1.從四大因素(技能、責任、努力、工作條件)中可以分解出哪些子因素？
2.如何給每個因素賦值(權重)？
3.壹般每個因素都有幾個檔次。如何評分(計分)，五級很好算，但有的根據因素不同有七級九級。這個怎麽算？
4.如何從得到的數據中消除偏差的影響？用方差是很常見的，那麽是不是應該計算每個崗位每個因素的方差呢？還是只計算帖子最後得分的方差？
5.如何將最終的職位排名結果應用到薪酬方案的設計中？
精彩回復:
1.從四大因素(技能、責任、努力、工作條件)中可以分解出哪些子因素？
樓主選擇的模式是比較成熟的模式(分為技能、責任、努力、工作條件四個要素)。做相關工作的時候也想過這種模式，但是沒有做過深入的研究。不知道，在不知道這個模型的子因素的情況下，妳是怎麽選擇這個模型的？不過從樓主的回復來看，似乎妳選擇的模式還是比較符合公司情況的。
我只說責任的子因素(原模型):
(1)，風險控制的責任
(2)成本控制的責任
(3)、指導和監督的責任
(4)內部協調的責任
(5)對外協調的責任
(6)、工作成果的責任
(7)、組織機構和人員職責
(八)、法律責任
(9)、決策層
2.如何給每個因素賦值(權重)？
用層次分析法給因素賦值，但我個人覺得不適合企業自己做崗位評價，主要有以下幾個原因:
首先，AHP對定性問題進行量化，因此在賦值時需要組織公司各方面進行討論，比較各種因素的重要性。這項工作非常耗時耗力，需要提前對討論的相關參與者進行大量的培訓，這實際上是不可能的。比如公司高層很難有時間接受這些培訓來理解這壹點，內部討論的時候還存在壹個問題，因為這關系到彼此的利益。
其次，要有專家隨時參與糾錯，而且這個專家必須是外聘的專家，因為這樣可以更客觀。內部人水平再高也不合適，因為內部人的利益認同決定了沒有人認可妳的公正性。
第三，可能要討論很多次，因為第壹次做的模型要經過樣品的檢驗，不合適還得重新討論，而壹般企業生產任務量大，不可能投入太多時間。
第四，沒必要。因為妳選擇的模型已經是壹個比較成熟的模型，已經被很多咨詢機構在咨詢案例中使用，它的賦值也比較合理。
第五，這些計算的目的是為了實現公平，但實際上，絕對的公平是不存在的。基於過程公平比結果公平更重要的原則，個人認為，關鍵是做好過程公平。
綜上所述，我覺得可以這樣操作，按照原來的分配(技能30%，責任40%，努力20%，工作條件10%)，然後做壹個小樣本測試，看看有多合理，然後和相關領導溝通，做壹些調整。
3.壹般每個因素都有幾個檔次。如何評分(計分)，五級很好算，但有的根據因素不同有七級九級。這個怎麽算？
呵呵，這個很有意思。當時能找到的書我幾乎都找了，就是找不到滿意的說法。
我後來分析了很多公司的咨詢案例，找到了壹個比較合理的方式，就是參照原來的模式，然後根據實際情況分幾個層次去做，不必拘泥，不必分幾個層次。也就是說，在分類描述中，實際上已經包含了公司現有的職位和將要設置的職位，讓人壹目了然，以後還可以列出相關的職位。同時也解決了壹個問題，就是職位評價模型完成後，非常容易把所有的職位都裝進去。分數是通過四舍五入計算出來的，然後最後我們會看是否和總分匹配，然後做壹些小的調整。我個人壹直認為這個東東追求太科學的計算是沒有意義的，當然也是因為壹直找不到別人的做法。但是看了很多別人做的案例，好像都是用縮小兩端差距的方法。不知道是什麽原因，可能是偏差消除時的調整，也可能是壹些經驗。我個人有這方面的壹些想法，暫時不談，因為沒有做深入的研究和求證。
4.如何從得到的數據中消除偏差的影響？用方差是很常見的，那麽是不是應該計算每個崗位每個因素的方差呢？還是只計算帖子最後得分的方差？
這個是計算每個因素的方差，最後得分的方差也要計算，主要看是否合理。這個過程也是找出不合理的數據，然後找出原因，做壹些修正工作的過程。
5.如何將最終的職位排名結果應用到薪酬方案的設計中？
這有壹些步驟:
(1)畫壹條位置值曲線。
(2)根據評價得分，確定公司新增薪酬的級別數和各崗位新增薪酬渠道。
(3)根據設定的薪酬等級數量和渠道，計算各級標準崗位的價值、薪酬等級和標準年薪。
(4)利用各級標準職位值和實際分數，擬定公司各職位的薪酬路徑圖。
這樣，工作評估的結果就應用到了薪酬方案中。關於工資條的調整，建議樓主找個寬帶工資條看看。