的植物。夏枯草是王老吉涼茶飲料九大配料之壹，其實王老吉作為壹個有170年歷史的老企業來說，值得驕傲的就是其獨特的配方，但是其疏忽就在於，已經因為夏枯草受過兩次風波侵襲的王老吉居然沒有采取壹點風險管理措施。風險管理和預測是為企業服務的，風險是指壹切不確定性。企業風險就是公司在進行日常經營活動的過程中的不確定性，它不僅包括市場風險、財務風險、名譽風險、執行風險，而且包括公司的戰略風險。風險管理是指識別這些風險並設計風險的管理方法和組織結構，其目的是將無法預計的未來事項的影響控制在公司所能承受的最低限度。而王老吉就是疏忽了這壹點。
國航、東航、南航
2009年初，國航、東航、南航三大航空公司包攬了全球航空企業巨虧榜前三名。面對巨虧，三大航空集團內部也在查找原因，有人認為，是機票賣得太便宜了；有人認為，曾經利益豐厚的航油套期保值業務是將三大巨頭拖入泥潭的罪魁禍首；還有人認為，金融危機限制了商務旅客出行，這讓剛剛經受過高油價煎熬的航空公司雪上加霜。三大航總虧損總額達到280億元。
中國國航(14.35,0.81,5.98%)公告稱，公司燃油套期保值合約公允價值損失擴大到68億元。針對國航的套保巨虧，究其原因，壹是由於國航套保巨虧脫離了單純的套保規避風險的原則，偏離了軌道，參與到與市場對賭方向的投機活動中以博取超額收益，因為方向判斷失誤而落敗，這是巨虧的直接原因。當年的東航曾似羽翼豐滿的雄鷹，但在2002年被行政性要求整合收購雲南航空、武漢航空等區域航企後，東航就成背包的鴕鳥了。2008年南航的資產減值損失高達20.73億元，其中對固定資產計提的減值損失達18.84億元。南航燃油套期保值出現巨虧，是其內控失調的主要表現。
案例之三：改進內控 中海運集團嚴防“資金門”
原文：內部控制網 / 國際註冊內部控制師網