雀巢公司的經營理念
——雀巢公司總裁馬哈訪日演講整理
以人和產品為先的企業哲學
在我們進入主題之前，先簡單地介紹壹下雀巢公司的概況。雀巢公司的年營業額大約是300億瑞士法郎，換算成日幣大約是3兆日元（這是1983年的數字）。凈利是13億瑞士法郎，大概是營業額的4.5％。員工人數是14萬人，全世界***有280個工廠，其中的100個是在開發中國家。由於匯率變動的關系，多少會有些差異，但大體上來說，在瑞士本土的營業額不到全公司的3％，而總管營業額中的40％是在歐洲銷售。日本目前有5個生產工廠，占雀巢公司總營業額的6.7％。
雀巢公司主要的營業項目是傳統性的食品以及飲料，另外，在藥品及化妝品方面也有投資。譬如，剛才向大家介紹的達爾先生，他是萊雅（L’oreal）公司的負責人，雀巢就是經由這家公司積極地參與化妝品事業，但這家公司的營業額並沒有算人雀巢的總營業額內。現在以及將來，本公司投資其他事業的方針與目前的事業是方向壹樣的，我們不打算朝著集團企業的方向前進，我們還是希望在食品加工方面謀求發展。
接著，提到雀巢的企業哲學與方針。聽起來好像有點矛盾，我們畢竟是企業人，不喜歡哲學，我們比較偏向於瑞士的實用主義、現實主義。雀巢的企業分散在世界各個國家，瑞士本身的實質營業額才不過是3％。基於這種現實的情況，我們不願拘泥於任何的哲學、信念或方針……等，我們只希望能適應各個國家、各個市場的需要。
這個精神說明了雀巢企業哲學的大部分。如果硬要說基本哲學的話，那應該是“人本主義”、“產品第壹主義”，決不是“組織第壹主義”。為什麽呢？我們確信“人”才是成功最重要的關鍵。這裏所謂的人不只是意味著特別的專門性技術和經驗，態度、個性、人格等也都是壹樣的重要。“人本主義”不單是指企業的人，也包括了顧客、消費者。不管我們在世界任何地方開展事業，首先都要先對當地的人抱著關心、重視的態度。我們經常對人抱著興趣，以“有興趣的心”待人接物，我們確信，對人沒有興趣的人，很難在雀巢擁有活躍的空間。同時，我們也要具有照顧別人的態度。
有關“產品第壹主義”，在目前經濟社會的大企業中，職位愈高的人愈容易忽略它。事實上，要爭取消費者的支持，最重要的就是要擁有良好的產品，當然產品的行銷也是很重要的，但無論如何，產品的行銷要建立在良好品質的基礎上。雀巢公司就是抱著這些信念來貫徹“人本主義”和“產品第壹主義”。這種道理，說起來很容易，但做起來卻相當困難。大家只要擡頭看看周遭的企業和產品，就可以了解。大多數人都輕視了這些基本道理，日夜忙著無關於人與產品的事務。這些已經被人遺忘的基本理念，可以說是雀巢公司的企業哲學。
我現在人在日本，大家也曉得，日本這個國家擁有非常好的系統、制度。但是，如果把與系統、企業相關的因素除掉的話，這些制度、系統對企業就沒什麽意義了。愈是大企業、復合企業，愈需要制度，這些制度可以幫助企業活動順暢，但制度本身並不是企業的目的。基本上，人、產品、制度，任何壹個都不能缺少，但必須判斷適當的優先順位。這就是為什麽我先提這個問題的理由。所以“人本主義”、“產品第壹主義”是雀巢公司的基本哲學。
徹底將權限分散化
接著，第二點我想談的是權限分散化，亦即是授權的問題。授權是管理人員經常掛在嘴邊的話題，但我們是確實地去執行。事實上，以雀巢公司的結構，事業遍布世界各地，逼得公司不得不徹底授權。壹旦面臨問題時，我們經常是朝著“分散”的方向去解決，而不是“集中”處理。因而整個組織具有相當的彈性，大家和工作都有壹體感，工作效率佳且有強烈的工作意願。此外，我們所采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要、當地的要求。這個行動，不管在任何市場，都可以產生更強的競爭力。因此，雀巢公司裏有個說法就是“市場頭腦”（MarK
et Head），也就是想法要和市場實況連結在壹起的意思。這種市場頭腦的功能和責任，在雀巢的企業哲學和組織中發揮了很大的效用。這種說法，並不是因為我信賴辛格總經理（掌管日本雀巢公司）的才能才這樣說。事實上，這是我們雀巢公司的信條。雀巢公司在日本能夠成功，除了辛格總經理領導有方外，我們這種基本的態度也是功不可沒。
當然，當我們進行“授權”時，還必須經由實踐性的分析來判斷，而不是根據理論來行動。譬如研究工作的領域，到底是要集中或分散？必須加以判斷。這雖然是很簡單的事情，但經常被我們遺忘掉。當某項工作必須朝著分散的方向進行時，最重要的是要把工作委托給最適當的人，這種事情絕對不可曖昧。當要委以工作、給予責任時，有必要確認這個人是否真正適合該工作。這麽壹來，比起用些沒才能，需要很多幕僚協助的人，成本要來得低，而且可以得到較佳的結果。
從這個觀點而言，雀巢的國際總部，除了擬定基本理念與經營戰略之外，還肩負員工的培養、當地國的經營經驗以及成功產品的情報交換。如果是從廣義的觀點而言，它則是個管理的監督機構，挑選適當的人來做適當的工作，而所謂適當的人即是值得信賴的人。信賴與信用在雀巢公司是非常重要的因素。
當然，要實現“分散”或“授權”的制度，公司必須確立其方針和指引。但是，誠如前面所指，我們並不固執於理論主義式的指引。我們經常自喻為實踐性的企業人，而不是高唱教條與理論的傳教士。實際上，這個活生生的世界原本就比那些憑空想象的理論具有重大的意義。
放眼長期戰略
第三點要提到的是，雀巢公司經常在做長期性的展望，著眼於長期性的戰略，避免短期性的效率主義。因而，公司必須壹直處於良好的狀態。大家都曉得，壹個企業要具有長期性的視野和展望，壹定要企業本身先具有實際的收益能力，並且整體的狀態要相當健全，否則難以達成。當企業苦於眼前的狀況時，往往會陷於短期性的思考，竟日擔心企業的存亡而無法顧及長期性的展望。因此，壹個健全的企業應該在長期性與短期的視野上力求保持適度的均衡。
長期的戰略，如上所述，是企業發展非常重要的因素，但是顧及長期戰略前，企業必須有穩定、健康的現況。經常，我們看到有些企業，比較熱中於各種意識形態運動，對於現實的情況卻視若無睹，因而使這些理想只能流於空論。由此可知，只有企業處於良好的狀況，才可能會具有長期性的展望。而這種長期性的展望、長期性的視野並不是狹隘地只是為了公司的利益，而是應更廣泛地，對整體性的壹般社會或意識形態……等也不忽略。為什麽呢？事實上，人類、勞資和團體間的利害沖突，如果追根究底的話，主要都是因著眼於短期、近利的事情而造成的。有些對某企業或多國企業的攻擊或中傷，也是因為把短期的利益當做企業的最優先順位而形成的結果。從長遠的觀點來看，我們都是同壹個公司或是社會的夥伴，因此，我們不能以狹隘的企業為目的，而應經常抱著長期性的展望。
重視直線人員
接著，我們談到第四點。過去這25年間，本公司有了飛躍的成長。我們的組織變得更為復雜，需要很多優秀的專門人才或幕僚。這些幕僚人員的運用，就某種意義而言是個非常有效的手段，但從另壹方面而言，卻有損效率，而且會使企業陷於組織曖昧不明的危機中。由於這些理由，我們又回復了重視直線人員（指實際行動的人員）之責任的管理方針。重視直線人員是為了讓責任的所在更加明確化。
我們如此想後，就付諸實行。也就是說，壹旦哪裏發生了問題，首先經由直線人員來謀求對策。責任是在直線人員的身上，直線人員必須肩負起執行工作的責任。但是，直線人員在執行工作時，有時也需要幕僚人員的專門知識，直線人員的管理者在進入崗位前必須和17類不同部署的幕僚人員討論執行的方法，不過，大多數的直線人員都不喜歡這樣做。
如果直線人員與幕僚人員交換知識、經驗，而讓直線人員覺得自己給幕僚人員找麻煩，甚至覺得不好意思時，這便是壹個不能忽視的問題，於是，我們認為必須稍加改良。當然，這也不是說專門職本身沒什麽價值，問題在於把重點放在哪裏？這種改變使整個公司在行動與決策上迅速很多。尤其在競爭這麽激烈的社會，時間與行動本身的適當與否同樣重要，是成敗的重要關鍵。我想說明的是，如果我們將制度簡化，我們對直線人員依存度較高時，則決斷和執行的動作必然會加速，可以掌握較佳的時機。
這就意味著，要盡可能減少階層數，並讓各個階層所能控制、管理的幅度加大。這麽壹來，自然而然地就可達到“分散”或“授權”的原則。當壹個主管擁有較多的部屬時，必然地要有較高層次的授權，同時壹旦階層減少時，階層間的對立和誤解也會減少，組織中的各種工作可以更迅速地完成。
重視人性的“雀巢精神”
談到第五點，雖然說明起來有點困難，但我姑且把它稱之為“公司的風格和態度”。我們喜歡簡單、直接、公平、正直的態度。這些態度，對大家而言已是陳腔濫調，實際上付諸實行的卻少之又少，因而在此我們再來強調壹次。雖然我們說要謙虛、要簡化，但是卻不能太過份而形成偽善。
我們對別人要給予充分的信賴，與其信賴知識，我們更應彼此互相信賴。換句話說，我們應該擁有適當的人才，並尊重各人的專門技術。這種良好人際關系的保持，互相幫助、互相關心的精神，我們稱之為“雀巢精神”，不管在世界任何壹個角落，只要有雀巢的地方，就存在著“雀巢精神”。這也可說是雀巢公司的偉大財產。
透過產品，來服務貢獻社會
第六點，我想說明的是社會責任與企業活動。當然，我們必須認識我們所生存、所工作的社會環境以及社會的環境問題，並盡到應盡的責任。我們對每個人都要盡到社會的責任。這個道理不用費時說明都是可以理解的，雀巢的經營理念中也包含了這些責任。
在此，我們有必要重新檢討優先順序的問題。不管是對於人類，或是對於我們工作的各個國家，我們長期性的奉獻就是在產品的品質、價格和成本上，要滿足消費者的要求。這是我們的企業在盡社會責任中最重要且最有效的重點。從這壹點來看，我們對於人類的福祉提供了最佳的貢獻。在今天這種對立、批評、攻擊屢見不鮮的世界，我們的產品說明了我們的活動，溝通了彼此的想法，並避免不必要的誤解。因此，對於本身的行動對環境所造成的影響，和對特定群體的反應，我們都抱著敏感的態度。如大多數人所知，我們在過去十年間經歷了非常慘痛的經驗。從這些經驗中，我們學到了很多，只要我們生活在這個世界上，我們在做任何決策時，都必須考慮到世界的反應或是其他群體的反應。我們需要這些不斷地促使我們自我檢討、反省的人們。為了避免這些人的否定性反應，為了進行正確的活動，有必要時，我們得變更、修正我們的決策，或是提出適當的說明。
重視對消費者的態度
第七點是行銷的原理。關於此點，說明起來可能相當費時，在此我盡量長話短說。壹般而言，我們比較重視廣義的行銷市場而不是行銷的方法。換句話說，就是比較重視提供消費者適當的產品，並針對產品與消費者進行適當的溝通，且對消費者抱著適當的態度，並進行有效的接觸。與消費者適當地接觸，傾聽消費者和顧客的意見，並不只是為了從他們的意見中找出行銷和銷售的方法，最主要是要了解他們的真正需求、喜歡什麽、期待什麽、有何反應等。我認為這種對消費者的開放態度，對於雀巢也是非常重要的，因而也是企業的方針之壹。
這種對消費者的態度，我們認為比復雜的技術、幾個幕僚部門或行銷總部……等這些復雜的知識更為重要。
談到這點，我順便提壹下技術革新的問題。“技術革新”非常重要，甚至變成了世界性的口號，但有時也會流於誇大性的評價，不過對於產品生命周期（Life Cycle）的觀念，我本身並不悲觀。我們不斷地使既有的產品能適應消費者的需要，生產較佳品質的產品，改善產品。事實上，產品的改良和技術革新，對於很多的企業都同樣地重要，尤其是在日本，各種產品在競爭的環境中不斷地改良，精益求精，我們從日本的的經驗中受益很多。所謂改良、開發、發展、革新，並不是指戲劇性、革命性的改變，而是日積月累後的成果，這壹點也是我們認為很重要而必須納入企業方針的壹部分。
從行銷的觀點而言，我們不需要做任何期待性的探索，但是人們真正想要的是什麽？世界會怎麽發展下去？這種現實性的預測和展望是有必要的。我們有時會聽到別人說“妳是用科學性的方法在做事？或者是憑直覺在做事呢？”，對我而言，直覺意味著將情報創造性地使用。因此情報和直覺的機能可說是壹體的。
追求員工和商品的“品質”
第八點，我要談的是品質。任何壹個企業，對於品質都抱著相當程度的關心，每壹個人都會註意到品質。我們也是很認真、嚴肅地在追求更高的品質，這也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要從各方面來談“質”的問題。產品的品質當然是最重要的，但是品質也包含了員工的品質、宣傳廣告的品質和研究的品質。本公司對於“品質”的觀念屬於比較高的層次。如果某個人只考慮到產品的品質，而沒想到其他有關人或事的品質時，這個人在雀巢公司是無法成功的。
培養中階層管理人員
第九點我想談的是有關人事的方針。前面已經提過，“人本主義”是本公司所堅持的原則。至於人事的方針，則盡可能減少在本部集中管理的情形。這是因為我們重視責任分散的原則，另壹方面是我們必須想辦法與當地國的環境、思想、習慣、行為樣式等融合為壹。我們決不相信謊言或不正直等短視的作法。我在此提到此點，為了避免讓大家誤解，我還是必須強調，雀巢是具有壹些基本理念的瑞士多國籍企業，並且，我並不想否定我們是“雀巢”公司。我們所想的、所說的和我們的行動絕對是壹致的。這些若不壹致的話，別人壹定馬上會察覺。接著，我來說明幾個整體性的人事方針。首先是管理人員的培養，這是人事中最重要的壹部分。在這方面，我們力求重質不重量。在人才的選擇上，我們不太重視學校、成績和測驗……等。我這麽說，也許會讓那些重視這些因素的人大失所望。但我們確實比較重視這些人將來的潛力，而不是過去的紀錄。另壹件重要的事情是中階層管理人員的重要性。他們是世界14萬個雀巢員工的上司，對這些員工而言，這些管理人員可說是“雀巢先生”（Mr.Nestle）。
中階層管理人員是公司內最重要的人，他們被賦予“人際”這種最困難的工作。因此如何協助這些人，給予研修的機會，有計劃地加以培養，對公司而言都是很重要的責任。
我認為，這也帶點政治性的意味。如果不做有計劃、有系統的培養，則這些人有可能會與公司的政策背道而馳。這種事不只是日本如此，在世界各地都是壹樣。
這裏必須壹再強調的是，在人事方針上，我們覺得不應過份依賴技術或制度，如職務分類、評價制度、報酬制度……等這些人事管理技術，而應重視對別人的了解，給予對方必要的情報，盡可能去探討別人內心的期待，花工夫與別人溝通……等。這些都不是制度所能扮演的角色，但在組織中卻是非常重要。
其次是平衡（Balance）的問題。這在任何壹個國家都是個很微妙的問題，譬如在國際性的經營和當地國家的經營上要取得平衡時，在人才的選擇和培養上就必須在其間發現壹個適當的點，我們不能對某壹個國家的人特別禮遇，尤其是對本國人。這種現象在多國籍企業是很危險的。過去，我們也有很多的經驗，非當地人的管理者到別的國家工作時，通常都有些額外的待遇。談到這些國際化的措施時，可能會漫無止境，總而言之，在雀巢公司內並不是只有瑞士人才能參與經營階層，我本身是德國人，這就是壹個很好的例子。
大企業對員工的社會責任
有關管理人員的選擇和培養，當然是以企業內的員工為對象，但是也有從外面雇人的情況發生。我們和日本有點類似，比較喜歡終身雇用制度。因為這樣可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的經驗。這個措施也是公司對員工的社會責任。我們都希望，每壹個員工在退休後亦可享有良好的生活水準，因此對這些長年為公司工作，在各方面對公司有所貢獻的人，我們認為有特別予以照顧的必要。除了公司支付退休金外，長年服務於公司的退休人員，公司也會經常與他們保持聯絡。
接著，我來談點雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本***有5個工廠，年營業額大約是2千億日元。雀巢整個集團的年營業額過去壹直都呈現穩定性的成長，其中日本的營業額在所有各國的分公司中大約是排名第四或第五。我們確信，除了產品政策、行銷技巧、技術性的知識外，本公司的基本理念對於營業額本身亦有相當的貢獻。尤其是雀巢想與當地市場融而為壹的明確意圖，以及在經營與決策上不采中央集權的作法，對於當地業績的成長都有壹定程度的效果。辛格總經理也常說到，我們在日本竭力要做個“好鄰居”。
其次，我再來談壹些類似點和相異點。當我談到這裏時，希望大家稍加留意壹下，因為我個人雖然對雀巢公司有充分的了解，而我對日本也花了很大的工夫在學習，但我卻不敢說我對日本無所不知，因而希望大家聽後稍加判斷、評價或比較。這只表示了我個人的意見，沒有所謂對與錯。
文化和傳統的異同
我認為，當我們把日本和瑞士做比較時，有很多的相似點。如：彼此都生產手表，勞動時間長，兩個國家都沒有充分的天然資源，甚者，雙方都很尊重人，在待人處事上不會自大驕傲，兩者都比較重視長期性的展望而非短期間的樂觀看法。前面也提到過，兩者在對人際關系的看法上，都知道親密性的接觸及謙虛，比制度和人際關系的管理技術來得重要；兩個社會都比較講究敬老尊賢。對於良好的品質，定義較廣泛，對於個人和工廠的清潔等都有相當的要求。對於別人的要求和希望，盡可能想滿足對方，但不喜歡過度寬容的社會。
至於相異之處，可以從很多書和記載中得知。如：稟議書（即日本公司員工將提案傳送相關人員批閱的壹種制度）、品管圈、讓意見壹致的方法或使執行能迅速完成的方法……等，這些我不擬在此詳述。在此只提出二、三點來說明我個人認為不同的地方。日本人在學習事務時，為了要繼續不斷地改善、改良，往往抱著現實而開放的態度。而有些歐洲國家和社會，則有“不用別人的發明”的傾向，這種作法對企業而言是個很大的損失。其次，歐洲常主張報酬和社會性權利……等。在法語中的“acquis sociaux”和德語中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”……等字都是主張社會權利和增加個人資產。另壹方面在日本，整個社會的重點是在支持企業或工廠，竭力促成企業能夠成功。今天早上，我才從壹個日本朋友那兒聽到，工作是“神聖的活動”。歐洲若要避免將來產生問題，這壹點應該向日本多多學習。以上是個人所知，以壹個公正的心態向大家說明，其他比較困難的觀點則無法詳述。瑞士和雀巢都是還沒被“現代性”行動和思考汙染的地方，我個人認為這是幸運的。
真理存在於相互理解中
最後，我想比較壹下日本和歐洲的決策形態，有關此點，在我開口之前，相信大家心中都已相當明白，亦即，日本企業的社長之功能、威信、權限，以及為了使事情達到最後的決策前，在意見壹致上所做的努力……等。在歐洲，壹個公司的總裁是非常獨裁的，在決策時具有高壓的傾向。當然，雀巢是例外的，這點我想大家都有相當程度的了解。但也有些企業是采***同管理的方式，由壹個小組執行沒有責任、過於寬大的管理方式。我壹再重申，我不喜歡極度寬容或嚴格的制度。我們知道，真理經常是在中庸之中。
以上，我已經對雀巢的方針稍作說明，大家可以比較壹下妳們自己的想法。在此，以德國的壹個諺語來和大家***勉，這句話是“隔壁農田的作物往往都比自己的還欣欣向榮”。我們大家都要假想自己是在學習的階段（從別人或其他國家），隨時問我們自己，在日本會產生什麽變化？例如那些年輕人、交通量、商店、服裝……等。我也到過他們的速食店和餐廳，我們心須想象在這個國家會產生什麽樣的變化；並且想想看，日本人的內心深處有什麽根深蒂固的文化或想法。從現在的發展來看，將來會變成如何呢？大致上，可以從世界幾個大而重要的區域，如美國、歐洲、日本……等和朋友交換意見，互相學習，並探尋彼此的經驗。這麽壹來，壹定可以從別人的經驗中找到改善的方法，並且，這也是形成我們的生活態度和整體性觀念的途徑。
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