據了解，沃爾瑪的全稱是沃爾瑪百貨有限公司，自1962年由美國零售業的傳奇人物山姆"沃爾頓在美國阿肯色州開設第壹家商店至今，經過40余年的發展，沃爾瑪已發展成為全世界首屈壹指的零售業巨頭。目前在全球包括中國在內的16個國家***擁有超過6600家沃爾瑪商店，2005年沃爾瑪全球的銷售額達到3124億美元，連續多年榮登《財富》雜誌世界500強企業首位，並上榜該雜誌“最受尊敬企業”的排行。與此同時，沃爾瑪還被全球多個國家被評為“最受贊賞的企業”和“最適合工作的企業”之壹。
沃爾瑪自1996年8月進入中國，並在深圳開設了第壹家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來。截至到目前為止，在全國36個城市***開設了73家分店。沃爾瑪壹直奉行“人才本地化”的政策，幾年來為當地居民提供了大量的就業機會，同時也為當地零售業培養了大批人才，目前沃爾瑪在中國現有員工超過3萬人。同全球沃爾瑪壹樣，沃爾瑪在中國同樣堅持沃爾瑪的優良傳統，即專註於開好每壹家店，服務好每壹位顧客，始終為顧客提供優質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。
而據了解，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，然而10年來，沃爾瑪原本指望“十年磨壹劍”能夠利劍出鞘，然而歷經幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處於虧損狀態。這使得在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化搏棄中，沃爾瑪想實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
而在本土對手眼中，沃爾瑪顯然並沒有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機會”，物美集團董事長張文中說，他掌管的物美集團去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外壹個身份是全國政協委員，亦是國內“零售業外資過度開放“的主張者。在過去相當長的時間裏，以張為代表的觀點認為在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業的沖擊下，中國的零售業將不堪壹擊。
從“狼來了”的恐慌到試問“沃爾瑪是否準備好？”，張的觀點見證了中國零售業競爭格局的變化——國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業全面對外資開放，國內外零售企業開始站在同壹條水平線上競爭。
如果早期的沃爾瑪礙於政策而被束縛了手腳，那麽，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關鍵時刻，沃爾瑪能實現自己的目標嗎？沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯能否實現自己的誓言—— “中國是沃爾瑪在地球上唯壹可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家”，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當時所有在場的人都認為理所當然，眼睛眨都不眨。
商業模式的中國之困
沃爾瑪這個公認的世界零售巨頭在登陸中國市場10年的時間仍然處於虧損狀態，相比它在美國本土的盛況來說，簡直是壹個天上壹個地下，而正當它在中國市場想方設法要突破困境的時候，沃爾瑪也在不少市場慘敗，從而不得不退出那些市場，像德國、韓國。
從最初進入中國，1996年在中國開設第壹家山姆會員店，“零售霸主”就顯現出對中國市場的認知缺乏。
據悉，沃爾瑪認為自己在美國本土的成功來源於兩個關鍵要素：1.商店設在偏遠的農村地區和小城鎮，農村包圍城市。2.擴張模式，即從內向外的推進，絕不會先學跑再學走。而從內向外的推進能力才是沃爾瑪的核心競爭力；天天平價和規模優勢得益於出色的後勤物流配送能力（補貨能力）和吸引客戶忠誠的經營能力。而這些核心競爭力目前在中國還難以體現出來。
但在中國，城市人口的消費能力遠遠高於農村地區，走農村路線難以取得美國本土那樣的發展。
同樣，沃爾瑪的第二個核心競爭力因為其商業網點遠未形成規模優勢和供應商能力不足，而難以顯現出來。
據悉，沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，除了生鮮和日配供貨商之外，配送中心都需要先預約——中午12點規定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數本土供貨商在供應鏈管理和網絡化物流配送體系上很難與沃爾瑪的時間管理相匹配。供貨商延遲了送貨，沃爾瑪就拒收，只能再次約定、重新配送，這增加了供貨商的成本。
而按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞壹個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公裏半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。這降低了沃爾瑪的物流成本。但截至2005年底，沃爾瑪在面積超過美國的中國才設立了兩家配送中心、55家分店，布局也極為分散，物流的規模效應發揮也受到了制約。
在美國，沃爾瑪依靠運營體系令商品價格比對手低15％。但在中國，由於布局區域廣、密集度極低，大部分商品采購根本不可能統壹，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高於其所達成的價格優勢。所以，除深圳幾家店統壹采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。
更為可怕的是，消費者的采購習慣成為沃爾瑪在中國面臨的最大挑戰。據悉，與美國消費者不同的是，中國消費者更多是沖動性購物而並非目標式購物，另外，目前中國消費者在超市消費最多的是食品，而食品則是消費者最不願意長期儲藏的東西。
而更讓沃爾瑪頭疼的是，中國消費者更多的是將逛沃爾瑪作為壹種休閑式的日常生活方式，壹次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統壹采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什麽樣的促銷方式了”，壹位原沃爾瑪的高層經理稱。
沃爾瑪的中國大躍進
2005年，壹直在中國市場上經營得四平八穩的沃爾瑪終於有了大動作。隨著沃爾瑪中國區管理層大變陣，壹系列在華新部署也相繼傳出。沃爾瑪的目的顯然是希望在零售業開放後搶得先機。
另外，在高層換將的同時，沃爾瑪還調整了發展戰略。
2006年3月20日，沃爾瑪宣布，將大力拓展中國市場，5年內將在中國新募15萬名員工。而據了解，目前沃爾瑪的海外雇員壹***只有45萬人。
據公開信息，未來3-5年，沃爾瑪將在中國增開50家店，目標將集中於中國三大城市：北京、上海、廣州。而在推進速度很慢的二級城市，沃爾瑪則通過收購其他企業網點來實現快速布點。
此外，沃爾瑪還投資7億元在深圳建造新的全球采購中心，建成後，這裏將管理沃爾瑪全球1900億美元（3135億新元）的采購網絡。
與此同時，沃爾瑪在調整戰略的同時也在積極尋找新的利潤點。據透露，沃爾瑪已經向廣東省食品藥品監督管理局遞交了設置乙類處方藥零售專櫃的申請，並獲得了批準。
近年來，沃爾瑪壹系列的動作背後，隱藏著其欲在中國市場上收復失地的野心。
但相對於沃爾瑪國際上的老對手家樂福，沃爾瑪在華的速度確實太慢了。數據顯示，2005年，沃爾瑪旗下中國超市的營業收入為7億多美元，而法國家樂福旗下中國超市營收21.7億美元。臺灣好又多量販公布的2005年中國超市業績也有14.2億美元。
據專家分析，造成世界零售業老大在中國市場上的尷尬，與其自身在中國市場上所采取的發展策略有關。由於壹直沒有能夠進入上海，不僅使沃爾瑪痛失了中國最大的城市市場，也讓它的中國戰略大為受阻。因此，沃爾瑪采用了華南、華北、東北、西南四大板塊的分散布局方式。但這種分散式布局使沃爾瑪領先對手的核心競爭力———強大的物流體系很難發揮效應。
國內著名零售企業物美集團董事長張文中就曾在壹次零售業研討會上就曾告誡各大零售企業的老總，國內企業如果跟在沃爾瑪後面擴張就是自尋死路。他說，這種分散式布點不僅物流與供應鏈很難支撐，也不能形成規模效益，商品的成本絕對壓不下來。事實正是如此。
從商品的采購量上來說，沃爾瑪並不能從供應商那裏拿到多麽優惠的價格，而在美國，沃爾瑪的成功正是依靠比對手低15%的價格。
而記者也獲悉，沃爾瑪已將其在韓國的16家店作價8250億韓元（約8.67億美元）出售給當地市場領軍的企業新世界。日後沃爾瑪將把業務重點放在“對公司增長戰略能產生最大影響之處”，也就是中國及拉丁美洲市場。
沃爾瑪中國區公關總監董玉國表示，2006年，沃爾瑪在中國市場計劃開店數量為18至20家。
而關註沃爾瑪動態的人士不難發現，今年沃爾瑪中國公司新增的店鋪數，幾乎是過去5年所開店數的總和。除店鋪數增加外，研究沃爾瑪店址的分布，也可以清晰地發現沃爾瑪在中國的區域劃分圖：除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。隨著各區域的中心店的開業，沃爾瑪在中國發展戰略已經展開。
深圳本不是主戰場。據了解，沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗後沃爾瑪就將中國總部移師深圳。據著名零售專家顧國建教授分析，這壹移師從戰略上說使沃爾瑪失去了壹個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。
沃爾瑪曾經表示在深圳最多開15家店鋪，自己在深圳市場便會處於飽和狀態，因此，沃爾瑪今後的發展重點是外地。可以想像，如果沃爾瑪在深圳過於張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕，在目標放眼全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。
與其說是沃爾瑪在競爭中並不占據太大的優勢，不如說沃爾瑪不想挑起戰爭。
而沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上也保持少有的謹慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區，但只要政府不批準，沃爾瑪便做到不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是壹副遵紀守法的形象。
即便是這樣，沃爾瑪通過幾年的時間，還是基本完成了全國分片區中國設點的戰略意圖。盡管在多數人的印象中，沃爾瑪壹直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持壹貫的低調和謹慎。但不可否認的是，沃爾瑪在無聲無息之間，編織壹面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止。
2005年，沃爾瑪、家樂福不約而同都把在中國的擴張重點放在西部和北京等重要城市，西安作為西部開發的橋頭堡，自然首當其沖的成為兩家零售巨頭擴張的重點城市，據悉，目前家樂福西安店已經在幾經調整後重新開業。
不僅如此，沃爾瑪在選址上也放棄了壹貫采取的郊區化模式，開始向老對手家樂福學習，往市中心走。據悉，其在沈陽、貴陽、南寧、西安的新店店址均選在市中心。而沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威在檢討公司2004年發展戰略時也曾表示，靈活性不夠導致沃爾瑪在中國市場的效率低下。現在，沃爾瑪正從不同方向開始中國式的變革。
壹直以來，沃爾瑪在中國市場按部就班的發展，並未表現出急進的姿態，而未來5年內，沃爾瑪在中國市場提速顯然是基於其 “平價”優勢進壹步的發揮。
在“天天平價”的理念之下，沃爾瑪在采購、物流、信息技術運用、店面管理等諸多方面控制成本的能力是全球領先的。但是，在中國市場以沃爾瑪現有規模，這些方面還無法得到體現，沃爾瑪在中國市場還沒能獲得如其在全球壹樣的地位。
“長期以來，沃爾瑪始終集中在華南、東北和西南，未能向全國擴展開來。”專家分析認為。沃爾瑪這種“劍走偏鋒”的分散布點方式被業界批駁為網點搭建失敗的典型。但是隨著今年上海、中西部地區的強勢進入，以及以北京為龍頭的華北地區的不斷鞏固，沃爾瑪的全國布點基本完成，並與家樂福形成了短兵相接的格局。
業內人士普遍認為，沃爾瑪在中國市場絕對優勢系於其規模之上，當沃爾瑪在中國市場的規模達到壹定的水平，沃爾瑪將會具備可怕的競爭優勢。因此，對於沃爾瑪在未來5年內大大加快其發展速度，業內並不吃驚。中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，隨著中國市場的逐漸開放，外資審批權的逐漸下放，沃爾瑪有充分的條件開始中國的加速度。5年開出300個店也不是沒可能。
對於沃爾瑪，不能再次失意於中國市場的壓力是顯而易見的。同樣，沃爾瑪也在加碼中國的投入。沃爾瑪是在宣布在中美洲市場擴張計劃的壹周之後，宣布了公司的中國擴張計劃。中美洲是另壹個發展迅速的市場。沃爾瑪國際部的業務發展已在去年超過了其在美國的運營，效益增長了11.4%。
包括易初蓮花、麥德龍、樂購、物美等眾多內外資零售企業，幾年翻倍的增長速度無疑給了沃爾瑪更大的壓力。當外資開放政策日益寬松之後，相對於剛進入中國頭幾年的固執保守，沃爾瑪也不斷做出各種變革，適應性並全力加速中國的業務。它將位於城市繁華區的購物中心作為其主要業態，積極進入二三線城市，在多個城市與其他零售企業交手“爭奪”鋪面。
沃爾瑪的長處不僅僅是其天天低價，還包括發達的物流配送系統和高科技信息技術。這些在中國目前還未形成規模效應。沃爾瑪在中國目前已經投入使用的配送中心還只有天津和深圳兩處。
有專業人士曾指出，壹旦沃爾瑪圍繞其物流配送布點完成，其在中國將發揮出來的規模效益將是眾多企業所無法比擬的。當然，相對於其在美國壹家配送中心輻射80家門店的規模，沃爾瑪還遠遠未形成其在中國的擴張規模。
對於沃爾瑪在中國加速發展，除了開設更多新店之外，是否會考慮兼並的方式？董玉國表示，如果有合適的機會，未來不排除采用兼並的方式擴張。
沃爾瑪的擴張之舉令對手感到了不安。家樂福的相關負責人告訴記者，家樂福目前的擴張重點在西部，在北京等重要地區今年也囤積眾兵準備開8－10家店。而在重慶，家樂福作出了幾乎與沃爾瑪相同的戰略擴張計劃，萬州、涪陵、永川也成為家樂福進軍二級商圈的首選之地。
邁出在華零售業老大第壹步
與此同時，經過壹年的猜謎，沃爾瑪收購大型連鎖超市好又多終於揭開謎底。2007年2月27日，沃爾瑪給本報發來通告：沃爾瑪宣布購買Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權，而BCL的惟壹業務是全資控股運營中國境內101家好又多超市。
對於具體收購價格，雙方秘而不宣。但記者獲悉，如此結果只是沃爾瑪收購好又多棋至中盤的階段性結果，2010年，沃爾瑪將實現對好又多的控股。
而壹直秉持穩健、謹慎風格的沃爾瑪在獲得商務部批復後，才於2月27日正式宣布收購事宜。另外，沃爾瑪在通告中表示，獲得了BCL35%的股份之後，“如果能滿足相關條件，沃爾瑪將會在今後成為控股股東”。
但好又多旗下門店復雜的產權關系是沃爾瑪壹次性收購的最大障礙。好又多101家門店中，只有31家屬於直營店，其余70家都是非直營店。
知情人士表示，沃爾瑪此次收購35%的股權主要是針對好又多31家直營門店，收購金額在2億-3億美元之間，沃爾瑪最終增持股至控股的核心條件是：未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成後，沃爾瑪增持至控股或100%收購。總體收購的框架價格約10億美元，最終沃爾瑪控股的收購價格是多少，仍有賴於好又多方面對於內部眾多門店產權的清理狀況。
基於這壹框架，好又多董事長於日江繼續留任，原主要高層亦未有大的變化，主要負責清理非直營店的產權，並配合沃爾瑪對各個層面進行整合。沃爾瑪首席行政官孟永明已派往好又多擔任首席運營官壹職，並另有多個運營部門中層人員進入好又多開始了相關整合的前期工作。
而沃爾瑪目前在中國零售市場的地位與其全球第壹的身份不匹配，由於在中國市場推進速度相對較慢，門店數量有限、銷售規模有限，其采購、物流、IT系統等核心競爭力無法完全發揮，近幾年在中國連鎖排名中僅列20多位。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：“通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的壹個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要壹步。”沃爾瑪收購好又多之後，門店數量、銷售規模都將翻番，規模擴張顯然有利於沃爾瑪優勢的發揮。董玉國表示，“收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標”。
對於未來的整合方向，壹些專家認為，“好又多將朝著沃爾瑪的方向進行整合，沃爾瑪的運營管理方式將更多地引入好又多，而不是相反”。
就目前的情勢而言，好又多方面更多強調的是聯合。好又多總裁助理何德來表示，“好又多將逐步引進或利用沃爾瑪好的管理機制、IT系統、物流配送系統等，雙方的管理人才會雙向交流。好又多的優勢和好的管理方式也會引入沃爾瑪，比如招商，是沃爾瑪的弱項。雙方將會聯合采購、聯合促銷，是聯合而不是整合”。
盡管如此，在聯合運營中逐步將好又多拉入沃爾瑪的軌道依然是此次收購的重點。業內專家表示，好又多資金鏈緊張、與供應商關系相對較差、門店產權復雜等都是需要在未來3年中解決的問題。好又多的運營模式與同屬臺灣高管居多的家樂福類似，而與沃爾瑪的管理方式差異較大所形成的文化沖突，亦是雙向整合所需面對的問題。
而對於在中國市場布局並不占優的沃爾瑪來說，進行並購不失為壹條捷徑資料圖
“我們對這些收購傳聞無話可說。”近日，沃爾瑪中國總部相關負責人表示。這些天，先是被傳收購小家電企業德豪潤達，後被傳收購家世界及好又多連鎖超市，頻頻的收購傳言令全球最大的零售巨頭沃爾瑪頭痛不已。雖然沃爾瑪總部否認了多項並購傳聞，但市場人士分析，以沃爾瑪在華並不占優勢的網點布局現狀來看，收購現有超市網點，以彌補渠道資源不足，很可能在沃爾瑪戰略意向之中。
壹直以來，在美國成為零售業龍頭的沃爾瑪並未在中國市場占得先機。身為全球零售業老大，沃爾瑪近年來在眾多市場上可謂是屢遭挫折，已經相繼撤出中國香港、印尼、韓國、日本。雖然壹直將中國內地作為發展的重心所在，但其門店規模卻始終處於家樂福下風。
如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數將達到174家，根據2005年的銷售數據，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。
憑借此次並購，沃爾瑪將壹舉超過家樂福，成為中國內地連鎖門店最多、營業額最高的外資零售企業。廣東連鎖經營協會會長孫雄指出，好又多由於進入內地的時間較早，開店手法靈活，不僅門店規模優勢明顯，而且大多數選址位置較佳，在周邊居民中的認知度很強。
“尤其是在沃爾瑪垂涎已久卻不得而入的廣州市場，憑借好又多擁有的17家門店，將壹舉超過家樂福的5家門店數量，在極短的時間內形成區域優勢。”但就像雙刃劍壹樣，也是關系到其能否最終實現在華成為零售業老大的夙願，沃爾瑪並購此舉面臨的最大挑戰就在於“整合”。
對於分別來自於美國和臺灣地區的零售商，沃爾瑪和好又多在企業文化、經營理念、運營方式等諸多方面都風格迥異，從而給二者的整合帶來了不小的難度。
“也正是出於這壹原因的謹慎考慮，沃爾瑪在初期采取了投石問路的方式，選擇並購35%的股權，並保持好又多經營團隊的穩定性，這也可能是雙方談判曠日持久的主要原因。”黃華軍說。
但無論如何，作為目前國內零售市場上最大的壹筆並購案，沃爾瑪此舉對於我國本土零售業可謂是啟示良多。
“入鄉隨俗”適應中國國情
據悉，目前連鎖企業所采用是壹種連鎖經營模式，該模式的核心在於通過復制的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額，最後托起企業的品牌。簡單來講，即復制思想在商業經營層面的應用，然而復制的前提是有規範的標準。
事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣的理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標準完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。
然而這壹次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復制得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等於忽視了“本土化”。也許在中國，具有更多“本土化特色”的沃爾瑪比單純的復制“世界沃爾瑪”更有發展空間。
相反，對手家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行“曲線救國”，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上遊供應商索取利潤，盡管這樣壹些名稱對於中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。
壹系列的“本土化”策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到“本土化”乃跨國連鎖企業的必然趨勢之時，已然在9年後的今天，而對手已經將自己遠遠地拋在身後。
無論是“知恥而後勇”，還是迫於董事會的壓力，沃爾瑪中國近年來的壹連串舉動還是給業內人士眼前壹亮的感覺，至少說它拋下了身上那股“美國佬”味，更加“本土化”。
在2005年中國零售業全面開放的第壹年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛至踏來以及中國零售企業的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的“本土化”新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。
畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。
客觀的說，在中國，無論是在門店數量還是在銷售業績上，宿敵家樂福均要遠勝於沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像壹個高貴的貴族，而家樂福卻像壹個暴發戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。
此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售後服務等環節來看，沃爾瑪都要略勝壹籌。如果說國內的零售企業更像是裝備缺乏的“土八路”；那麽家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環境下，入鄉隨俗幹起了“土八路”；而沃爾瑪則是那清壹色美式裝備的“國軍”。在這壹場戰鬥中，誰將會笑到最後，仍然是壹個未知數。