隨後，上海SASAC試圖重組華遠。方案是，前者將上海醫藥集團(下稱上海醫藥集團)30%的股份轉讓給華遠，華遠已經持有上海醫藥40%的股份，股權轉讓後將持股比例增至70%，從而占據絕對控股地位；作為交換，上海市國資委(SASAC)及其控股企業將增持華遠集團股份，實現絕對控股。由此，華遠集團將由央企轉為上海市國資委管轄的企業。
最終，這壹方案未能獲得國務院國資委的批準。後者期望以自身資源增持華遠，在進壹步加強公司控制的基礎上重組華遠。
2005年6月5438日至10月，國資委(SASAC)決定由央企資產重組和資本運作平臺中國誠通控股有限公司出面重組危機中的華遠。在SASAC的安排下，誠通計劃向國家開發銀行借款50億元用於重組。但由於實力有限，誠通很快退出。2006年春節剛過，國務院國資委(SASAC)改變立場，華潤出現了。與誠通相比，華潤雖然不是“國務院SASAC決定”的第壹批兩家國有資產運營公司，但其總資產規模是誠通的10倍，擁有與華遠醫藥、紡織主業相匹配的產業結構。
華潤集團作為總部設在香港的大型央企，總資產6543.8+0.40億港元，紡織業是其主營業務之壹。其子公司華潤紡織(集團)有限公司從事紡織服裝的生產和分銷，與華遠的紡織板塊形成互補。
醫藥方面，華潤近年來壹直試圖打造醫藥集團，華源藥業是其中意的標的，尤其是上海醫藥集團和北京醫藥集團，是國內不可多得的優質醫藥資產。
2006年2月16日，華遠集團董事會最終同意華潤控股公司70%的重組方案；第二天，華遠系數上市公司陸續宣布了這壹消息。2006年3月8日至9月25日，華遠集團、金廈投資集團(中國)有限公司20名股東簽訂股權轉讓協議，將其持有的965，438+0.662%股權轉讓給金廈投資。
2006年10月23日，165438+金霞投資與華遠資產管理有限公司簽訂了《股權轉讓協議》，金霞投資將其持有的華遠集團91.662%的股權及其持有的華遠集團8.338%的股權全部轉讓給華遠資產。
2006年6月30日165438+S華元發(600757。SH)、S華元發(600094。SH)、中西藥(600842。上海)，聖姚遠(600656)。上海)和馬可b股(9000。
6月5438+2月65438+2006年2月9日，華潤集團核心企業華潤有限公司以20億元從華源集團旗下華源生命產業有限公司收購北京醫藥集團50%股權。北藥集團持有兩家上市公司:雙鶴藥業(600062。SH)和萬東醫療(600055。噓)。
2007年6月5438+10月65438+9月，華遠公告稱，中國華遠集團有限公司股東變更為華遠資產管理有限公司股權獲商務部批準。
股權轉讓完成後，華遠資產將持有華遠集團65，438+000%的股權，中國華潤總公司將間接持有華遠資產70%的股權。按照雙方約定的持股比例，華潤集團和CDH將分別持有重組後的新華源集團70%和30%的股權，全新的“華潤+華源”組合總資產將接近2000億元。本次收購的主體華遠資產是壹家在英屬維爾京群島註冊成立的有限責任公司，從事投資控股業務。本公司的實際控制人為中國華潤總公司，CDH金象有限公司持有本公司剩余30%的股份。CDH金象有限公司%的實際控制人為CDH投資。
私募基金的運作思路是通過運作公司海外上市來盈利。從收購主體的安排來看，華遠資產是壹家離岸公司，這將為華遠資產後續的私募融資和海外上市打下良好的基礎。國務院SASAC最終鎖定華潤有幾個原因。首先，華潤資金實力雄厚；其次，華潤和華遠的產業配套較好，都有醫藥和紡織企業；再者，華潤本身有很好的企業文化和管理理念。過去幾年，華潤高舉收購大旗，在電力、醫藥、化工、紡織、水泥、零售等行業頻頻發力。背靠香港資本市場，華潤在企業融資和整合方面更具優勢。所以無論從企業規模、行業關聯、資本運作經驗來看，華潤應該比誠通更好。
雖然華潤重組華遠不是華潤的市場並購，但這是國務院SASAC直接推動的並購。但對於華潤來說，這是壹個期待已久的搭建醫藥產業平臺的機會。從2000年開始，華潤進入內地醫藥行業進行收購。然而，與啤酒和地產收購相比，華潤收購醫藥卻是麻煩不斷。2005年，華潤以2.9億元出售雲藥股權，退出了對雲藥控股權的爭奪。在此之前，華潤還退出了對東北制藥、山東魯抗、上藥集團、華北制藥的收購，致力於醫藥行業的華潤也經常無緣。直到2005年底，隨著東阿阿膠的成功控股，華潤終於在醫藥行業有了自己的根據地。
華潤重組可能會整合雙方的醫療資源，這將成為華潤打造醫藥航母的契機，而上藥集團和北藥集團很可能會成為華潤打造南北方醫藥產業的兩個平臺。華潤的版圖也從原來的消費品制造和分銷、房地產、基建、公用事業三個領域，擴展到金融、醫藥、紡織。隨著華遠股權收購塵埃落定，華遠集團的整合大幕即將拉開。
2006年6月5438+065438+10月14日，華潤集團宣布了入主華遠集團後的首次管理層變動。新華源將首次實行雙總裁制，華潤集團董事閆彪和華遠集團前總裁賈森將同時擔任新華源總裁。作為央企歷史上第壹個雙總裁制，閻彪負責集團的投資，傑森負責集團的具體運營。同時，華潤集團副總裁喬世波擔任華遠集團黨委書記兼CEO，華潤集團財務副總裁魏斌擔任華遠集團財務總監。華潤集團企業發展部、，原華遠集團副總裁季任華遠集團副總裁。
2007年將是華遠集團實施戰略重組計劃的關鍵壹年，債務重組和扭虧為盈是貫穿全年的兩大核心任務。華潤打算從以下幾個方面整合華遠:
第壹，要千方百計推進債務重組，化解債務危機。
二是要進行管理改革，建立扁平化的組織體系，充分重視業務，利潤中心要全面實施6S管理體系。
三是繼續打造醫療平臺，整合華遠內部優質醫療資源、華潤現有醫療資源、央企其他醫療資源以及國內其他優質醫療資源的業務發展平臺。
第四，根據華潤集團的統壹戰略，紡織行業將與華潤紡織整合。對辦得好的紡織企業給予積極支持和保護。
第五，積極穩妥退出非主業和資產。對難以通過重組提升價值的資產或企業，采取出售、股權(產權)轉讓、清算、合並、分立、債務重組、破產等方式處置，實現有序退出。
第六，加強團隊建設，培育績效文化和廉潔文化。誠信對待客戶，誠信對待員工，誠信對待股東，重塑華遠的良好形象。
第七，努力維護穩定。穩定是集團各級管理者、企業各級黨委和工會的重要工作。各企業要充分依靠當地政府和有關部門，維護企業的穩定和發展。