幽默 壹位女士給建築師打電話，說每當有火車經過，她睡覺的床就會搖晃。
"胡說八道！"建築師回答說："讓我看看。"
建築師到達後，夫人建議他躺在床上，體驗壹下火車經過時的感覺。建築師剛上床躺下，夫人的丈夫就回來了。看到這壹幕，他怒喝道："妳躺在我妻子的床上幹什麽？"
建築師戰戰兢兢地回答："如果我說我在等火車，妳會相信嗎？
頓悟
有些事情聽起來是真的，但聽起來卻是假的；有些事情聽起來是假的，但聽起來卻沒有絲毫懷疑的余地。
② 誰有壹個管理短篇小說，用英語寫的駱駝狩獵！或者別的也行。謝謝，我趕時間！
西海之雪去寺廟的時候知道，壹進寺廟，彌勒是佛祖中的第壹位，威靈***之勒，而在他的北方，黑人的人口是上升的，威特菲爾德的人口是上升的。
②彌勒佛是佛門第壹人，在他的北方，黑人人口比白田多。
③有沒有規範化管理類型的短篇小說啊--
④有沒有規範化管理類型的短篇小說啊--
④人類社會226個管理思想來源於（ ） A流傳下來的故事 B歷史書 C生產組織 D管理實踐
我認為是D
⑤有壹些管理故事，最好能激發員工的認同感、使命感
現轉載壹篇 供大家學習參考！
管理者應如何激發員工的使命感
使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是壹切行為的起點。具有強烈使命感的同事不會被動地等待任務的到來，而是積極主動地尋找目標；不會被動地適應工作的要求，而是積極、主動地去研究、改變環境，並會努力做出有益的貢獻，積蓄成功的力量。因此，作為領導者，壹定要引發全員為工作而奮鬥的使命感，而不是為老板、為企業，更不是簡單地為了壹份薪水。
比爾。蓋茨曾經說過："我不是為了錢而工作，錢讓我覺得累。工作所體現的成就感和使命感才是我真正在乎的。世界上有壹個關於財富的最大秘密--只要妳每天想方設法做到行業第壹，那麽妳就壹定能獲得意想不到的財富。
著名領導力專家譚小芳先生認為，現代很多人的想法很簡單：工作就是為了賺錢，為了養家糊口，為了圖生存。這沒有錯，這是工作的本來面目。然而，如果工作只是為了賺錢，那麽世界首富比爾-蓋茨為什麽還要工作？華人首富李嘉誠為什麽還要工作？他們壹直在非常努力地工作。答案很簡單：他們不是為了金錢或財富而工作，而是為了使命而工作。世界上絕大多數百年企業、跨國公司都有自己的使命：
迪斯尼--讓人們幸福；索尼--體驗科技發展造福大眾的幸福；惠普公司--為人類的幸福和發展做出科技貢獻；耐克--體驗競爭，體驗戰勝對手的感覺；IBM--無論是壹小步，還是壹大步，都要推動人類走向未來。IBM--無論是壹小步，還是壹大步，都推動著人類的進步；沃爾瑪公司--讓普通人也有機會買到和富人壹樣的東西；微軟公司--致力於提供工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件。
什麽是使命感？馬克思曾經說過："作為壹個確定的人，壹個真正的人，妳有規定，有使命，有任務，至於妳是否意識到這壹點，並不重要。使命產生於妳的需要及其與現存世界的聯系"。使命是客觀存在的，不以人的意誌為轉移，無論妳是否願意接受它，無論妳是否意識到它，無論妳是否感受到它，這個使命伴隨著壹個人的誕生而降臨到每個人的身上。
使命感，就是壹個人對壹定社會壹定時代、社會和國家賦予的壹種使命感和認同感。使命的意義何在？人為什麽要承擔使命？他們的使命是什麽？人們應該通過怎樣的努力和實際行動來實現自己的使命？對於這些問題深入思考和感悟。並在這種使命感的指引下，完成自己的使命，實現人生的價值。
譚小芳女士了解到，企業文化對員工的實施壹般會經歷這樣壹個過程：不理解--壹知半解--理解--接受（排斥） 這個過程是漸進的。這個過程是循序漸進的，不是壹蹴而就的。員工產生使命感是企業文化升華的最高體現，也是企業文化有效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，就會讓員工以解決企業的大問題為己任，敬業忠誠。當企業遇到困難時，員工絕不會為了自保而背棄企業。而使命感讓員工更容易快樂地工作。
有人在教堂工地上問了三個建築工人同樣的問題：妳們在幹什麽？第壹個工人說："我在砌磚"。第二個工人說："我在建造世界上最大的教堂"。第三個工人說："我在建造壹個凈化人們心靈的地方"。為什麽做同樣工作的三個人的答案卻大相徑庭呢？其實，這種巨大的差異完全源於他們對所從事工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦工作還是快樂工作的關鍵因素。
我們把員工分為兩類：好人和能人，如何選擇員工呢？第壹種人，認同公司的核心價值觀，而且很成功，這類人壹路高歌猛進；第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力培養不夠，換個崗位試試；第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒有業績，很簡單，讓這類人離開公司；第四種人，很成功，但不認同公司的核心價值觀，這類人比較麻煩！第四種人，很成功，但不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，妳可以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。
使命感不僅僅是企業的事情，企業的所有事情最終都要在每個員工身上實現。使命感是員工前進的永恒動力。有了使命感，他們就會覺得工作絕對不僅僅是謀生的工具，而是實現自我價值的途徑。哪怕是壹份很普通的工作，也是社會運轉不能缺少的壹環。
員工對組織的忠誠，首先來自於員工對組織的情感依戀。大量研究表明，對組織有強烈情感依戀的員工，其離職率和曠工率都較低，工作能力較強。那麽，如何提高員工對組織的情感依戀呢？知名企業管理培訓專家譚小芳老師總結了以下五點，對提高員工對組織的情感依戀有很大的幫助。
1、讓所有員工都有使命感 使命感就是要知道自己在做什麽，以及這樣做的意義。壹個組織的存在，不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的只是為了自身的生存，那麽這個組織的存在對社會就沒有什麽價值。例如，壹個企業的存在絕不應僅僅以賺錢為目的。除了賺錢，企業還應該服務社會，創造文化，提供就業機會，為消費者提供高質量的產品和服務。這些都是企業應該具備的目標，也可以說是企業的使命。如果壹個企業從管理層到普通員工都能樹立起這樣的使命感，那麽這個企業最終壹定會有大的發展。仔細研究那些世界著名的企業，我們會發現，任何壹個企業都不是以盈利為最高使命的，他們大多把服務社會、造福人類、改變生活這樣崇高的使命作為自己企業文化的核心。
2、讓呆在組織中的員工有安全感 人是社會動物，人的社會屬性，決定了外界對人的各種***，會產生不同的反應，而這種反應又會影響人的行為表現，進而影響個人在組織中的表現。對於那些符合組織要求的員工，組織要利用各種機會，采用各種方式表達組織對他們的認可，使他們產生職業安全感。這種安全感從廣義上講也是壹種補償。此時，員工會有很強的歸屬感，員工在有很好的安全感的工作環境中，會對自己的職業生涯有壹個很好的預期，更會著眼於自身職業素質的長遠提高，從而激發自己的全部潛能，投入到工作中去。此時，員工會對組織產生強烈的情感依戀。
為什麽很多日本企業實行 "終身雇傭制"？因為這些享受 "終身雇傭 "制度的員工，從來不會只考慮這份工作能給自己帶來多少錢，或者這份工作能給自己帶來什麽好處。他們有雙重使命感。首先，他們對公司的使命有壹種認同感。這種認同感最終體現在他們的工作中，而公司的使命也通過他們的工作得以實現。
此外，他們對社會也有壹種使命感。例如，參與新藥研究的員工推出新藥不是為了給公司賺錢，而是為了找到對人類有益的藥物。對他們來說，職稱和薪水並不是最重要的，他們希望為心中的使命感而工作。有了使命感，就會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值的實現是人的需求實現的最高體現。實現自我價值，求仁得仁，夫復何求？如果全體員工都能產生使命感，企業文化的效能將達到頂峰。管理者將無計可施。
3、讓被辭退的員工有公平感 公平是壹種感覺。公平不僅要強調結果的公平，更要強調過程的公平。沒有公平的程序，就不可能有公平的結果。在組織中，員工對公平感的體驗主要來自晉升機會（程序公平）和待遇（結果公平）。在程序公平與結果公平之間，員工關註的不是絕對公平，而是相對公平。讓壹個不合格（相對於其所擔任的職位而言）的員工離開組織，並讓其感到自己受到了公平對待，是壹件極其困難的事情。這就對組織的人力資源部門和部門經理提出了很高的要求，但這也是壹個對員工有著深厚感情的組織必須做到的。
4、讓所有員工對組織有認同感 讓所有員工對組織有認同感，這是對組織提出的更高要求。認同感的形成，除了前面提到的認同使命感外，還要在員工心中植入更多的情感和思想。認同感的形成需要較長時間的運作。讓員工了解組織的內部活動和相關信息，是提高員工認同感的有效手段。員工會通過觀察組織的日常行為來了解組織的特點和行為規範，如果這些規範與員工的價值觀有壹定的相似性，那麽員工就會持續認同組織。
道無形。企業文化是壹種看不見、摸不著的東西，很多人覺得 "虛"，不容易理解。的確，企業文化的概念大多比較抽象，而且每個員工的受教育程度、接受能力都不壹樣，要讓所有員工都能完全理解，確實有些困難。但是，如果能把企業的核心價值觀變成生動的寓言故事，既便於記憶又便於宣傳。比如，將企業發生的符合核心價值觀理念的故事，將企業文化理念總結成故事在企業中傳播，既真實，又能激勵他人，鞭策後來者。
海爾集團的張瑞敏也認為，"在樹立企業價值觀時，提出理念並不難，難的是讓大家認同這些理念"。聖經》為什麽在西方如此受歡迎？靠的就是裏面生動的故事。要宣傳某種思想，講故事是非常可取的方式。比如，海爾倡導 "創新"、"尊重每個人的價值"。曾經提出過 "人人都是人才 "的口號，起初員工反應平淡，無動於衷。他們可能在想，我學歷不高，是個小工，算什麽人才？這時，他們把壹個職工發明的技術革新故事編成了壹個故事，並以他的名字命名，請文化中心在全體職工中進行宣傳。很快，技術革新之風在職工中興起。海爾的文化中心經常在傳播故事，這對企業的穩定發展起到了非常重要的作用。
在新創企業，幾乎所有的員工都有壹種使命感。仔細想想，這種情況其實很常見。妳自己也經歷過。大多數員工認為，他們工作中最難忘的部分就是參與壹些新項目：開發新產品、拓展新市場、擊敗新競爭對手，等等。簡而言之，擁有使命感對於我們在競爭中取勝非常重要。
在公司的早期階段，創業者和員工會自然而然地產生使命感。然而，隨著公司的發展和穩定，員工擁有了穩定、長期的工作，他們的使命感就會逐漸減弱。要有使命感，我們首先要對使命有清晰的認識。我們可以學習理查德?布蘭森作為世界知名企業家的行為。大多數企業家不善於闡述自己的使命，但我們可以從他們的行為中看到。也就是說，他們每天在做什麽，以及他們做的方式是什麽。每個人、每個企業和每個國家都應該知道自己的使命是什麽，以及如何完成這壹使命。
⑥著名的管理專家諾爾-多伊奇總結了三種常見的故事類型，不包括
那麽妳最初的問題呢，下面是他總結的三種類型
諾爾-多伊奇總結了管理者常用的三種故事類型。
第壹類故事是 "我是誰"，即講述自己的感人經歷和成功經驗，用親身經歷的故事打動和調動員工的積極性；
第二類故事是 "我們是誰"，即在變革中營造壹種壹體感，在應對時代變革的過程中激發團隊合作精神，凝聚全體員工或聽眾的心；
第三類故事是 "我們要去哪裏"，即描述和解釋公司未來要做什麽，如何走向未來。
第三種故事是 "我們要去哪裏？
前兩類故事有利於凝聚員工的情感，傳播企業文化，最後壹類故事有利於激發員工的積極性，促使員工為實現理想而行動起來
⑦誰有關於決策的管理故事
1.很久以前，有個人偷了壹袋洋蔥，被抓後送到法官那裏。
法官提出了三個懲罰方案供這個人選擇：壹，壹次吃光所有的洋蔥。二，鞭打壹百下。第三，繳納罰款。
這名男子選擇了吃掉所有的洋蔥。起初，他還信心十足，但吃了幾個洋蔥後，他的眼睛就像火燒壹樣，嘴巴也像火烤壹樣。鼻涕不停地從他的鼻子裏流出來。
他說："我壹口洋蔥都吃不下，妳還是抽我吧。"
可是打了十幾下後，他就受不了了，在地上打滾躲避鞭子。
她哭著說："不抽了，我願意交罰款。"
後來，這個人成了全城的笑柄，因為他只接受了壹種懲罰，卻嘗到了三種懲罰的滋味。其實，在我們的生活中，很多人都有過這樣的經歷，由於對自己的能力缺乏足夠的認識，導致決策失誤，嘗到了很多不必要的苦頭
2.
壹天，四個孩子在山頂上做遊戲，突然，山下的樹林裏躥出壹只大熊。
第壹個孩子反應迅速，跑了出去。只有當他感到安全時，他才回頭向山頂望去--人們通常只有在感到安全時才會關心自己的同類。他發現自己的 3 個同伴還在山頂上，沒有移動。於是他急了，對著山頂大喊："妳們快跑，熊要上來吃人！"
第二個孩子回答說："我的第壹個任務不是跑，而是穿上跑鞋，系好鞋帶，我不需要跑過熊，我只要跑過妳！"
第二個孩子轉頭看著第三個孩子問："妳站在這裏幹什麽？"
第三個孩子說："妳們都跑吧，不要影響熊的視線，我要讓熊緊緊地跟著我。然後我就帶著小熊跑，把小熊帶到爸爸開的森林動物園，給爸爸納入'固定資產'。"
第三個孩子問第四個孩子："妳為什麽不去，難道想等死嗎？"
第四個孩子說："我們四個來這裏的目的就是為了玩個痛快，不要輕易改變主意。妳怎麽知道熊會來抓我們？也許熊的威脅根本就不存在呢！"
大家定睛往山下壹看，果然發現山坡上有壹頭豬，原來狗熊正向豬跑去。於是大家繼續玩......
人們在做決策時，也有四種思維方式：保守型、競爭型、投機型、理想型。
保守型：比如先從自家孩子能不能跑開始考慮，自己擅長跑，也不管跑有沒有用，拔腿就跑。
競爭型：如第二個孩子，從對手的弱點入手考慮，發現競爭不過熊孩子，就把夥伴當成對手，找到比較優勢，準備競爭。投機型：如第三個孩子，首先考慮市場需求，在危機中尋找機會。理想型：如老四，先從設定的目標開始考慮，輕易不放棄自己設定的目標。
其實，每個決策都包含四個要素：保守型、競爭型、投機型、理想型。因此，有很多決策從某壹方面看似乎是正確的，而從整體上看卻很少有完全正確的。
有資料顯示，決策失誤已經演變成壹種新型的腐敗，避免決策失誤應該成為我們高度重視的問題。其實，決策失誤大多源於決策者壹意孤行，不善於聽取別人的意見和建議，不能集中大家的觀點和智慧。
班組長作為班組的決策者，其職能主要是做好決策，用好人。決策是第壹位的，只有做出正確、科學的決策，才能使團隊真正有長遠的發展。在當前班組宏觀決策中，正確把握和運用四種決策類型十分重要。那麽，作為團隊管理者到底該如何做呢？
首先，要反思自己的日常管理決策，看看自己屬於哪種決策類型，或者說哪種決策類型占主導地位。同時，認真分析自己主導決策類型形成的原因：是性格氣質使然，還是環境影響形成？
其次，觀察妳周圍的團隊成員，看看他們都屬於哪種決策類型，是否都是四種決策類型的人，不同決策類型的人對妳的決策提出過哪些不同的建議，在妳的決策過程中起到了什麽作用，這些建議妳都是如何處理的。
再次，要思考如何把四種決策類型有機地結合起來，把決策納入廣泛聽取不同意見和聲音、綜合各方意見的全面軌道，使自己成為壹個從善如流的人。要經常告誡自己：自己的智慧不僅僅是個人的智慧，自己的作用在於運用眾人的智慧。
美國著名決策大師赫伯-西蒙說過："決策是管理的核心；管理是由壹系列決策組成的；管理就是決策"。決策是團隊的生命線。在關鍵時刻，壹個正確的決策可以讓團隊起死回生，而壹個錯誤的、不切實際的決策則可能讓公司瀕臨破產。在大多數情況下，決策者需要具備遠見卓識的能力，而這種能力取決於決策者的長期經驗。
⑧高分故事能講15分鐘哲理
《飛越群山的歌》--叢飛
叢飛（原名張叢飛），男，35歲，黨員，深圳市義工聯藝術團團長。
1969年10月，叢飛出生於遼寧省大窪縣田莊臺鎮。由於家庭貧困，他初二就輟學了。歷經艱辛，他被著名歌唱家郭頌收為關門弟子。
1994年10月，叢飛來到深圳。憑借出色的藝術天賦，他很快成為深受深圳觀眾喜愛的知名
演員，先後獲得20多個國家級、省級藝術獎項。
1997年，叢飛加入了深圳市義工聯。11年前，壹場義演改變了他的人生，從此他以奉獻社會為樂，以奉獻愛心為責，盡己所能幫助他人。十年來，他為社會公益演出 300 多場，誌願服務 3600 多小時，無私捐助失學兒童、殘疾人 146 人，收養孤兒 32 人，捐款 300 多萬元。他先後被評為 "中國百名傑出青年誌願者"、"深圳市五星級誌願者"。
他先後20多次到貴州、湖南、四川、山東等貧困山區舉行義演，不僅捐出數萬元甚至十幾萬元的錢物，有時還向隨行的朋友借錢捐獻，有幾次連穿的衣服都脫下來捐獻。
貧困女孩王維三從小體弱多病，但成績優異。叢飛每年給她寄去1500元學費，還給她家寄去600元生活費。
燕玉輕輕是叢飛4年前認的 "女兒"。2005年1月26日，生病的叢飛讓妻子買好往返機票，把她從貴州接到深圳過春節。又帶她到醫院檢查身體，發現她患有肝炎並親自照顧她吃藥，然後送藥送錢讓她回去繼續治療。
他還每個月跑幾次書店和郵局，為孩子們購買和郵寄課外輔導書、英語磁帶等學習用品。
"我的孩子們都很懂事，都很聽話。""我的孩子們都很懂事，都很聽話。""我的孩子們都很懂事，都很聽話。""我的孩子們都很懂事，都很聽話。""我的孩子們都很懂事，都很聽話。
了解叢飛的人都知道，他的很多演出都是義演。有人說他傻，他卻說："能為社會做點貢獻，也是人生壹大樂事"。
1998年8月19日，正在外地參加商業演出的叢飛接到第二天在深圳舉辦的 "為災區抗洪救災獻愛心 "大型義演的電話後，立即自掏腰包買機票返回深圳，還把自己在外地演出賺來的2萬元全部捐了出去。有人進行過統計，僅1998年，叢飛在各類義演中為公益事業籌集的資金就高達100多萬元。
2003年3月，叢飛從貴州助學歸來，在為希望工程晚會義演時，演小品假裝滑倒摔裂了尾椎骨，醫生壹再告誡要臥床休息15天，但叢飛在這15天裏又連續義演了6場。
2005年1月，叢飛參加了為東南亞海嘯災民舉辦的六場義演。當時，叢飛已身患胃癌，食物難以下咽。但他仍然頑強地堅持演出，並捐出了1.5萬元用於治病。
叢飛的家庭異常節儉，他的經濟常常捉襟見肘，2003年開學前，他不得不向親朋好友借了10萬元才湊齊了學費，2004年7月，當叢飛如約來到貴州給孩子們送學費時，已經欠下了17萬元的債務。
2005年5月17日，叢飛的病情迅速加重，但他還是把給自己留下的三個療程化療費用，拿出2萬元捐給了貴州紫金縣的貧困山區。並深情地說："如果命運再給我5年時間，我壹定兌現對孩子們的承諾，將用更多的愛回報社會"。