壹、現代物流
案例1：德爾菲公司的現代物流
總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由於其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的壹家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每壹個方面。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果壹位顧客向德國壹家倉庫尋求壹種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的壹家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除壹家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單壹的地點位於靠近美國的制造工廠現場，成為壹個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單壹德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單壹的服務地點與若幹小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另壹個領域的需求水平。
運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由於減少了交叉裝運的總量，單壹中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需壹次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的範圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位於任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用於監督和控制世界範圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動壹項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網絡將會使這種發展成為可能並有利可圖。
二、存貨管理
案例2
DRP :壹個應用樣本
MMH有三個配送中心位於美國，在位於加拿大魁北克省的制造工廠內有壹個中央供給設施。這裏介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。
經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。壹開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。
這將低於安全儲備水平，於是，DRP在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨壹到，該配送中心又恢復到安全作業水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它壹次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），並且應該在壹周內抵達。它們如期抵達，並在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低於安全儲備的情況。
憑借經驗，聖地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。
經檢查DRP顯示，聖地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。於是，聖地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。
中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和聖地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動壹項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。
三、運輸管理
案例3
玻璃運輸中的合夥關系
如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是壹家建築和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣壹種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道夥伴。
在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要麽以競爭性低價攬取回程運輸品，要麽LOF公司支付空載回程費用。
值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它並不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，並排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是LOF聯盟所要考慮的壹個因素，但在建築玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之壹。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之壹。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是夥伴關系，他們對壹種專業拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是壹種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何壹家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由於之中獨特的運輸合作夥伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。
除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業務，而是致力於降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合夥關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合夥人之間的廣泛溝通，這有助於進壹步了解合夥關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合夥關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。
四、采購和供應
案例4
某工業品批發公司
沃爾特.奈格利是工業品批發公司的采購部主任。他需要為高價值產品設定采購數量，公司買到這些高價值產品後，通常存入庫存，並在相當短的訂貨周期內賣給工業客戶。
傳送機所使用的備用發動機即是這類產品之壹。
備用發動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩定。
這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口以後，用卡車運至公司設在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國制造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：
信息內容
數量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500臺
銷售部
補貨提前期
壹個月
采購部
每次訂貨的文書成本
20美元
會計部
庫存持有成本
每年30％
財務部
每臺機器的毛量
250磅
運輸部
倉庫的卸貨成本
0.25美元/擔
會計部
倉庫的倉儲能力
300臺
倉庫經理
每次訂貨的快遞成本
5美元
運輸部
公***倉庫的倉儲費率
每年每臺10美元
公***倉庫
註：公司倉庫只能存儲300臺發動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300臺，超過300臺的那部分將會存放在公***倉庫裏。
每份訂單的訂貨量
單價（美元）
頭100臺
700
其次100臺
680
200臺以上
670
制造商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內陸運費時發現，卡車運輸公司既可以每擔12美元的費率整車運送，也可以每擔18美元的費率零擔運輸。
問題：
如果制造商采用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應設置在什麽水平。
如果制造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用於訂購的所有貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模。
五、選址
案例5
超級醫療設備公司
超級醫療設備公司生產的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫療診斷設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有生產廠。需要這些零部件的客戶位於美國和加拿大的某些地方。目前，位於堪薩斯周堪薩斯城的壹家倉庫負責接收工廠生產的所有零部件，隨後再分撥給客戶。
由於競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮壹下是對現有倉庫再續租約還是另覓租賃地點。倉庫已經許諾如果再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地點租同樣規模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續約的期限均為5年。轉移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導致壹次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。
最近壹年，超級醫療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數據見表1和表2。
表1
最近壹年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標值數據
工廠位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英裏）
坐標X
坐標Y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
總計
182100
表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標數據
客戶位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英裏）
坐標值（X）
坐標值（Y）
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
總計
182100
以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔/英裏。
根據今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什麽？新坐標地可以帶來哪些成本的節約？
管理層預計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產量將增加5％，蒙特雷的產量將下降10％。妳會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？
若到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內向運輸費率上升15％。妳會改變倉庫的選址決策嗎？
若使用重心法來分析數據為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什麽？
六、物流需求預測
案例6
世界石油公司
世界石油公司是壹家全球性加工和經銷汽車、飛機、卡車和船舶用燃油的企業、經銷點的形式是服務站和散裝供油設施。如何供應1000多個經銷點是企業經營中的主要難題。由於燃油收入構成其主要收入，而且其對客戶服務水平（產品可得率）的要求高，所以企業主要考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫存。良好分銷運作的關鍵因素之壹是這些加油站對產品的使用量。特別是，油罐車要要準確預測燃油的使用量來安排到加油站的運貨以避免缺貨。
加油站的運營
加油站經營三種或四種的燃油，包括87、89和92號辛烷和柴油。這些燃油儲存在地下儲存罐中。由於各加油站運量不同，儲存罐的容量有限，補貨的頻率從每天2至3次到每星期僅幾次。每個油罐只能裝壹種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深入到儲存罐中測量剩余的燃油量，另壹些先進壹些的加油站在儲存罐中裝有電子測量儀。補貨時使用的油罐車壹般有四個儲油單元格。
預測問題
每個加油站不同級別的燃油都代表壹個具體的預測情況。這裏要討論的是某壹家銷售量很少的加油站，銷售87號辛烷。該加油站每星期只需補貨幾次，所以預測每天的用量就夠了因為用量隨每周各天有所不同，所以壹周內某壹天的預測會與其他任何壹天的預測有所不同。表1列舉了該加油站過去2年內每星期壹87號辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出的時間序列圖。
問題：
1、請為該加油站制定預測流程，說說妳為什麽選擇這種預測方法。
2、預測時如何處理促銷期間、假日或其他時間燃油用量偏離正常模式的情況。
3、預測壹下星期壹的用量，說明預測準確度。
七、物流信息系統
案例7
神龍汽車公司
神龍汽車有限公司由東風汽車集團、法國雪鐵龍汽車集團、法國國民銀行和法國興業銀行***同出資於1992年初成立於湖北省武漢市（中方投資占70％）。神龍公司經過數年的發展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運輸和銷售等壹整套設備、設施、人員機組織機構。隨著國內轎車市場競爭越來越激烈，該公司感到原有的管理方法已經鉗制了企業的進壹步發展，尤其是和合作企業的溝通上，存在著較大的問題。
神龍公司的信息管理系統存在著壹些影響供應鏈運作效率的問題。生產計劃中所需要的關鍵數據（如制造明細表、訂貨信息、庫存狀態、缺貨報警、運輸安排、在途物資等）只有部分的集成和***事，決策者在進行生產計劃安排時無法快速獲取有效數據。公司內部各部門信息系統在聯網、系統接口、***享方面以及公司外部聯系等方面存在較大難度，缺乏統壹性和協調性。現存的銷售系統側重於現金流的管理和售後服務跟蹤，而對於公司外部信息，主要是客戶數據的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反饋機制，故而使供應部門、生產部門無法充分獲得來自市場的反饋信息。因此，供應、生產和需求缺乏必要的溝通，公司內部和外部之間的信息***享不夠，難以真正按市場需求安排生產。另外，神龍公司與其他合作企業之間的信息流尚未建立規範體系，無***同遵守的工作準則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業務往來是通過EDI進行數據交換，雙方規定必須嚴格遵守文件的標準格式，任壹方擅自改動格式都將導致對方的系統無法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發貨合同的格式，未提前神龍公司做好技術上的準備，從而導致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獲取數據。
因此，從神龍公司在供應鏈中所處的核心企業的角度看，該公司的管理信息系統既要來接受來自不同體系的信息，又要對之進行處理，用以計劃、組織和控制本企業的行為，然後將現有的狀態反饋給不同的企業成員，因此，神龍公司的管理信息系統必須高度集成，為通過供應鏈管理實現企業經營目標提供可靠的保證。為此，要從壹下幾個方面考慮采取新的措施：
信息必須規範化，有統壹的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求，信息之間關系也必須明確定義。
信息處理程序必須規範化，處理信息要遵守壹定的流程，不能因人而異。
信息的采集、處理和報告有專人負責，責任明確，沒有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時性、準確性和完整性。
各種管理信息來自統壹的數據庫，既能為企業各有關部門的管理人員所***享，又有使用權限和安全保密措施。各部門按照統壹數據提供的信息和處理管理事務的準則進行管理決策，實現企業的總統經營目標。
案例8
中海：完善的物流信息化系統
在中海物流分管營銷和信息化業務的總經理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣於先人壹步建立了比較完善的信息化系統。
轉型：實現三級管理
中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。按照中海集團的發展規劃，物流業是發展重點和支柱性產業，並形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等業務並舉的大物流發展框架。
肖國梁介紹說，調整後的中海物流采用三級管理的業務模式，總部管片區、片區管口岸。總部代表集團領導、管理、計劃、協調中海的物流業務，加強對整個物流業務的總成本的控制，建立物流供應鏈；片區公司在總部的領導和管理下，經營各所屬片區的配送業務、倉儲業務、車隊業務、攬貨業務等，建立所屬各地區的銷售網點以及對該地區的成本控制；口岸公司在片區公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業務操作，並負責業務數據采集。
而要實現這壹點，沒有強大的信息系統支撐是不可能的。中海物流總經理茅士家在公司成立初期就指出，要做壹流的物流企業首先要有壹流的IT。為實施集團制訂的“大物流”戰略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供應商。
模式：“壹個心臟跳動”
雖說招商迪辰是首家在國內將地理信息（GIS）、衛星定位（GPS）、無線通訊（Wireless）與互聯網技術（WEB）集成壹體，應用於物流、交通和供應鏈管理領域的軟件供應商。但為中海物流這樣規模的企業建立全國性的物流信息化系統，在國內並無先例可循。招商迪辰上海公司總經理曾輝軍說：“現在不是壹個點上看單個物流系統，而是要在整個物流網絡的高度，從供應鏈銜接的角度設計整套系統。”
經過反復論證，雙方壹致認定，要在全國範圍內應用壹套企業級集成的系統，能實現信息的***享與交換，並保持數據的壹致。曾輝軍介紹說，該系統的核心就是以市場需求為驅動，以計劃調度為核心，使物流各環節協同運作。它需要集成管理企業的計劃、指標、報表、結算等，可層層細化與監控，並有統壹的企業單證、報表、臺賬格式，而且有良好的擴展性和開放結構。而更為關鍵的是，系統建成後應當是壹套面向訂單流的信息系統，從接受客戶委托訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關運力或倉儲等物流資源、調度直至物流作業、質量監控等環節，都要有壹個平滑***享的信息流。
曾輝軍坦言，軟件項目最大的困難在於業務變更。中海物流的業務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調研主要是為了海運業務，關註的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經過去年的戰略轉型後，中海物流已經將海運、貨代業務剝離出去，專做第三方物流。
“壹個心臟跳動”，曾輝軍用了壹個形象的比喻來描述中海現有的業務模式。他解釋說：“中海物流集團總部是壹個利潤中心，底下八大片區視為成本中心，資源統壹調配，全國壹盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什麽城市、什麽倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統壹調配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調壹個心臟跳動，集中式管理、集中式調度，統壹核算，客戶進來不是面對妳單個分公司，而是面對妳整個物流體系，整個體系通過壹套信息系統協同作業。”
令肖國梁自豪的是，目前國內還沒有同類物流企業能夠做到這壹點。
海信：初戰告捷
從某種意義上來說，中海之所以要做戰略調整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經過為期壹個月的投標、調研、實施方案制定後，憑借著“中海”的強勢品牌和完善的物流方案，壹舉擊敗國內數家知名物流企業，中標海信電器股份電視機產品的全國配送物流服務項目。
肖國梁不無得意地說：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關鍵就是IT系統。目前這套系統全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發送到當地銷售公司，再到總部的銷售中心，再轉到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現無縫連接。從他們的系統到我們的系統，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鐘，而過去從客戶指令發出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了。”
與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰略夥伴，也不時出現在中海的客戶那裏，為他們打單完成IT部分的“親密接觸”。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到壹些物流信息化的研討會上“現身說法”。於是，壹個有趣的現象出現了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應商，又選擇招商迪辰做物流系統供應商，比如健力寶、椰樹集團。
擴張：以柔克剛
海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以壹流的網絡服務和先進的電子商務為手段，積極發展國內、國外物流合作，整合社會資源，構築供應鏈壹體化經營模式。
肖國梁介紹說，隨著信息系統應用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務，並能根據VIP客戶的需要，建立和客戶自身管理系統的電子數據交換系統，確保信息交換的及時性和準確性。
業務擴張帶來的是對系統柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應鏈層面，成為客戶業務模式的壹部分。曾輝軍說：“這當然需要優化，其中包括物流運輸的優化、倉儲的優化、人力的優化。系統最高層面的信息庫，更要上升到決策分析層面，通過數據比較我做什麽類型的貨物配送最賺錢，做什麽樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉率等等數據，都要成為決策層參考的重要依據。”
肖國梁也認為中海目前應用的系統具備了較好的柔性，整套系統通用性比較強，飲料類企業能使用，家電類企業也能使用，系統的平臺能力很強，只不過要和客戶系統搭壹座橋接起來。
應當說，中海物流的系統到現在來說還並不是壹個非常完整的系統，從去年開發至今，已經有倉儲管理系統、運輸系統、集卡管理系統、GPS跟蹤系統等陸續投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的IT項目已經投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務商務增強性模塊、自動配載系統等等。就在前不久，中海物流新開發的GPS系統已經在全國投入運營。
CIO之痛
物流企業信息系統的開發不是壹朝壹夕的，要立足長遠，就中海而言，整個過程是相當痛苦的，我們的需求再改變，開發商也要跟著改變。大的物流企業必須開發自己的信息系統，而規模稍小的公司，可以采用租賃的形式，例如租用GPS系統或者可以跟大物流公司合作。物流企業實施信息化應該根據自己的資金實力、開發商的能力等具體情況，壹步步地走。選擇物流開發商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實力小、人員流動頻繁的公司。