項目采購管理的過程包括。
12.1計劃與采購管理。記錄項目的采購決策，明確采購方式和賣方在識別前的流程。
12.2實施采購。獲得賣方響應、選擇賣方、授予合同的過程。
控制采購。管理采購關系，監督合同履行，實施必要的變更和整改，並關閉合同。
項目采購管理的核心理念。與采購流程相關的主要法律義務和處罰通常超過大多數其他項目管理流程。雖然項目經理不需要是采購管理法律法規領域的專家，但他應該對采購流程有足夠的了解，才能做出與合同和契約關系相關的名稱，並決定在正常情況下，項目經理無權簽署對組織有約束力的法律協議，這項工作只由具有相關權限的人員進行。
項目采購管理的過程包括用協議描述買方和賣方之間的關系。
該合同應明確說明逾期的可交付成果和結果，包括賣方對買方的任何知識轉讓合同中未規定的、不具有法律約束力的任何事項。
采購活動中包含的條款和條件還可能包括買方的工作或應由賣方交付的產品。其他規定在於采購辦公室的合作，以確保遵守本組織的采購政策。同時，項目管理團隊必須確保所有采購能夠滿足項目的特定需求。應用領域中的不同協議可以是合同服務級別協議、備忘錄協議、協議、備忘錄或采購訂單。
大多數組織都有書面政策和程序，專門定義采購規則並指定誰有權代表組織簽署和管理協議。
合同或協議需要經過更多的審批程序，通常涉及法律部門。
在復雜的項目中，可能需要同時或先後管理多個活動，以及不同的合同，生命周期可以在項目生命周期的任何階段開始和結束。
由於應用領域不同，賣方可以是承包商、供應商、服務交付人員或供應商，賣方可能是最成功的投標人。承包的工作單位和最終產品的擁有者可以通過轉包獲得機構服務需求者或購買者。在生命周期中，賣方首先是投標人，中標後才是供應商或供貨商簽約。
中標人可以將承包的工作作為壹個項目來管理。
買方成為承包商、供應商和服務提供商的客戶，因此是賣方的主要項目利益相關方。
賣方的項目管理團隊需要關註工作執行或服務提供所涉及的所有流程。
對於賣方而言，在合同條款、采購工作說明書或許多其他管理流程中，需要輸入合同中實際列出的各種輸入，如何交付結果、關鍵裏程碑成本目標，或限制項目團隊的選擇。例如，在it集成項目中，關於人員配備的決策通常需要買方的批準。此外，其他規範(如技術規範)可能會在采購工作說明書中使用。
在敏捷或適應性環境中要考慮的因素。在敏捷環境中，可能需要與特定的銷售人員合作來擴展團隊。這種合作關系會產生風險，但采購模式讓買賣雙方* * *承擔項目風險* * *享受項目回報。
在大型項目中，壹些可交付成果可能采用適應性方法，而其他部分則采用更穩定的方法。在這種情況下，整體合作關系可以由服務寫意等主協議管轄，適應性工作可以寫入附件或補充文件。
12.1計劃與采購管理。
計劃采購管理是壹個記錄項目采購決策、定義采購方法和確定潛在賣方的過程。其主要功能是確定是否從項目外部獲取貨物和服務，如果是，確定何時以及如何獲取什麽貨物和服務。
項目經理應確保項目團隊配備具有所需采購專業知識的人員。采購過程的參與者可能包括采購部門或采購部門人員和采購組織的法律部門。這些人員值得記錄。采購管理計劃的典型步驟如下。
準備采購工作說明書或工作大綱。
準備高水平的成本估算並制定預算。
發布招標公告。
確定合格賣家的短名單。
建議書由賣方準備並提交。
對提案進行技術評估。
對提案進行成本評估。
編制最終綜合評估報告，選擇中標方案。
談判結束，買賣雙方簽訂合同。
12.1.1.6組織流程資產。
合同類型。所有的法律合同通常分為兩類:總價和成本補償。此外，還有第三種常用的混合契約和數量契約，下面將分別討論。然而，在實踐中，壹次采購結合兩種或兩種以上合同的情況並不少見。
總價合同。這種合同為特定產品、服務或成果的采購設定了壹定的等價性。此類合同應明確定義要求，並在不進行重大範圍變更的情況下使用總價合同類型。
固定價格ffp。Ffb是最常用的合同類型，大部分買家都喜歡這種活動，因為貨物采購的價格是壹開始就確定的，除非工作範圍發生變化，否則不能更改。
總價加獎勵費。Fpif。這種總價合同為買賣雙方提供了靈活性，允許壹定的性能偏差，並對實現既定目標給予相關的財務獎勵，這通常取決於賣方的成本進度和技術性能。fpif和合同會設定壹個價格上限，高於這個價格上限的所有費用由賣方承擔。
總價加經濟調價合同。Fpepa。本合同適用於兩種情況:賣方履約期將跨越數年或以不同貨幣支付價款。它是總價合同中的壹種合同類型，包含特殊條款，允許根據情況的變化，如通貨膨脹和某些特殊商品成本的增加，以預定的方式最終調整合同價格。
成本補償合同。分類合同將所有法定實際資本加上因未完成工作而產生的百分比費用作為賣方利潤支付給賣方。這種活動用於工作範圍，預計在合同執行過程中會發生重大變化。成本補償合同分為。
成本價固定費用。償還賣方在履行合同工作中發生的壹系列已知費用，並向賣方支付特定費用。費用極高在最初的預估成本，分數100。除非項目範圍發生變化，否則費用金額保持不變。
成本加獎勵費。Cpif。為賣方報銷在履行合同過程中發生的壹些應收費的費用，並在賣方達到合同規定的業績目標時向賣方支付逾期款項。妳要先確定獎勵費。在cpif合同中，如果最終成本低於或高於最初的估算成本，買賣雙方需要按照約定的成本分攤比例享受節省的費用或分攤超支的費用。例如，賣方的實際成本按80比20的比例分攤。
成本加激勵合同。Cpaf。為賣方報銷部分訴訟費，但只有賣方達到合同規定的壹些壹般的、主觀的履約標準，才會將大部分費用支付給賣方，這完全由買方根據自己對賣方履約的主觀判斷來決定，通常不允許上訴。
數量合同。數量合同是距離成本補償合同和總價合同特征的混合活動。當無法快速編制準確的工作說明書時，這種合同通常用於擴充員工、聘請專家或尋求外部支持。
12.1.2.3數據分析。
適用於該過程的數據分析技術，包括自制或外包分析。自制或外包分析用於確定某項工作或可交付成果是否最好由項目團隊自己完成，或者是否應該由外部來源購買。制定資格或做出外部決策時需要考慮的因素包括。不知道現在的資源配置和它的智力技能和能力。我不想承擔永久雇傭的義務和對獨特技術專長的需求。我還需要評估與每個自制或外包決策相關的風險。
在自制或外包分析中，可以使用回收期、投資回報率、內部收益率、現金流量折現法凈現值收入成本或其他分析技術來確定某項貨物或服務應在項目內合格還是在外部采購。
12.1.3計劃采購和管理產出。
財富管理計劃包括在采購過程中開展的各種活動。他應記錄是否進行國際競爭性招標、國內競爭性招標、本地招標等。如果項目有外部資金的來源和可用性，它符合采購管理計劃和項目進度計劃的規定。
采購管理計劃可包括以下內容。
如何與其他工作和業務項目協調采購和項目進度的制定和控制。
購買中藥時間表。
用於管理活動和購買衡量指標。
如果執行機構由采購部門的項目團隊所有，則與采購相關的相關方的角色和職責受到限制。
可能影響采購的約束和假設。
管轄區和支付貨幣。
是否需要準備鼓勵部分，是否應該作為評價標準。
風險管理事項，包括對履約保證金或保險合同的要求，以減輕某些項目的風險。
使用通過資格預審的賣家。
12.1.3.3招標文件。
招標文件用於向以前的賣方征求建議。如果主要根據價格選擇賣方，例如在采購商業或標準產品時，通常使用招標文件或報價等數據。如果重要的是考慮其他因素，如功能能力或技術方法，通常使用提案等術語，具體的采購術語也可能因行業或采購地點而異。
根據貨物或服務所需的招標文件，它可以是信息邀請，報價邀請建議您邀請他們。不同於其他適當采購文件的文件條件如下。
信息邀請。如果賣方需要提供更多關於所購商品和服務的信息，可以使用信息邀請，然後是報價邀請或建議書。
邀請報價。如果需要供應商提供關系，妳會如何滿足需求？如果妳需要更多關於它的價格的信息，請使用報價邀請。
邀請建議書。如果項目出現問題，解決方案難以確定，則使用提案邀請來支持最正式的邀請文檔，並且需要遵守與內容進度和賣方響應相關的嚴格采購控制原則。
12.1.3.4購買說明。
根據項目範圍基準，為每項采購都編制了壹份工作說明書，其中僅界定了將納入相關合同的項目範圍部分。工作說明書將全面詳細地描述所購買的產品、服務或成果，以便潛在的賣方可以確定他們是否有能力提供此類產品、服務或成果。根據所購產品的性質、購房需求、擬采用的合同形式、工作說明書的詳細程度，會有相當不同的工作、生命樹，包括規則的要求、數量和質量水平、持續履行的期限等。
只能使用該服務。通過術語另壹方和采購工作說明書，類似的工作大綱通常包括以下內容。
承包商需要執行的任務和所需的協調工作。
承包商必須滿足的適用標準。
需要提交標準數據。
在合同履行過程中，買方將向承包商提供的所有數據和服務的詳細清單。
提交和審查初步結果的時間表。
12.1.3.5供應商選擇標準。
在確定購買房子的評價標準時，應努力確保所選擇的方案將提供最優質的服務。供應和排放的選擇標準可能包括。
能力和潛力。
產品成本和生命周期成本。
交貨日期。
技術專長和方法。
具體相關經歷。
用於響應工作說明書的工作方法和工作計劃。
關鍵員工資格的可用性和能力。
公司的財務穩定性。
管理經驗。
知識轉移計劃，包括培訓計劃。
12.1.3.6自制或外購決策。
通過自制或外包分析，決定某項具體工作是否最好由項目團隊自己完成，或者是否需要從外部來源購買。
12.1.3.7獨立成本估算。
對於大型采購機構來說，可以自行編制獨立的規範或者在聘請外部專業人員時進行成本預估，並以此作為比較機制，對賣方的報價進行評估。如果它們之間有明顯的差異，則可能表明采購工作說明書有缺陷或模糊不清，或者賣方誤解或未能充分響應采購工作說明書。
12.2實施采購。
實施采購就是獲得賣方響應，以賣方身份出現，授予合同的過程。這壹過程的主要功能是確定合格的賣方，並就貨物或服務的交付簽署法律協議。這壹過程的最終結果是簽署協議，包括正式合同，這些協議應根據需要在整個項目期間定期執行。
12.2.1.3采購單據。
招標文件。招標文件包括發送給賣方的信息、邀請、建議邀請、報價邀請或其他文件，以便賣方準備響應文件。
購買說明。購買說明書明確向銷售者說明目標要求和結果，以便購買者做出量化的回應。
獨立的成本估算。可由內部或外部人員編制獨立的成本估算，以評估投標人提交的建議書的合理性。
供應商選擇標準。此類標準描述了如何評估投標人的建議書，包括評估標準和權重。為了降低風險，賣方可能會決定與多個賣方簽訂協議，以減少單個賣方問題造成的損失以及對整體項目的影響。
12.2.1.4賣方建議。
甲方針對采購包準備的建議書包含基本信息，待評估的團隊成員將選擇壹個或多個投標人。如果賣方準備價格建議書，並要求他們與技術建議書分開評估，團隊將根據工人的選擇標準審查每個建議書，然後選擇最能滿足采購組織需求的賣方。
12.2.2.2廣告。
廣告是壹種產品、服務或成就。它與用戶或潛在用戶進行溝通，在大眾出版物或專門的行業出版物上做廣告往往可以擴大現有潛在賣家的名單。大多數政府機構都要求在網上公開發布采購廣告或發布政府合同信息。
12.2.2.3投標人會議
投標人會議(Bidder meeting)是在賣方提交建議書之前，賣方與潛在賣方之間的會議，其目的是確保所有潛在投標人對采購要求有清晰和壹致的理解，並且任何投標人都不會得到特殊的優惠待遇。
12.數據分析。
適用於此過程的數據分析技術，包括建議書評估，對建議書進行評估，以確定其是否對招標文件、采購說明、工人選擇的標準和其他包含在項目招標文件中的文件做出了完整和充分的響應。
12.2.2.5人際團隊技能。
討論適用於本項目的人際關系和團隊技能，包括談判團隊，以達成協議。采購談判是指在活動簽約前，明確活動結構和其他條款中各方的權利和義務，使雙方達成諒解。文件的最終措辭應反映雙方已達成協議，並通過簽署合同文件或買賣雙方均可執行的其他正式協議結束談判。
談判應由有權簽署合同的采購小組成員牽頭，項目經理和項目管理小組的其他成員可以參與談判並提供必要的協助。
12.2.2.3實施采購輸出。
12.2.3.1選擇的賣家。
被選中的賣方是在建議書評審和評標中被判定為應對競爭性投標人的高價值、高風險采購。在銷售活動之前，選定的銷售者應報經組織的高級人員批準。
12.2.3.2協議。
合同是雙方之間的縱向協議。他強迫賣方提供指定的產品、服務或成果，並強迫買方支付相應的報酬。合同在買賣雙方之間建立了受法律保護的關系。協議的主要內容會有所不同，包括。
采購工作說明書或主要交付物。
進度表、裏程碑或進度表中規定的日期。
業績報告。
定價和支付條款。
檢查質量和驗收標準。
保證和後續產品支持。
獎勵和懲罰。
保險和履約保證金。
由下屬分包商批準。
壹般條款和條件。
變更請求處理。
終止條款和替代爭議方法。
控制采購。
控制采購是壹個管理采購關系、監督活動、實施必要的變更和糾正績效以及結束合同的過程。這個過程的主要作用是保證買賣雙方履行法律協議以滿足項目要求，並且這個過程應該根據需要在整個項目期間進行。
買方和賣方出於相似的目的管理采購活動。美國必須確保雙方履行合同義務，確保其合法權利並保護關系的法律性質，並要求項目管理團隊做筆記，以了解和控制采購期間采取的任何行動的法律後果。對於多個供應商的大型項目合同管理，壹個重要的方面就是管理供應商之間的溝通。
鑒於其法律意義，許多組織將合同管理視為獨立於項目的組織職能。雖然采購管理員可以是項目團隊的成員，但他通常向另壹個部門的經理報告。
合同管理活動可能包括。
收集數據和管理項目記錄，包括維護實體和財務績效的詳細記錄，並建立可衡量的采購績效指標。
改進采購計劃和進度。
建立采購相關項目數據的收集、分析和報告機制，不組織編制定期報告。
監督采購環境，以指導或調整實施。
向賣家付款。
在合同訂立之前，如果雙方達成諒解，可以根據協議中的變更控制條款隨時修改協議，協議的修改通常以書面形式記錄。
變更請求由12.3.1.5批準。
批準的變更請求可能包括合同條款和條件的修改，如采購工作說明書的定價和產品、服務或成果的描述的修改。在通過控制采購流程來實施與采購相關的任何變更之前，需要以書面形式進行正式記錄並獲得批準。復雜的項目、集中的項目變更請求可能由參與的銷售人員提出，其他銷售人員要能夠識別、溝通、解決項目團隊，這將影響大部分銷售人員的工作變更。
12.3.1.6工作表現數據。
工作績效數據包括與項目狀態相關的賣方秘書，如技術績效已開始並將完成的進度、活動中發生或投入的成本、工作績效數據，還可能包括賣方的付款。
12.3.2.2索賠管理。
如果合同雙方無法自行搶救無效管理的可能性，則不得不按照合同規定的程序使用替代性糾紛解決方式。協商是解決所有索賠和爭議的首選。
12.2.3.2數據分析。
績效評估。根據協議衡量、比較和分析質量資源計劃和成本的執行情況。首先，審查合同工作的執行情況，包括確定工作包是否提前或落後於計劃，是否超出或低速預算，是否存在資源或質量問題。
掙值分析。計算異常的進度和成本，以及進度和成本的績效指標並確定偏離目標的程度。
趨勢分析。趨勢分析可用於準備成本性能的完成計算，以確定性能是改善還是惡化。
12.3.2.4檢查
檢查是指對承包商正在執行的工作進行的結構化審查，可能涉及對可交付成果的簡單審查或對工作本身的試驗性審查。在建築項目和基礎設施建設項目中，包括買方和承包商對現場的聯合檢查，確保雙方對正在進行的工作有相同的理解。
12.審計。
審計是采購過程的結構性形式，采購活動中應明確界定與審計相關的權利和義務。買方項目經理和售房項目經理都應關註審計結果，以便對項目進行必要的調整。
控制采購輸出。
12.3.3.1購買關閉。
買方通常通過集郵授權的采購經理將合同發送給賣方。正式結束采購的要求通常在合同條款中規定，並包含在采購管理活動計劃中。壹般來說，這些要求包括按時和高質量地交付，並且所有可交付物都沒有為解決索賠或發票而全額支付。項目管理團隊應在采購結束前批準所有可交付成果。
12.3.3.3采購單據更新。
財務文件更新可以包括用於支持合同的所有進度計劃、提議公司批準的合同變更以及批準的變更請求。采購文件還包括賣方準備的技術文件和其他工作業績信息，如可交付物的狀態、賣方的業績報告和擔保財務文件、與合同有關的檢驗結果。
12.3.3.7組織流程資產更新。
作為控制采購過程的結果，需要更新的組織過程資產包括。
付款計劃和請求。所有付款應根據合同條款和條件進行。
賣方的績效評估文件。賣方的履約評估文件由買方準備，記錄賣方出售房屋和繼續執行丹田合同的能力，並說明是否允許賣方建造未來的項目或對賣方目前的項目執行情況或過去的執行情況進行評級。
更新通過資格預審的賣家列表。預審和賣家名單是之前通過資格審查的錢包賣家名單。由於賣方可能因表現不佳而被取消資格並從名單中刪除，因此該名單應根據控制采購過程的結果進行更新。
經驗教訓知識庫。經驗教訓應歸檔在經驗教訓知識庫中，以改進今後的項目采購。合同執行結束時，應將采購的實際結果與原采購管理計劃中的預期結果進行比較，在經驗教訓中說明項目目標是否已經實現，如果沒有實現，應說明原因。
采購文件。應準備壹整套帶索引的合同文件，包括已結束的合同，並將其納入最終項目文件。