1.基於項目涉眾的需求和期望的要求。
2.項目必須滿足的業務需求或產品需求。
3.項目的目的或設立項目的理由。
4.任命的項目經理和項目經理的權限級別。
5.概述裏程碑時間表。
6.項目利益相關者的影響。
7.職能組織及其參與。
8.組織、環境和外部假設。
9.組織、環境和外部限制。
10.展示項目的商業計劃，包括投資回報。
11.概要預算。
組織過程資產的內容
組織過程資產包括:項目實施組織的企業計劃、政策、程序、指南和管理制度，
實施項目組織的知識、經驗和教訓。
項目範圍說明書的內容
1.項目的目標和範圍。
2.產品或服務的要求和特性。
3.項目的要求和可交付成果。
4.產品驗收標準。
5.項目的邊界。
6.項目限制。
7.項目假設。
8.初始項目組織。
9.盛初定義的風險。
10.進度裏程碑。
11.項目工作的初步分解。
12.初步數量級成本估算。
13.項目配置管理的要求。
14.批準要求。
項目管理計劃的內容
1.項目背景，如項目名稱、客戶名稱、項目的商業目的等。
2.項目經理、項目經理主管、客戶聯系人、客戶主管、項目領導小組(即項目管理小組)和項目實施小組成員。
3.項目總體技術方案。
4.用於完成這些過程的工具和技術的描述。
5.選定項目和相關項目階段的生命周期。
6.項目的最終目標和階段性目標。
7.時間表。
8.項目預算。
9.變更過程和變更控制委員會。
溝通管理計劃。
11.對內容、範圍和時間進行關鍵性管理評審，以確定未決問題和決策。
項目計劃的編制過程
1.明確的目標
2.建立初步項目團隊。
3.工作準備和信息收集
4.根據標準和模板，準備項目計劃的初步總結。
5.準備範圍管理、質量管理、進度和預算計劃。
6.將上述子計劃納入項目計劃，然後綜合平衡優化項目計劃。
7.項目經理負責組織項目計劃的編制。
8.審查和批準項目計劃。
9.批準的項目計劃成為項目的基準計劃。
WBS的表現形式
1.分層樹形結構
WBS清晰、直觀、結構化，但不容易修改，也難以展現大型復雜項目的全貌。
2.列表形式
它能反映項目的所有工作要素，但不直觀
工作分解結構中應把握的原則
1.保持項目各個層面的完整性，避免遺漏必要的組成部分。
2.壹個工作單位只能隸屬於某個上級單位，避免因換叉而隸屬。
3.同壹級別的工作單位應具有相同的性質。
4.工作單位應該能夠區分不同的負責人和不同的工作內容。
5.管理層需要促進項目管理的計劃和控制。
6.最底層的工作應該是可比較的、可管理的、可量化的。
7.它應包括項目管理，包括分包工程。
8.WBS的最低工作單位是工作包。
縮短工期的方法
1.投入更多資源加速活動進程。
2.指派更多有經驗的人來完成或幫助完成項目工作。
3.減少活動的範圍或要求。
4.避免通過改進方法或技術來提高生產效率。
進度控制的內容涉及:
5.確定項目進度的當前狀態。
6.影響導致進度變化的因素，確保這種變化朝著有利的方向發展。
7.確保項目日程已經更改。
8.管理實際發生的變化。
估計活動資源的方法
1.專家判斷
2.多方案分析
3.公布的估計數據
4.項目管理軟件
5.自下而上的估計
活動持續時間估算的內容:
1.專家判斷
2.類比估計
3.參數估計
4.三點估計
5.備份分析
制定進度計劃的方法和工具:
1.進度網絡分析
2.關鍵路線法
3.進度壓縮(趕上進度，快速跟進)
4.假設情景分析
5.資源平衡
6.關鍵鏈法(緩沖)
7.項目管理軟件
8.應用日歷
9.調整時間提前和滯後。
10.進度模型
成本估算的工具和技術
1.類比估計
2.確定資源費率
3.自下而上的估計
4.參數估計
5.項目管理軟件
6.供應商投標分析
7.儲量分析
8.品質成本
成本預算的工具和方法
1.成本匯總
2.儲量分析
3.參數估計
4.資本限制的平衡
項目成本控制的主要內容
1.影響引起成本基準變化的因素；
2.確保變更請求獲得批準；
3.當變化發生時，管理這些實際的變化；
4.確保潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；
5.監督成本執行(績效)並找出與成本基準的偏差；
6.準確記錄所有偏離成本基準的情況；
7.防止錯誤、不適當或未經批準的更改包含在成本或資源使用報告中{
8.將批準的變更通知項目幹系人；
9.采取措施將預期成本超支控制在可接受的範圍內。
質量管理過程中的四個環節
1.建立質量標準體系
2.項目實施的質量控制。
3.將現實與標準進行比較。
4.糾正和修正
建立項目質量的工具和技術
六十只公爵雞。
1.效益/成本分析
2.基準比較
3.流程圖
4.試驗設計
5.質量成本分析
6.質量功能展開
7.過程決策程序圖法
質量保證活動的基本內容
1.制定質量標準
2.開發質量控制流程
3.提出用於質量保證的方法和技術。
4.建立質量保證體系
質量控制方法:
1.新七:因果圖、流程圖、方圈、檢查表、散點圖、排列圖、控制圖。
2.老七:關聯圖、親和圈、樹形圖、矩陣圖、優先級矩陣圖、過程決策方法圖、活動網絡圖。
3.測試、檢驗、統計抽樣和六西格瑪
質量控制的步驟:
1.選擇控制對象
2.確定受控對象的標準或目標。
3.制定實施方案，確定保障措施。
4.按計劃進行。
5.跟蹤、監控和檢查項目的實施情況，並將監控結果與計劃或標準進行比較。
6.發現並分析偏差。
7.根據偏差采取相應的對策。
組件項目團隊的工具和技術
1.預分配:預分配給項目。
2.談判:多少人員配置正在談判中？
3.采購:雇用和分包
4.虛擬團隊:互聯網
成功項目團隊的特征:
1.團隊的目標是明確的，成員知道他們的工作對目標的貢獻。
2.團隊組織架構清晰，崗位明確。
3.有書面或約定俗成的工作流程和方法，流程簡潔有效。
4.項目經理對團隊成員有明確的考核評價標準，工作結果公平公開，獎懲分明。
5.***與制定和遵守的組織紀律相同。
6.協同工作，即壹個成員需要依靠另壹個成員的成果，並善於總結和學習。
溝通管理計劃的內容:
1.項目幹系人的溝通要求。
2 .對要發布的信息的描述，包括格式、內容和細節。
3.接收信息的個人或組織。
4.傳遞信息所需的技術或方法。如備忘錄、電子郵件、新聞稿等。
5.通訊頻率。比如每周交流。
6.在報告過程中，對下級不能解決的問題，確定時間要求和管理鏈(名稱)。
7.隨著項目的進展，更新和完善溝通管理計劃的方法。
8.常用詞匯。
項目總結會議的目的(意義):
1.了解整個項目過程的工作以及相關團隊或成員的表現。
2.了解問題，總結改進措施。
3.了解和總結項目全過程中值得學習的經驗。
4.對匯總的文檔進行討論，然後存儲在公司的知識庫中，以便納入企業流程。
承擔違約責任的四種方式:
1.繼續表演
采取補救措施
補償損失
4.支付約定的違約金或保證金。
項目合同簽訂事宜:
1.當事人的法律資格；
2.質量驗收標準；
3.受理時間；
4.技術支持服務；
5.損害賠償；
6.保密協議；
7.合同附件與法律公正。
合同不清怎麽處理:
先協商，但不完成補充協議。
1.標的物質量要求不明確的，以國家標準、行業標準為準。沒有標準的，應當以產品的通常標準或者符合合同目的的標準為準。
2.履行地不明確時，視性質，收受貨幣在收受方，不動產交付在不動產所在地，其他標的在履行方所在地。
3.履行期限不明的，債務人可以隨時履行，債權人可以隨時要求履行，但應當給對方必要的準備時間。
4.履行費用負擔不明確的，由履行義務的壹方承擔，履行費用屬於履行義務過程中的附帶費用。
索賠程序:
工程索賠後，壹般先由監理工程師調解。調解不成的，由政府建設主管部門調解。調解不成的，由合同仲裁委員會調解或仲裁。在整個過程中，遵循的原則是索賠的合理性、索賠依據的有效性和索賠計算的正確性。
配置管理包括四個主要活動:
5.配置標識
6.變更控制
7.現狀報告
8.配置審計
配置管理流程:
1.制定配置管理計劃
2.配置識別和基線建立
3.建立配置管理系統
4.版本管理
5.配置狀態報告和配置審計
配置識別的內容:
1.確定需要控制的軟件配置項目。
2.為每個產品及其組件和相關文檔分配唯壹的標識。
3.定義每個配置項的重要特征，並確定其所有者。
4.確定組件、數據和產品的采集點和標準。
5.建立和控制基線。
6.維護文件和組件的修訂與產品版本之間的關系。
配置識別的基本原則:
基線配置項目對軟件開發者開放以獲得讀取許可；非基線配置對PM、CCB和相關人員開放。基線配置包括設計文檔和源程序；非基線配置包括各種計劃和報告。
要建立配置管理方案:
1.成立配置管理方案施工小組
2.了解和評估目標機構。
3.配置管理工具及其提供商評估
4.制定實施計劃
5.定義配置管理流程
6.試點項目的實施
7.全面實施
變化的過程:
1.提交並接受變更申請。
2.變更的初步審核(常用方式:審核和傳閱變更申請文件)。
3.變更方案的論證(技術評價轉化結果、經濟評價轉化價值和風險)。
4.由項目變更控制委員會審查(文件會簽表)。
5.發布變更通知並開始實施。
6.監控變更實施(項目經理負責監控項目基準；管理委員會監控結果、進度裏程碑)。
7.變革效果評估。
8.判斷變更後的項目是否已納入正常軌道。
系統集成項目系統驗收文件的內容:
1.系統集成項目介紹。
2.系統集成項目的最終報告。
3.信息系統使用手冊。
4.信息系統維護手冊。
5.軟硬件產品規格、質量保證等。
項目總結的意義:
1.了解整個項目過程的工作以及相關團隊或成員的表現。
2.了解問題，總結改進措施。
3.了解和總結項目全過程中值得學習的經驗。
4.對匯總的文檔進行討論，通過後存入公司知識庫，從而納入企業的流程資產。
項目總結會的內容:
1.項目績效
2.技術性能
3.性能價格比
4.計劃績效
5.項目溝通
6.識別和解決問題
7.意見和建議
項目人員調動流程:
1.項目組成員的管理計劃，即項目人力資源管理計劃中描述的人員調動條件已經觸發。
2.項目組成員承擔的任務已經完成，確認的交付成果已經提交，工作交接已經完成。
3.項目經理和項目組成員確認該成員的工作聯系已經結束或已經完成。
4.項目經理簽發湘鋼集團成員調動確認文件。
5.項目經理簽發項目組成員的績效考核文件。
6.項目經理通知所有相關的風險承擔者。
7.如果所有項目成員都完成了項目工作，就要召開項目總結表彰會，肯定項目取得的成績和團隊成員的表現，同時總結項目的經驗教訓。