正常流程？

1.平行流程XJ公司的生產流程主要分為制造和包裝兩部分。制造部分根據產品的形狀分為實體制造和非實體制造。是指將產品的原輔材料混合形成顆粒或液體，然後將顆粒制成片劑、膠囊或將液體灌裝入鋁管中。包裝部分是指用鋁箔、紙箱等對制造部分形成的半成品進行包裝。從制造到包裝* * *經過以下步驟:制造準備、稱量、制粒、中間檢驗、壓片或灌裝、半成品檢驗、包裝準備、包裝、成品檢驗。整個過程是按順序進行的，上壹個過程結束後才能開始下壹步。特別是在每個檢驗過程中，由於藥物都是有機物，所以對於有機物要進行化學反應和微生物反應。花半天時間檢查化學反應；而微生物反應的檢驗過程較慢，需要幾天時間，使得中間體或半成品只能進入緩沖區等待。導致生產周期更長，所以原材料采購周期更長，緩沖和庫存壓力加大。改進生產流程的目的是縮短檢驗流程的等待時間。壹般情況下，等待檢驗結果的目的是為了保證每壹步都使用合格的產品。如果不等待檢驗結果就直接生產下壹道工序，如果結果不合格，則必須銷毀同批次生產的產品，浪費了下壹道工序使用的材料、人力和時間。因為第壹批產品量大，浪費損失大。但分析中發現兩點:第壹，由於企業成立多年，工人技術更加熟練，各工序之間的配合更加緊密，生產計劃比以前更加合理。因此各種檢驗結果的合格率相當高，通常在99%以上，部分產品的合格率接近100%。其次，在制粒的第壹道工序，活性物質已經放進去了，也就是90%以上的原料都放進去了。無論工藝怎麽調整，這些數值總是沒用的，所以即使後期工藝增加的材料和人工全部浪費，也只會增加幾個百分點。所以生產工藝調整如下:當某道工序完成後，從產品中取樣，同時進行化學反應和微生物反應，等待化學反應的結果(大概需要半天時間)。如果組合合格，就不會等待微生物反應的結果，直接進入下壹道工序的生產。如果微生物檢驗合格，將進行常規記錄工作，否則該批產品將被銷毀。這種變化簡單地顯示在圖11中。因為整個過程有三項檢測，包括兩項微生物檢測，節省的時間相當可觀。1994產品平均生產周期在40天左右，而1996上半年平均生產周期在20天左右，個別產品為7、8天。在這個再造過程中，我們可以發現成功的關鍵在於兩點:壹是要勇於打破常規，不按照壹般生產流程的規範，即先進行檢驗再進行後續生產，而是將慢檢與後續生產並行，大大節省生產時間；二是敢於冒險。這種變化可能會造成壹定程度的損失，然而，這種偶然的損失與生產效率的普遍大規模提高相比是微不足道的。考慮到利弊，改變是劃算的。這兩點是基於對事實的仔細分析和對各種因素的考慮。圖11工藝布置的變化a)串行工藝模式；b)平行工作程序2。工人工作方式的改變生產流程再造的另壹個方面是生產線上工人工作方式的改變。以前生產線上的工人是按照總裝線來組織的，也就是每個工人負責流水線上的壹道工序。如果前壹個過程沒有完成，下壹個過程只能等待。再造後，壹條生產線上的工人組成壹個生產團隊，每個人仍然執行某個流程，但每個團隊選擇壹個線長負責整條生產線，報酬(主要是獎金)與整個團隊的工作量掛鉤。這種變化帶來的最直接最顯著的變化就是工人開始關心整條生產線的運轉，關心產品的產量和質量。在再造之前，當同壹條生產線的其他工序出現問題，比如速度跟不上，導致生產線瓶頸，或者設備出現故障，工人可以借機休息。對他來說，他拿的是時薪。生產線停的時間越長，他的收入不變，但福利會更高。改造後，如果設備出現故障，他會立即去找維修工人；前後流程來不及完成時，他會主動幫忙完成；當產品出現質量問題時，他會認真查找原因，及時糾正。這種變化是因為如果出現問題，就意味著他的收入會減少。上述變化的另壹個原因是，再造賦予了生產線工人解決問題的權利。改造前，即使有問題，工人也只能等，因為不歸工人管轄。而且再造之後，他有權利想辦法解決問題。工人們變被動勞動為主動勞動，大大提高了生產效率。1995的生產人員總數是1993的70%，但產量增加了1.8倍，人均產值增加了2.6倍。另外，授權生產線後，管理層級被壓縮。生產部由原來的生產主任、生產經理、車間主任、值班長改為生產主任、車間主任、線長三級負責制，既簡化了組織，又提高了生產效果。從上述再造實踐中，我們可以總結出壹些經驗:1)結果導向的工作模式。本來員工面對的只是流程的壹個環節，和流程的整體表現相差很大。2)有效的激勵。將員工的薪酬與團隊的整體績效掛鉤，會在團隊內部形成團結互助的精神，有效的激勵可以提高員工的積極性。3)責權利匹配。只有將員工的責任和權力與重構的流程相匹配，流程才能有效運行，發揮應有的作用。