以下資料供參考 五個案例對企業決策的啟示 棋界有句名言："壹著不慎，滿盤皆輸；壹著占先，全盤皆活"。它比喻的是無論做什麽事，成敗都取決於決策的正確與否的道理。科學的經營決策可以使企業充滿活力，興旺發達，而錯誤的經營決策則會使企業陷入被動，瀕臨危險。縱觀世界各國的經營決策失敗案例，當然也不乏成功的案例。從以下案例中，我們會得到很多有益的啟示。案例壹：1985年，由馬來西亞國營重工業公司與日本 "三菱 "汽車公司合資2.8億美元生產的新型轎車 "沙格型 "投放市場。這款被馬來西亞政府視為馬來西亞工業 "光榮產品 "的產品上市後，銷量迅速跌入低谷。經濟學家研究發現，"沙格型 "汽車的所有零部件都是從日本運來的，由於日元升值，生產成本急劇上升，再加上馬來西亞本身經濟不景氣，所以汽車的銷量很小。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮的是滿足國內需求，因此技術達不到先進國家的標準，無法出口。由於目標市場決策的失誤，馬來西亞工業的 "沙格 "汽車夢只是曇花壹現。這個例子說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監控整個決策行為的準則，不斷影響、調整和控制決策活動的過程，壹旦目標錯誤，就會導致決策失敗。案例 2：1962 年，英國和法國航空公司開始合作研制協和式超音速民航客機，其特點是速度快、豪華、舒適。經過十多年的研制，耗資數億英鎊，終於在 1975 年研制成功。十多年過去了，形勢發生了很大變化。能源危機和生態危機威脅著西方世界，因此，乘客和許多航空公司都改變了對機上客機的要求。乘客要求降低票價，航空公司要求節約能源、增加乘客數量和減少噪音。但協和式飛機無法滿足消費者的這些要求。首先，它的噪音非常大，飛行時會發出巨大的聲響，有時甚至會震碎建築物的玻璃。燃料價格上漲很快，運營成本也相應很高。這些情況表明，消費者對這種飛機的需求不會很大。因此，不應該大量投產。但是，由於公司沒有制定決策運營控制計劃，也沒有重新進行評估，再加上該飛機是由兩國合作研制的，大量人員參與了這項工作，如果半途而廢，大量人員將不得不下崗。上述情況使得飛機研制生產的決策不容易中斷，後來兩國對繼續合作研制生產這種飛機爭論不休，但由於缺乏決策運行控制機制，決策只能勉強繼續執行。結果，飛機生產出來後賣不出去，原來的寵兒也成了棄兒。這個例子說明，企業的決策運行控制與企業的命運息息相關。壹個決策在確定後，能否最終成功，除了決策本身的利弊性質外，還有賴於對決策運行的控制和調整，包括在決策過程中的控制，以及在決策確定過程中各個階段的控制。案例三：美國國際商用機器公司為了從規模上占領市場，大膽決策購買股權。1982年用25億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權，從而足以應對國內外計算機的挑戰；另壹次是在1983年，又用22.8億美元買下了專門生產電信設備的羅姆公司15%的股權，從而保持了在辦公自動化設備領域的股權。從而保持了辦公自動化設備 "大王 "的地位。又如，早在 1956 年，美國壹家公司就發明了盒式電視錄像設備。但這家美國公司只用它為廣播電臺生產了壹種非常昂貴的專用設備。而日本索尼公司的經營者通過分析論證，認為電視錄像裝置壹旦形成批量生產，其價格必然降低，許多家庭都能買得起這種錄像裝置。這樣壹來，家用電子產品的市場就會擴大，如果立即開發研究家用電視錄像機，壹定會取得很好的經濟效益和社會效益。由於這壹決策的成功，家用電視錄像機的市場壹度被日本占據了 90%以上，而美國則長期處於劣勢。這個例子說明，正確的經營決策，能使企業在風雲變幻的市場中處於領先地位，並能使企業立於不敗之地。案例 4：1960 年，愛雄-庫卡升任美國福特汽車公司副總裁兼總經理，他觀察到 60 年代壹種以年輕人為代表的社會革新正式形成，它將對美國的社會和經濟產生難以估計的影響，愛雄-庫卡認為，新模式的設計，應該把年輕人的需求放在首位。在他的精心組織下，經過多次改進，1962 年底這款新車最終定型。它看起來像壹輛跑車，車頭長，車尾短，滿足了年輕人追求運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的價格相當便宜，只要 2500 美元左右，壹般年輕人都買得起。最後，這款車還取了壹個讓年輕人魂牽夢繞的名字--"野馬"。1964 年 4 月紐約世博會期間，"野馬 "正式出現在市場上，福特公司才大張旗鼓地進行宣傳。在此之前，福特公司為 "野馬 "做了大量宣傳，掀起了壹股 "野馬 "熱。在銷售的第壹年，顧客購買了 419 000 輛野馬，創下了美國汽車工業的記錄。野馬 "的問世和巨大成功，顯示了青空香卓越的商業決策能力。此後，他在美國企業界聲名鵲起，榮任福特汽車公司總裁。這個例子說明，成功的決策可以擴大銷售、降低成本、增加利潤，進而占領市場。案例 5：日本日清公司在戰後初期，只有30名工人，生產雨衣、泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩定，企業有朝不保夕之感。公司董事長田川浩從人口普查中了解到，日本每年約有250萬嬰兒出生，如果每個嬰兒使用兩片紙尿褲，壹年就需要500萬片，這是壹個可觀的紙尿褲市場。立川博毅然放棄了紙尿褲以外的產品，把日清公司辦成了壹家專門生產紙尿褲的公司，集中力量打造名牌，成為 "紙尿褲大王"。在資本只有 1 億日元的情況下，公司的年銷售額達到了 70 億日元。成功的經營決策還可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期只靠壹種產品打天下，必然會潛伏著倒閉的危險，因為市場在變，人們的需求也在變，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而決策開發新產品。這種決策壹旦成功，就會使企業在 "山窮水盡 "的情況下突然感到 "柳暗花明"。紅罐王老吉品牌戰略 涼茶是廣東、廣西等地中草藥熬制的壹種 "藥茶"，具有清熱、祛濕等功效。在眾多歷史悠久的涼茶中，有壹大批 "老 "涼茶。在眾多老涼茶中，王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清朝道光年間，距今已有 175 年的歷史，是公認的涼茶鼻祖，有 "藥茶之王 "的美譽。20 世紀 50 年代初，由於政治原因，王老吉涼茶鋪分為兩支：壹支完成公有制改造，發展成為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另壹支由王氏家族後人帶到香港。在中國大陸，"王老吉 "品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，"王老吉 "品牌歸王氏家族後人註冊。加多寶是壹家位於東莞的港資企業，由王老吉藥業授權，香港王氏後人提供配方，在中國大陸獨家生產經營王老吉牌罐裝涼茶（食品級）。背景 2002 年以前，從表面上看，紅罐王老吉（以下簡稱 "紅罐王老吉"）是壹個很有生命力的品牌，在廣東、浙南地區銷售穩定，盈利狀況良好，有相對固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年保持在 1 億元以上。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要想把企業做大，走向全國，必須克服壹系列問題，甚至壹些原有的優勢已經成為企業繼續成長的障礙。而所有的困擾，核心都在於企業不得不面對的壹個現實問題--紅罐王老吉當 "涼茶 "賣，還是當 "飲料 "賣？現實問題的表現：廣東、浙江南方消費者對紅罐王老吉認知混亂。在廣東，傳統涼茶（如顆粒、家庭沖泡、涼茶鋪沖泡等）由於降火效果顯著，壹般被當做 "藥"，沒有必要也不能經常飲用。而 "王老吉 "這個有著上百年歷史的品牌，則是涼茶的代名詞，可以說壹說涼茶就想到王老吉，壹說王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉背上了品牌的包袱，並不能很順利地讓廣東人接受它是壹種可以經常飲用的飲料，銷售受到很大限制。另壹方面，加多寶生產的王老吉配方源於香港王氏後人，是經過國家審核批準的食品，其氣味、顏色、包裝在廣東消費者的概念中都與傳統涼茶有很大的不同，而且口感甘甜，按照中國 "良藥苦口 "的傳統觀念，消費者自然覺得其 "降火"。根據中國 "良藥苦口 "的傳統觀念，消費者自然覺得其 "降火 "藥力不足，有 "降火 "需求時，還不如到涼茶店購買或自己在家煎煮。因此，對於消費者來說，在強調 "功效 "的涼茶中，紅罐王並不是壹個好的選擇。在廣東，紅罐王老吉掛著涼茶鼻祖王老吉的牌子，卻長著壹張飲料的臉，讓消費者覺得 "好像是涼茶，又好像是飲料"，陷入認知混亂。在加多寶的另壹大銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水，消費者將 "紅罐王老吉 "與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，忌諱不適合長期飲用。此外，在當地華僑的大量引導之外，在他們的帶動下，紅罐王老吉很快成為當地的暢銷產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為壹種時尚，來也匆匆，去也匆匆，就像當年風靡浙南的椰樹椰汁，很快就被新的時尚產品取代，壹夜之間在大街小巷消失得幹幹凈凈。面對這些混亂的消費認知，企業亟需通過廣告進行強有力的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，與競爭對手形成差異化。現實困境表現二：紅罐王老吉走不出廣東和浙南。在廣東和浙江以外的地區，人們沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現 "涼茶就是涼白開"、"我們不喝涼茶，泡熱茶 "這些觀點。涼茶概念的教育成本顯然是驚人的。況且，內地消費者 "降火 "的需求早已被填滿，他們大多通過服用牛黃解毒片等藥物來解決問題。做涼茶難，做飲料也危機四伏。放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統壹為代表的茶飲料、果汁飲料正處於不可撼動的市場領導地位。況且，紅罐王老吉以 "金銀花、甘草、菊花等 "中草藥熬制，還有淡淡的中藥味，在飲品的口感上，確實存在不小的障礙，再加上紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能讓紅罐王老吉與競爭對手差異化，它將永遠無法走出飲料行業 "大佬們 "的陰影。飲料行業 "大國 "的陰影。這使得紅罐王老吉面臨壹個極其尷尬的局面：既不能固守兩地，又不能全國推廣。現實問題表現三：推廣概念模糊。如果以 "涼茶 "的概念來推廣，加多寶擔心其銷量會受到限制，但作為 "飲料 "推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不含糊其辭。很多人都看過這樣壹則廣告：壹個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿到壹罐王老吉，不停地用屁股蹭冰箱門。廣告語是 "健康家庭，常伴左右"。顯然，這則廣告並沒有體現出紅罐王老吉的獨特價值。在王老吉推廣的最初幾年，消費者不知道為什麽要買王老吉，企業也不知道如何銷售王老吉。在這樣的狀態下，紅罐王老吉居然平靜地走過了幾年。造成這種現象的外部原因是中國市場還不成熟，存在很多市場空白；內部原因則是產品本身具有壹種不可替代性，正好填補了這個位置。在中國，允許壹批中小企業糊裏糊塗地賺大錢。但在發展到壹定規模後，企業要做大，就必須搞清楚壹個問題：消費者為什麽買我的產品？重新定位2002年底，加多寶找到了程美營銷顧問公司（以下簡稱 "程美"），初衷是為紅罐王老吉拍攝壹部以贊助奧運會為主題的廣告片，以 "運動、健康 "的口號來宣傳，以促進銷售。最初的想法是為紅罐王老吉拍攝壹則以贊助奧運會為主題的廣告。 經過初步研究，成美發現，王老吉的銷售問題不是簡單地拍廣告就能解決的--這種問題在中國企業中尤為典型：壹旦銷售受阻，最常見的措施就是在廣告片上做文章，要麽改得面目全非，要麽急中生智搞個 "大創意"。新廣告的 "大創意"--紅罐王老吉的銷售問題首先解決的就是品牌定位問題。雖然紅罐王老吉銷售了7年，但其品牌始終沒有得到系統、嚴謹的定位，企業無法回答紅罐王老吉究竟是什麽，消費者更不知道，完全不清楚為什麽要買它--這就是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麽樣的 "創意 "廣告都無濟於事。正如廣告大師大衛-奧格威所說：廣告宣傳的效果更多取決於妳對產品的定位，而不是妳如何撰寫廣告（創意）。經過壹輪深入的溝通，加多寶最終接受了建議，決定暫停廣告片的拍攝，先委托程梅對紅罐王老吉進行品牌定位。按照慣例，品牌建設是以消費者需求為基礎的，結論和做法大同小異，所以僅僅滿足消費者需求對於紅罐王老吉來說並沒有什麽區別。而品牌定位的制定則是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者感知，提出與競爭對手不同的主張。而由於消費者的認知幾乎是不可改變的，因此品牌定位只能符合消費者的認知，而不能與之相沖突。如果人們心中對紅罐王老吉已經有了清晰的認知，最好不要試圖去冒犯或挑戰它。正如消費者認為茅臺不可能是好 "啤酒 "壹樣。因此，紅罐王老吉的品牌定位不應與廣東和浙南地區消費者的現有認知相沖突，以穩定現有銷量，為企業的生存和擴張創造機會。為了了解消費者的認知，程梅的研究人員壹方面研究了王老吉的紅罐、競爭對手傳播的信息，另壹方面對加多寶內部、經銷商、零售商進行了大量訪談，在完成上述工作後，又聘請市場調查公司對王老吉的現有用戶進行了調查。在此基礎上，研究人員進行了綜合分析，以明確紅罐王老吉在消費者心目中的定位--即在哪個細分市場競爭。研究發現，廣東消費者主要在燒烤和登山時飲用紅罐王老吉。飲用紅罐王老吉的原因如下："吃燒烤容易上火，喝罐王老吉預防上火"、"可能會上火，但不需要吃牛黃解毒片"。在浙南，飲酒場合主要集中在 "外出就餐、聚會、家庭"。在了解當地飲食文化的過程中，研究人員發現，該地區的消費者比廣東人更擔心 "上火"，比如消費者論壇上餐桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成是 "上火 "的危險品。沒人問津。(這壹點也得到了跟蹤調查的證實，調查發現，可口可樂在溫州等地的銷量始終不高，到最後，這兩種可樂幾乎放棄了市場，壹般不做廣告)。他們對紅罐王老吉的評價是 "不會上火"、"健康，小孩老人都可以喝，不會上火"。這些認知或許沒有科學依據，但卻是浙南地區消費者心目中的認知，是研究需要關註的 "唯壹事實"。消費者的這些認知和購買行為表明，消費者對紅罐王老吉並沒有 "食療 "的要求，而是將其作為壹種功能性飲料來購買，購買紅罐王老吉的真正動機是用於 "預防上火"，如在品嘗燒烤時減少上火的發生率等。購買紅罐王老吉的真正動機是為了 "預防火災"。購買紅罐王老吉的真正動機是為了 "預防火災"，如在品嘗燒烤時減少火災的發生等。真正上火後，可以用藥物治療，如牛黃解毒片和傳統涼茶。進壹步研究消費者對競爭者的看法發現，紅罐王老吉的直接競爭者，如菊花茶、清涼茶等，由於缺乏品牌效應，只是以低價滲透市場，並沒有占據 "預防上火飲料 "的位置。可樂、茶飲料、果汁飲料、水等顯然不具備 "預防上火 "的功能，只能是間接競爭。同時，任何壹個品牌定位的確立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。比如，可口可樂說 "正宗可樂"，因為它是可樂的發明者。研究者對消費者心目中的企業和產品認知進行了研究，結果表明，王老吉 "涼茶鼻祖 "的身份、神秘的涼茶配方、175 年的歷史是可口可樂成功的最重要因素。結果表明，憑借 "涼茶鼻祖 "的身份、神秘的涼茶配方和 175 年的歷史，王老吉顯然有能力占據 "預防上火的飲料 "的位置。既然 "預防上火 "是消費者購買紅罐王老吉的真正動機，自然有利於鞏固和加強原有市場。下壹步研究的重點是紅罐王老吉能否實現新定位 "進軍全國市場 "的預期。通過二手資料、專家訪談等研究表明，"清熱去火 "這壹中國幾千年的傳統醫學理念在全國範圍內廣泛普及，"火 "的概念也深入人心，這使得王老吉紅罐突破了涼茶概念的地域限制。研究者認為，"宣傳概念轉移後，只要有中國人，紅罐王老吉就能生存下去"。至此，品牌定位研究基本完成。研究壹個多月後，成美向加多寶提交了壹份品牌定位研究報告，首先明確了紅罐王老吉競爭的是 "飲料 "行業，而競爭對手應該是其他飲料；而其品牌定位--"預防上火的飲料"，其獨特價值在於--喝紅罐王老吉可以預防上火，讓消費者可以無憂無慮地享受生活：吃油炸、麻辣、燒烤、通宵看球......。紅罐王老吉的這壹定位，是王老吉在現實世界中，從實際情況出發，對王老吉最有效的定位方式。王老吉，從現實格局通盤考慮，主要好處有四：第壹，有利於紅罐王老吉走出廣東、浙江和華南地區由於 "降火 "是壹個全國普遍的中藥概念，而不再像 "涼茶 "那樣局限於這兩個地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃清了道路。王老吉走向全國徹底掃除了障礙。二是避免了紅罐王老吉與國內外飲料巨頭的直接競爭，形成了獨特的區隔 三是成功地將紅罐王老吉的劣勢轉化為優勢--中藥的清淡口味成功地轉化為 "防上火 "的有力支撐；--3.5 元的零售價不再是 "防上火 "的有力支撐，因為有了 "防上火 "的功能；--3.5 元的零售價不再是 "防上火 "的有力支撐。"3.5元 "的零售價因 "預防火災 "的功能而不再高不可攀；--"王老吉 "的品牌和悠久的歷史成為 "正宗 "預防火災的有力支撐。第四，有利於加多寶企業與國內王老吉藥業的合作，是由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，不同於王老吉藥業的 "藥"，因而可以更好地促成兩家企業合作***打造 "王老吉 "品牌。兩家公司***共同出資拍攝了壹部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視劇《嶺南藥俠》。程梅還在提交的報告中提出，因為在消費者的認知中，飲食是導致上火的重要原因，尤其是 "辣"、"煎 "飲食，所以建議除了保持原有的銷售渠道外，加大力度開發餐飲渠道，在壹些餐飲店打造旗艦店。在多家酒樓打造形象旗艦店。重點在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借豐富的飲料市場經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場接受了報告中的所有建議，決定立即按照紅罐王老吉的品牌定位展開全面推廣。"開創新品類 "永遠是品牌定位的首選。如果壹個品牌能夠將自己定位為不同於強勢對手的選擇，其廣告只需要傳達壹個新品類的信息，效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第壹款預防上火的飲料推向市場，讓人們通過它認識並接受了這種新飲料。最終，紅罐王老吉會成為預防上火飲料的代表，自然也會隨著品類的發展而產生最大的效益。紅罐王老吉的品牌定位壹旦確立，營銷推廣的方向就明確了，廣告的標準也明確了。所有的傳播活動都將有壹個評估標準，所有的營銷工作都將遵循這個標準，從而確保每壹次促銷活動在促進銷售的同時，都建立在品牌價值（定位）的基礎之上。此時，廣告創意就可以開始了，廣告影片也可以拍攝了。
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