1996年春，“巨人”遇到了很多困難。同時，巨人系列電腦產品、巨人系列保健品、巨人系列藥品也進入銷售低谷。巨人漢卡、巨人腦金等拳頭產品相繼進入衰退期，巨人多媒體電腦、巨人步飛等30多款新品也在1995以來名為“巨人行動”的集群市場導入行動中遭遇了前所未有的慘敗。於是，1995的冬天成為了“巨人”創業七年以來最冷的壹個冬天。
“巨人”的年輕決策層進行了深刻的反思，從管理、營銷、開發、生產等方面進行了系統的分析，並邀請了壹大批來自全國各地的著名專家學者到珠海“會診”。但是眾說紛紜，最後也沒有找到有效的解決辦法。
但是世界就是這麽豐富多彩。壹年前，包括“巨人”在內的三家公司被醫療保健同行辭退，1995度過了壹個非常暖冬。三款口服液產品年銷售額達22.8億元，創下中國保健品年銷售額新紀錄。三家公司似乎壹夜之間成為中國保健品行業當之無愧的龍頭。
史玉柱眼前頓時壹亮:比自己大近30歲的半條命營銷巨頭吳守信，是讓“巨頭”脫困的希望。於是，史玉柱決定拜訪朱三集團，向其求教，以便為這位“巨人”找到壹種治療方法。
巨人從三種植物身上學到了什麽？
兩大營銷巨頭是如何秘密接觸並安排此次訪問的，超出了本文的話題，但雙方都能摒棄“同行是敵人”的舊觀念，站在營銷的最前沿，探討中國營銷的最新問題，充分體現了兩大巨頭的博大胸懷，無疑為所有營銷人樹立了典範。巨人的三大工廠之行結束後，他迅速擬定了調整政策:
第壹，以消費者為中心，始終把消費者的需求放在第壹位。忽視消費者是巨頭最大的錯誤。
這個問題似乎有點奇怪。“巨頭”之前不是研究過消費者需求嗎？如果是，如何解釋巨人漢卡和巨人腦金的巨大成功？這並不奇怪。這位“巨人”總結的經驗，其實還有更深層的含義:那就是策劃要從“黃金法則”變成“白金法則”，市場運作要從“引導消費”變成“跟蹤消費”。
心理學上著名的黃金法則說:如果妳希望別人對妳好，那麽妳就應該對別人好。
利用黃金法則抓住消費者的心理，無疑與“己所不欲，勿施於人”的中國傳統文化觀念是壹致的，也是“巨人”早期營銷策劃成功的基礎。然而，蕭何失敗了，蕭何失敗了。正是這個策劃的“金科玉律”，導致了“巨人”後期策劃的主觀主義，產品策劃逐漸偏離消費者的真實需求。因為生活在珠海特區的“巨頭”高層策劃者的生活理念和消費規模與廣大內地消費者的實際需求之間的距離越來越大，畢竟策劃者“不想要”的往往是廣大消費者“需要”的。所以套用黃金法則策劃的“巨人行動”自然不被絕大多數消費者所接受。
白金法則日:妳必須以妳希望別人對待妳的方式來對待別人。在策劃的時候，策劃人必須忘掉自己，以消費者需要和希望的方式去創新和創造。
規劃從“黃金法則”到“白金法則”的轉變，第壹層含義是“以消費者為中心”，第二層含義是市場運作要從“引導消費”向“跟蹤消費”轉變。
“引導消費”是太陽神的發明。太陽神開創了中國健康產業現代營銷的“南派模式”。“南派模式”認為，只要廣告做得好，企業Cl做得好，即使棺材板燒成灰燼，消費者也會爭相購買。巨腦金的成功得益於南派“引導消費”的模式，而恰恰是這種同樣的模式導致了“部長行動”的徹底失敗。消費者日益成熟，市場不知不覺從賣方市場變成了買方市場。策劃依然按照曾經成功的“黃金法則”，市場運作依然按照曾經輝煌的“引導消費”式的狂轟濫炸，但消費者不再像以前那樣容易激動，開始不再買賬。星星還是星星，月亮還是月亮。只是仰望天空的消費者，想法就不壹樣了。
就在“南派模式”接連碰壁的同時，中國健康產業現代營銷的“北派模式”也悄然形成。“北派模式”的特點是不追求企業形象的樹立和產品品牌的維護；然而，他們開發的產品卻刮起了壹股市場旋風，創造了令人震驚的營銷奇跡。如“長壽常樂滋補酒”、“馳宇藥磁鞋”、“讓妳美麗減肥帶”、“鴻茅藥酒”等。神龍見首不見尾，只有壹個火爆的產品，卻很難看到幾個成功的企業形象和著名的營銷人。
北派的成功在於他們在策劃中應用了白金法則，摒棄了引入市場的方式“引導消費”的誤區，確立了“跟蹤消費”的經營原則。長期減肥不是無效嗎？減肥雖然有效，不也總是反彈嗎？妳不是反復使用減肥產品，壹次次被忽悠嗎？好吧，我給妳壹根皮帶，讓妳減肥。是第壹個“100%有效”，第二個“不反彈”，第三個“太平洋保險公司提供的產品質量保險”。妳能抗拒嗎？
妳能不動心嗎？“跟蹤消費”無疑比“引導消費”高了壹個臺階，戰略性地完成了營銷活動從控制“賣方市場”到適應“買方市場”的轉移。不管是什麽市場，“只有錯買，沒有錯賣”的原則永遠在成功的策劃中發揮作用。如果妳“賣錯了”，產品積壓，或者廣告打到水漂，那只能證明妳的計劃失敗了。
在這壹輪市場競爭中，“北派”無疑勝過了“南派”。以吳守信為首的朱三集團是“北方學派”最傑出的代表之壹。可見，“巨人”提出的以消費者為中心的口號的內涵，相比過去有了質的飛躍。
第二，發展嚴密的組織體系，擴大營銷隊伍，實施“人群戰術”
實踐證明，這是壹個錯誤的決定。“人群戰術”最終成為“巨人風暴”的催化劑之壹。“人群戰術”已經被包括朱三集團在內的許多企業所拋棄。
第三，大力開拓農村市場
這才是正道。
吳守信帶領三支30多萬元的營銷大軍，在1996年，成為銷售額近百億元，高於同行業排名第二至10的9家企業年銷售額之和。
同年，又有壹家不知名的企業提出了“堅定不移地走縣鄉”的口號，並以數萬營銷大軍實現了年銷售額約6543.8+0億元，成為健康行業的壹大亮點，那就是謝先生領導的紅桃K集團。
“巨大的”農村市場失敗了。不是戰略不對，而是產品錯位。廣大剛剛脫貧的農民還處於缺醫少藥的狀態。能治百病的三大口服液，能補血的紅桃K生血劑，配合農民聞所未聞的廣告攻勢，當然像是“雪中送炭”。減肥的“巨脂”，健腦的“腦金”，高科技的“多媒體”(教育軟件)，都是錦上添花的產品，當然是“有高有低”。
第四，倡導艱苦創業精神
在三廠的諸多成功經驗中，這是壹條原則性的經驗。
“努力”的確是大多數“北派”營銷企業成功的秘訣。如何定義艱苦？比如，壹個億萬富翁和他的高級助手去市場指導或考察時，往往不“打車”而是坐公交車，不去房型酒店而是和普通員工睡在辦公室；餓了就吃壹碗泡面，累了就用冷水洗頭。在大街上，當競爭對手的老板們坐在進口車裏，按著喇叭讓億萬富翁讓路的時候，他們做夢也沒想到，就是這個站在車前，看起來像個標準的鄉鎮企業推銷員的男人，急匆匆地走來走去，在市場上把自己打得落花流水。其實這不是類比，而是壹大批“北派”營銷精英的真實寫照。這是艱苦的工作。筆者曾有幸與他們打過交道，深感他們是中國營銷的希望。無論妳在中國的哪個地方，妳都能感受到他們營銷的力量。也許妳剛才看到的廣告就是他們的廣告，甚至妳昨天買的壹本書或者壹盒藥或者壹個書包就是他們賣的產品，但妳眼中看到的只是妳急需的產品本身，而不是生產這個產品的名企或者賣這個產品的名人。如果他們偶然發現壹種高質量的產品，那麽他們正在給中國人民帶來好消息；如果他們不幸遇到壹個劣質產品，也能讓足夠多的消費者有幸體驗到“市場不相信眼淚”的真諦。畢竟總有壹天，妳會看到很多“北派”營銷人的真面目。也許妳從他們身上看不到“北派”的影子，甚至妳都沒有意識到他們曾經是“北派”營銷人，但他們終將載入中國營銷史。
遺憾的是，1996的“巨人”們還是無法理解“努力”的內在含義。
歷史是幽默大師。當“巨人”從“朱三”那裏奪走了“勤勞”的真理，朱三人開始追求奢華。
為什麽三廠會重蹈巨頭的覆轍？
1996年春，“巨人”按照三株開出的“藥方”進行了徹底的治療，展開了“巨脂之戰”。然而，正如我們在上壹篇文章中所分析的，“三種應變療法”未能使巨人走出營銷低谷。終於，在1996的最後，發生了壹場舉世矚目的“巨人風暴”。
事情的發展往往是戲劇性的。“巨人風暴”後壹年左右，朱三集團的營銷也陷入困境，營銷團隊從幾十萬逐漸縮減到幾千人。
可以肯定的是，這個結果是兩大營銷巨頭相遇時絕對沒有預料到的。正因為如此，研究“三廠”和“巨人”的錯誤才更有價值，才能讓“三廠”和“巨人”的經驗真正成為後來者的壹面鏡子。
我只能提出以下“三廠”重蹈“巨頭”覆轍的五個原因，供營銷人員和研究人員參考。
原因之壹:否定產品生命周期規律
《巨人》預測了巨腦黃金產品兩年的生命周期，事實證明這個預測是準確的。但由於對資金的需求，決策者在運營過程中人為地希望通過尋找特殊的營銷方式來延長產品的生命周期。因此，他們沒有延長產品的生命周期，而是投入了太多的廣告宣傳產品在經濟衰退期間應該獲得的凈利潤。
朱三對朱三口服液的生命周期預測存在較大誤差。他們認為三種口服液的生命周期超過100年，應該把三種口服液做成“中國的青黴素”。這顯然是壹個極度樂觀的預測，論據不足。
產品生命周期的規律是任何人都無法抗拒的鐵律，即使在營銷大師的“威脅”和“誘惑”下，也不會有任何改變。
第二個原因:“人海戰術”
朱三集團和巨人集團都依靠“人海戰術”創造了輝煌的業績，但這是與特定國情和歷史時期相對應的特例，不能成為普遍適用的營銷規範。可行的營銷體系必須以代理制為核心，這壹點已經被歷史所驗證。
即使有些企業還在采用“人群戰術”，會創造良好的效益，但“人群戰術”並不代表我國保健品營銷的發展方向，最終還是要讓位於代理制。這個概念已經得到了大多數人的認可，包括“南派”和“北派”的營銷人員。
第三個原因:多頭管理
籠統地談論“管理不善”或“管理問題”，無論是針對“巨頭”還是“三廠”，都是不正確的，至少是不準確的。因為管理是壹個大概念，在這個大概念的某些方面，三廠或者巨頭做得非常好，甚至讓後來者難以逾越。
“巨人”的品牌管理水平高超。雖然目前“巨人”已經進入“冬眠”期，但根據1998年底的調查，“巨人”品牌的知名度仍然超過10%，巨腦金的銷售市場份額在沒有廣告支持的同類產品中仍然名列前茅。作為企業，“巨人”倒下了，作為品牌，“巨人”還在消費者心中。
“三廠”的組織管理也是出神入化。在中國大地上，只有“三廠”才能有條不紊地管理從首都到農村的數十萬營銷人員，創造營銷奇跡。雖然只持續了兩三年，但還是史無前例的。
多頭管理是兩個高手犯的同壹個錯誤。“巨人”在管理上實行五條線:營銷、財務、人事、審計、規劃。分行實行“三筆同時簽字有效”。三個品系建立了九個系統。這種復雜的多頭管理最終導致指揮不力、責任不清、扯皮和腐敗。
管理原則只允許壹行命令。
第四個原因:腐敗
以前壹般認為腐敗只存在於國企，特別是大鍋飯、論資排輩、拉幫結派、人際鬥爭。事實表明，腐敗也是民營企業的大敵。
企業發展初期，大家都能自覺堅持艱苦奮鬥的作風，但壹旦企業規模擴大，從上到下的官僚主義就會擡頭形成，奢侈之風盛行，人浮於事，裙帶關系，勾心鬥角...這是常見的大企業病。大企業的病和所有制無關。只要管理水平的提高跟不上企業的擴張，大企業病就會形成，腐敗就會滋生。
第五個原因:產業誤解
“朱三”從壹開始就是壹家“保健品”企業，而“巨人”在市場經濟的自然選擇中，從計算機行業變成了“保健品”行業。
我們把“保健品”這個詞放在引號裏，因為這是壹個非常不同的概念。無論是社會部門，還是生產廠家，還是消費者，大家都認同這個概念的存在，這個“行業”從上世紀80年代就開始高速發展，但時至今日，“保健品”仍然沒有壹個統壹的“準生證”。如風雲丹是衛生部批準的“保健食品”，盛宴胡寶液是遼寧省衛生廳批準的“準名牌”藥品，中國靈芝寶是陜西省衛生廳批準的“健名牌”藥品，珍奧核酸是大連市衛生廳批準的“食名牌”普通食品。簡而言之，無論出生在哪裏，都有著相同的* * *特征:①非必需品；②兼具保健和治療作用；③必須依靠強有力的廣告導入市場；④產品生命周期短。這就是‘保健品’行業。
國家從65438到0995開始整頓行業，希望衛生部發出生證，也就是“保健食品”。
國家政策的調整最終會導致“保健品”從中國市場消失，逐漸被“功能食品”或“處方藥”完全取代。食品商標名的巨腦金，保健商標名的三款口服液，都要分別轉型為功能食品和處方藥，無異於將企業推倒重來。
吳守信會去拜訪巨人嗎？
身處困境的史玉柱痛定思痛，終於對“巨人”實施了“冷凍療法”，就像壹個癌癥患者知道自己沒有康復的希望，於是要求醫生把自己冷凍在-196℃的低溫中，等到下壹個世紀或者更晚的時候，戰勝了癌癥，再解凍治療。這是壹個無奈的辦法，也是壹個聰明的辦法。在凍結“巨人”的同時，壹個全新的品牌誕生了。
據了解，史玉柱先生研發的新產品已經成功投放市場，在同類產品中處於領先地位，但市場的“前臺”並沒有“巨人”或史玉柱的蹤影。請允許我在這裏保守“後臺”的秘密。我相信中國所有的營銷人都和我有同樣的願望，希望“巨人”有壹天能重新站起來，所以我們不要因為好奇或者賣弄而影響史玉柱先生新品牌戰略的實施。
朱三集團繼續走巨頭們走過的相似道路，對朱三品牌進行全方位的處理。從1998結束到1999開始，有兩組典型方案，可介紹如下:
用三廠的巨大銷量拯救品牌
中國有654.38+0.2億人口，“朱三”賣出了4億瓶。也就是說，中國平均每三個人中就有壹個人喝過壹瓶朱三口服液。這更像是壹個總結，而不是重啟市場的“序幕”。這是壹個錯誤的計劃。朱三口服液的問題不是知名度太小，而是知名度極高但美譽度卻在下降。此時，歷史上巨大的銷量不是優勢而是致命的劣勢。這種宣傳就像是在展示妳的傷疤。
捆綁銷售
買三福口服液，三福新康或者三寶騰康宋歌老貢酒。
朱三口服液的銷量在下滑。將新產品與朱三捆綁銷售不僅會促進新產品的銷售，還會給新產品的推廣帶來負面影響。即使三款口服液處於上升期，也不適合捆綁銷售。因為三株是“保健品”
消費者對“保健品”、“功能性食品”和藥品的選擇側重於產品的功能和功效，產品品牌的作用很小。試圖通過品牌延伸來擴大系列保健品的銷售是徒勞的。多品牌戰略應該是營銷“保健品”、“功能食品”和藥品的硬道理。巨人系列保健品，三捆綁產品，威格爾系列產品策劃都犯了同樣的錯誤。
對於朱三集團來說，目前最好的營銷策略應該是:停止朱三口服液和朱三福新康的廣告投入，靠產品本身的知名度和回頭客賺取最後的利潤；把新產品從“朱三”中分離出來，重新打造新品牌，而“冷凍”則是“朱三”品牌的上策。
史玉柱已經走出營銷低谷，完成了行業的重新定位，品牌的重新樹立，產品的重新開發，已經有了初步的經驗。或許三年後吳守信先生會完成《三巨頭訪三巨頭》，就像三年前的《三巨頭訪三巨頭》壹樣。如果真有這樣的福氣，壹定會成為中國解寶產品營銷史上的壹段佳話。
願所有不小心跌倒的營銷人重新站起來！
願所有在前進的營銷人不要重蹈覆轍！