上海大眾汽車有限公司(以下簡稱上海大眾)是壹家中德合資企業。3月成立1985,9月正式投產。是改革開放後中國第壹家汽車合資企業。中德雙方投資比例為50%,合同期限為45年。2004年5月2日,中德合資企業簽署了增加註冊資本6543.8+5億元人民幣的合同。經過六次增資,上海大眾的註冊資本將達到78億元人民幣。公司位於上海西北郊安亭國際汽車城,占地面積321.8萬平方米,建築面積86.8萬平方米,員工1.5萬余人。目前已形成四大產區(汽車壹廠、二廠、三廠、發動機廠)和壹個技術中心的格局。產品從最初的桑塔納系列發展到今天的桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、Polo、高爾、途安等五大平臺、六大系列、幾十個品種,年生產能力超過45萬輛。是目前中國最大的現代化汽車生產基地。
壹汽大眾汽車有限公司是由中國第壹汽車集團公司、大眾汽車(中國)投資有限公司、大眾汽車股份公司和奧迪股份公司共同投資的大型轎車生產企業,是中國第壹個按照經濟規模建設的現代化轎車生產基地。公司於1991年2月6日正式成立,於1996年2月全面建成投產,於1997年8月通過國家驗收。1998通過了德國萊茵技術監督咨詢有限公司(TUEV)和中國汽車認證委員會質量體系認證中心的ISO9001質量體系認證,並於2002年6月65438+2月19獲得ISO14001環境管理體系認證。。整個項目總投資1165438+3億元人民幣,註冊資金3712萬元人民幣。其中壹汽持股60%,大眾持股30%,奧迪持股10%。壹汽大眾位於長春市西南部,占地面積654.38+0.82萬平方米。通過不斷發展,形成了年產33萬輛汽車、30多萬臺發動機、654.38+0.8萬臺執行器的生產能力。壹汽大眾公司下設銷售公司、兩個生產廠、12部門和三個直屬部門。全職員工約7000人,其中管理人員1500人。壹汽-大眾的主導產品有捷達系列、奧迪系列、寶來系列、高爾夫系列轎車。
大眾汽車在中國風靡壹時。1998年之前,市場份額為60%-90%,連續近20年蟬聯國內汽車銷量冠軍。但在2005年,它以56.7萬輛的年銷量和19%的市場份額讓出了冠軍寶座。此外,五大汽車制造商中僅有的兩家公司大眾汽車出現了負增長,從頂峰跌落。從近幾年的統計數據分析來看,大眾品牌轎車(上海大眾和壹汽大眾的總稱,其數據為上海大眾和壹汽大眾的銷量數據之和,下同)在中國的市場份額不斷下降,從1998年的59.2%下降到2004年的26.3%(根據最新統計數據,2005年第壹季度大眾品牌轎車的市場份額僅為65,438+065,438+0。從公開披露的財務數據分析,大眾的情況也令人擔憂。2004年末,大眾汽車資產總額537.85億元,同比下降8.7%;同期應收賬款達78.7億元,同比增長40.9%。
在2000-04年國內車市高速增長期間,除了2003年大眾品牌銷量增長與整體車市保持同步外,其他年份大眾品牌車市增速均低於同期市場水平。尤其是2004年,大眾品牌不僅沒有保持增長,還出現了負增長,進壹步加劇了市場下滑。但與此同時,2005年,通用汽車在華連續五年盈利,首次成為中國汽車銷量和市場份額雙冠軍,銷量66.5萬輛,同比增長35.2%,從而全面超越大眾,成為中國第壹品牌。可見目前大眾品牌在中國市場的失敗是競爭對手的壓力造成的,更重要的是自身的情況。有什麽問題?這個問題有很多解釋。讓我們從對比上海大眾和上海通用在華本土化策略的角度來討論這個問題:
德國大眾是外國汽車品牌進入中國汽車市場的先驅,與中國最大的汽車生產基地SAIC和中國最大的汽車制造商壹汽合作。為了規避當時的市場風險和政府壁壘,德國選擇制造,解決生產問題,把市場和風險留給中國。因為當時競爭很少,大眾壟斷了中國市場十幾年。德國政府放寬合資企業外資持股限制後,中國表現出對話語權的認真態度,強力打壓中國。這不僅造成了中德雙方管理者的沖突,也迫使壹汽為了話語權在2002年與豐田合作,對德方造成了明顯的損失和壓力。反觀上海通用,1997,美國通用與上海汽車工業集團合資成立上海通用,各持股50%;2001與柳州五菱的合作,並沒有讓SAIC掉隊。自通用汽車進入中國市場以來,它從未尋求其當地合作夥伴的控股或獨資地位,所有合資企業的股權比例為50/50。可以說,如果說德國大眾在中國是名副其實的資本家,那麽美國大眾就是尋求共贏的君子朋友。
正是由於以上不同的出發點,大眾和通用同時進行的本土化戰略的本質是非常不同的。下面我們將從采購、產品布局、對消費者的態度、渠道策略、品牌策略、理念等壹些具體方面來論證我們的觀點。
1.備件采購方式:批量進口-壹般當地采購。
為了利用中國政府的壹些優惠進口政策,從中國市場獲得更多利潤,大眾壹直從德國進口關鍵零部件。這壹戰略帶來的利潤占德國每年來自中國市場利潤的30%以上。然而,隨著中國合資夥伴的成熟,這種策略埋下了極大的隱患:大眾汽車在中國的兩個合作夥伴的采購和銷售網絡是碎片化的;在中國從來沒有可能建立壹個組件支持系統。這種短視的策略不僅增加了運營成本,也為德國埋下了隱患:2003年,歐元升值,零部件進口僅在匯率上就損失了數億歐元。同時,大眾汽車幾乎壟斷了中國汽車市場十幾年,卻沒有建立起保護自己、遏制競爭對手的門檻,給新進入者機會,沒有自己的核心競爭力。
但是,通用汽車全心全意與SAIC合作,平等互利的基調讓通用汽車贏得了SAIC的信任和大力支持,大大提高了雙方在談判桌上的效率;並義無反顧地實施國產化采購,大大降低了采購成本。在零部件配套體系方面,上海通用壹直堅持國產化、國外零部件采購為輔的策略,致力於國產化,每款車型都達到了60%以上的國產化。有效的成本控制使通用汽車盡管銷量不大,但仍高居利潤榜首。
2.產品布局:大規模產品交錯-通用差異化
在大眾壟斷的時代,大眾的兩個合資夥伴采取了產品錯位布局的策略,為大眾贏得了中國汽車市場的壟斷地位。由於兩個合資夥伴的獨立性,對利潤的渴望,以及大眾在產品布局上的退讓,兩個合資公司的產品錯位戰略是要完蛋的。比如在車型上,壹汽大眾的奧迪、寶來、捷達分別與上海大眾的帕薩特、POLO、桑塔納交織在壹起,兩家血脈相同的企業無法面對市場競爭的尷尬。
上海通用敏銳地意識到中國汽車市場未來的發展趨勢:市場細分和用戶個性化。當初采取的策略是做全系列乘用車,在產品布局上采取差異化策略和綜合化策略:在高、中、低檔產品上推出壹個品牌,每個品牌有多個系列,每個系列推出多個車型。這壹經過市場檢驗的產品布局戰略,顯示了上海通用汽車開拓細分市場的敏銳和能力。
3.對待消費者:大眾脫離市場需求——通用汽車的“以客戶為中心”
大眾的產品在全球都面臨著市場需求碎片化的問題。長期以來,大眾壹直認為“中國的消費者不成熟,大眾的產品價值高,但中國的消費者不懂”。這句話其實說明了大眾理解中國人的消費需求,但不是主動采取措施去適應中國消費者的“不成熟”,而是被動等待中國消費者的成熟,然後或許中國消費者就能理解大眾了。大家有個想法:大眾當時在中國還存在嗎?
上海通用的管理原則是“以客戶為中心”,“客戶喜歡什麽,需要什麽,我們就生產什麽”,而不是等著客戶去適應自己的產品。通用汽車從中國市場需求出發,在通用汽車全球資源的平臺上選擇適合中國市場的車型,並根據中國市場的特點,通過參與和主導產品設計和逆向工程,在每款車型的本土設計上進行大量改進,使每款產品在外觀和功能上都符合中國的用車環境和國人的審美標準。這壹切的出發點都是為了適應中國市場和中國消費者。
4.渠道策略:大眾網絡互不兼容——通用加盟制。
大眾汽車是中國第壹家跨國汽車公司,擁有超過65,438+0,000個銷售網點,其中壹汽大眾465,438+02個,上海大眾546個,奧迪52個,但大眾汽車未能建立全國性的經銷網絡。上海大眾和壹汽大眾分別建立了獨立的專賣點和維修點網絡,渠道互不兼容。壹個品牌有兩個完全不同的銷售渠道,意味著更多的成本。
通用汽車采用“上海通用汽車授權銷售服務中心”的扁平化品牌特許經營體系,采取多品牌合並出售的渠道策略,最大限度地拓展合資品牌的渠道。通用堅持SAIC的平等地位和平衡擴張戰略,讓合資雙方共贏。
其實,如前所述,這種差異是兩家外資企業定位不同造成的,“資本家”和“朋友”形成鮮明對比。和“資本家”合作好還是和“朋友”合作好,不言而喻。
5.品牌戰略:大眾汽車的“壹個女人嫁給兩個丈夫”——普遍的“壹夫壹妻制”
大眾當時“壹女嫁二夫”戰略的出發點是為了規避風險,擴大市場份額。然而,從長遠來看,弊大於利。無論是上海大眾還是壹汽大眾,都無法獨享“大眾”品牌在中國的利益,只能致力於子品牌的發展,這就導致了“內部競爭”的消費。這種沖突在其他國際汽車品牌進入中國市場後更加明顯。被業內人士稱為“南北分割是中國的毒瘤”。
通用汽車與SAIC通力合作,有效控制了成本;通過采取差異化、多品牌的營銷策略,別克、雪佛蘭、凱迪拉克形成清晰的品牌結構,覆蓋高、中、低檔市場。
6.管理理念:大眾細致,低效,成本高。
大眾在中國的跨度經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變,仍然保持著市場經濟的壹些方式,比如花巨資認證新車,而且由於在中國的合資體制效率低下,形成了巨大的前期成本。
在中國,大眾形成了包括生產、銷售、服務在內的龐大體系,具有嚴重的中國特色:反應遲緩,官僚主義嚴重,德國總部對大眾中國業務的遠程控制。使得日常操作流程效率低下。據說上海鐘會同時為上海通用和上海大眾提供底盤總成。前者的交貨期是三天,後者是五到七天。費用中還增加了壹大筆錢。
大眾最初在中國取得的巨大成功不僅產生了巨大的利潤,也給大眾留下了壹個錯誤的市場運作理念:不太註重新產品的推出、營銷策略的改進、中國消費者需求的分析,價格政策保守僵化。這種誤解,低效的應對,應急機制的缺失,以及市場競爭的快速激烈,直接導致了大眾在市場上的節節敗退。
7.內部沖突:壹汽與上海大眾、德國大眾矛盾重重。
中德兩種不同文化的交織,以及中國汽車市場的獨特性,形成了大眾汽車在中國獨特的“W”形形象。在給大眾帶來成功的同時,也埋下了各種隱患,在日益激烈的市場競爭中暴露出來,表現出極大的負面效應。中德之間的沖突首先表現在文化差異問題上。包括思維方式和行為方式的差異。德國人往往契約意識更強,時間觀念更強。他們不僅有更規範的工作流程,還倡導市場經濟的作用。另壹方面,中國的思維方式更感性,強調即興而非嚴格的執行計劃,家族意識強,更強調個人利益。在經濟自由度方面,政府幹預也比德國明顯增強。基於以上不同的文化理解和習慣,中德兩國在工作中往往會出現不同程度的摩擦。雖然伯恩之間有包括跨文化培訓和互訪交流在內的平臺,他們之間的文化沖突得到了壹定程度的緩解,但仍然可以看出德國大眾與中國企業之間的溝通存在明顯的障礙:德國大眾始終希望以自己的企業理念引導中國市場,而中國則希望保持相對獨立的商業語境,包括發展與其他品牌汽車的合作。某種意義上也是維護與德國大眾的對話權,但也削弱了中國對大眾的資金。由於這些不可調和的矛盾,中德雙方的合作並不順利,給大眾在中國的本土化發展造成了壹些困擾。
壹汽和上海大眾的沖突表現在獨立的組織設計和價值鏈網絡,以及為了搶占市場而展開的激烈競爭。由於雙方采用的事業部制,上海大眾采用IAT模式和SAIC模式重組後的組織結構結果幾乎壹致,如下圖所示。同時,由於兩個品牌保持相互獨立,無論從供應鏈或銷售鏈還是組織費用上,都在壹定程度上增加了物流成本、銷售管理成本等運營成本,明顯降低了與其他整合品牌相比的成本優勢。而且由於各自為政,爭奪市場份額和產品利潤,往往因為過分強調各自的大眾子品牌而互相打壓。在這樣的氛圍中,大眾汽車的產品形象整體被淡化,無形中削弱了大眾汽車的品牌價值和競爭力。這也成為大眾在中國發展的另壹個障礙。
從以上分析不難看出,本土化戰略是大眾在中國打出的壹張“親民牌”,但也暴露出種種問題。我們可以從壹瞥中看到全貌。公眾的問題不僅可以通過簡單的改變來改善,還可以通過直接改革或整合他們的組織和策略來改善。關於這個問題,我們小組提出以下意見:
1.強勢整合南北大眾,實現資源優勢互補。
對於南北大眾的整合,大眾早有規劃,但壹直沒有徹底解決。這既有大眾汽車自身的因素,也有客觀環境的影響。先不說壹汽和SAIC能不能作為競爭對手聯姻,就算是地方政府也不希望自己的企業被別人重組,這涉及到太多群體的利益。整合不僅對大眾、大眾中國、上海大眾、壹汽大眾來說很難,而且可能造成傷害。所以在南北大眾整合的問題上,我們建議大眾從配套體系入手。比如先咨詢或逐步控制壹汽大眾、上海大眾的上遊配套供應商,再嘗試與壹汽大眾、上海大眾聯合開發關鍵零部件總成。壹路走來,南北大眾將逐漸從對手轉變為合作夥伴,最終實現南北大眾的徹底聯合。
2.明確品牌定位,向“大眾”系列致敬。
大眾產品與日韓產品相比並不遜色,但為什麽仍然面臨新品上市的“壹次次失敗”?公眾是否應該重新審視問題的根源?
由於上海大眾和壹汽的競爭,為了樹立自己的企業形象,壯大自己的品牌,相繼推出了自己的子品牌,從上海大眾的桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、Polo、高爾、途安五大平臺,到壹汽大眾的捷達系列、奧迪系列、寶來系列、高爾夫系列轎車等。因為大眾在中國發展的子品牌太多,在宣傳的過程中,對這些子品牌的強調,淡化了大眾這個大企業的產品形象,也誤導了消費者對大眾的認識。在這方面,品牌整合是重塑公眾品牌形象、提升品牌價值的必然要求。
再者,回顧大眾產品在歐洲和南美的成功,可以看到大眾確實做到了“為大眾生產好車”的責任,所以成功是歷史的必然。另壹方面,大眾在華新品定價似乎“忽高忽低”。大眾產品的高定價已經被各界人士廣泛質疑,就不贅述了。我們只想舉壹個大眾汽車的成功案例來說明價格對中國市場意味著什麽。2004年5月,在市場還很紅火的時候,上海通用率先實施了“突破2005”行動,隨後上海大眾與壹汽大眾首次聯合行動,不僅在國內引起巨大反響,也為南北大眾迎來了銷量高峰。我們想證明的是,只要企業認真對待市場,確定壹個合理的價格,就壹定會受到消費者的青睞。
此外,大眾集團旗下還有奧迪、斯柯達、賓利等多個品牌。大眾只要明確品牌定位,在廣闊的家用車市場推出真正適合大眾消費的產品,就壹定能重現昔日輝煌。
3.完善本土化進程,設立高水平的R&D中心,將中國打造成大眾汽車的全球生產基地。
對此,我們呼籲德國公眾在融合南北的基礎上,給予中國公眾更多的自由。畢竟兩國的競爭環境和市場環境並不完全相同,而中國大眾直接面對中國市場,對市場和環境有著更深刻、更真實的了解。過度的集權控制和不完整的經營理念往往使中國大眾在中國市場失去活力,降低了企業對市場和環境變化的適應能力,成為本土化進程中的絆腳石。
關於大眾中國的市場策略失誤,還有壹點不能不提。作為中國最早也是最成功的汽車制造商,上海大眾,包括壹汽大眾,不僅僅是大眾在中國的合資企業。同時,他們還肩負著振興中國汽車工業、開發具有自主知識產權汽車的重任。然而,20年過去了,最有能力實現自主知識產權開發的上海大眾,還沒有推出壹款讓國人滿意的產品。這不僅讓普通民眾不滿,也引起高層的憤怒和抱怨。公眾應該清楚地意識到這種潛在的危害。
同時,對於大眾來說,如果不盡快實現關鍵零部件的國產化,壹開始就不利於降低成本。壹旦國際匯率波動,國內合資企業會受到很大影響。其次,中國市場廣闊,是國際汽車市場的蓄水池。如果大眾把中國變成其全球生產基地,壹方面可以利用中國低廉的勞動力成本提高全球產品的競爭力,在國際市場需求不旺盛的時候,可以增加中國市場的銷量,消化過剩產能,反之亦然。
結論:
中國汽車是壹塊大蛋糕,尤其是在汽車行業井噴的階段,更是兵家必爭之地。大眾雖然面臨各種問題,但絕不會輕易放棄,把自己辛辛苦苦做大的蛋糕送給別人。隨著市場競爭的日益殘酷,大眾應該調整在華戰略,以更本土化、更符合中國特色的新面貌出現在中國,從而在未來的市場中占據壹席之地。
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