現在很多公司都宣稱以客戶為中心，但很少有人能說清楚客戶對我們產品和服務的看法。壹個產品或服務的基本特征相對於其他特征有多重要？這種區別與客戶認為犧牲壹些特性來換取其他特性是值得的這壹想法壹致嗎？某些特征對於留住客戶是必不可少的嗎？
如果妳問客戶他們喜歡某個產品或服務的哪些特點，大多數人會列出壹大串。因此，為了確定某些特征的相應價值，創新型公司通常采用綜合分析的方法來調查客戶。
在綜合調查中，首先將壹個產品或服務分解成各種相關特性。請顧客解釋他們購買產品或服務的原因。然後調查並評估客戶對每個功能的重視程度。這將使分析師能夠考慮這些特征的壹些可能組合，並使用數學分析方法來預測客戶可能對哪些組合感興趣以及他們願意支付多少錢。
公司還必須準確理解客戶對每個功能的定義。例如，低價意味著在所有競爭者中提供最低的價格，或者低於替代產品的價格。
案例1:重新考慮按利潤定價的服務。
雲韻公司(Yum Yum，Inc)是壹家糖果副食品批發商。壹家控股公司收購了它，並希望在壹年內獲得高額投資回報。因此，削減開支被列為重中之重，最大的可控開支是銷售人員的開支。公司的銷售副總裁對他的銷售人員提供的客戶服務質量深感自豪。但我們只要觀察幾次銷售拜訪，就很容易發現，這些業務員的工作技能並不能適應他們所服務的客戶。
為此，公司對客戶進行了全面的分析和調查，以評估銷售人員各種角色的重要性。他們希望壹個配送中心的所有銷售人員列出所有服務客戶的方式並進行研究。然後，根據這些信息，準備了壹個全面的配對比較問卷。業務員要把問卷發給有聯系的客戶，向他們解釋清楚，收回至少50%填好的表格。結果表明，顧客可以分為三類:
大型副食品/藥品連鎖店
這類店鋪經營場地復雜，有能力對商品進行分類規劃管理。他們只是叫人來拿訂單。
連鎖便利店
由於篇幅有限，希望有人來收單，也希望進行現場交易，得到壹些銷售建議。
獨立的雜貨店/藥店
門店的經營空間也是有限的，需要銷售人員幫助確定合適的訂單內容、產品類別和數量。
這次綜合調查的最終結果是重組雲韻公司的銷售團隊。每個配送中心的所有客戶都根據他們服務所需的銷售人員類型進行分類。
此外，雲韻公司制定了自己的服務崗位津貼制度。重組後，銷售人員的報酬是根據他們與客戶打交道的能力確定的，不受資歷或客戶經營規模的影響。
重組後的銷售團隊總人數略有增加，從300人增加到366人。然而，年度總支出減少了300多萬美元，占總支出的25%。
案例二:業務流程再造不能靠直覺。
很多公司在對自己的“衛士”，也就是辦公室的業務流程進行重組後，突然發現自己的重要“前鋒”，也就是業務部門，在工作中無法得到必要的支持。先鋒企業正在重新設計合並後的保衛部，以便先鋒業務部和銷售人員能更有效地為客戶服務。
壹家國際人壽保險公司不斷削減開支以抵消市場份額的下降，但其客戶服務記錄卻沒有太大改善。問題是公司的銷售人員忙著根據賣出去的保單完成個人業務指標，不管客戶是否真的滿意。
該公司的業務流程再造工作組希望通過更好地支持銷售來提高銷售額。因此，設計了壹項綜合調查，要求公司物流服務的內部客戶(主要是銷售人員)評估壹系列現有服務的特點和標準。
首先，最佳推銷員指出哪些物流服務特征對銷售影響最大。
然後對提供上述服務的過程進行評估，確定現有的或可能的服務水平，使綜合調查中要檢查的服務水平切實可行。
然後將綜合問卷發給公司所有300名銷售人員。
這項全面調查的結果產生了壹系列圖表，列出了每項物流服務功能的“效用”。圖中的曲線用“效用度”表示了銷售人員對壹項改變所帶來的好處的評價。這種效用度可以衡量對壹項產品或服務作出這種改變與作出另壹種改變相比會增加多少顧客滿意度。這種綜合分析可以幫助管理者確定兩種可能的變化，更有價值。
然後，根據調查結果，公司開始重組支持銷售的物流部門。他們用服務水平變化帶來的滿意度變化(用效用度表示)除以變化成本(獲得單位效用度的成本)來確定各種可能變化的優先級。
例如，在調查中，銷售人員指出，對於警衛服務部來說，快速告知客戶情況的變化(如婚姻狀況的變化)比快速回復客戶的保險估價查詢更重要。於是，他們任命了壹個保險費管理團隊，通知銷售人員如何在同壹天內處理壹個客戶。
這種做法不僅提高了後勤保障人員的作用和工作效率。更重要的是，它大大增加了找到新銷售機會的可能性。銷售顧問可以在當天接到客戶咨詢保險費率的電話，而不是拖到十幾天後。這樣，從發現銷售機會到銷售人員直接接觸客戶的時間周期就縮短了，從而增加了交易機會。
案例三:剔除不能入賬的財務費用。
建立以客戶為導向的公司，最大的問題之壹就是確定提供什麽樣的物流支持服務，這種服務的合理成本是多少。
壹家大型零售公司要求其物流部門學會以客戶為導向。這些部門包括財務、人力資源和管理信息系統。問題是，這些物流服務部門應該如何評估內部客戶的需求，並在服務水平和成本之間保持必要的平衡，尤其是在沒有其他此類服務的情況下？
零售公司的執行董事知道應該有壹種更客觀的方法來設計和規劃物流支持服務。第壹步，由物流部成員組成工作小組，確定各部門的主要工作內容及其具體的內部客戶。比如人力資源是壹個關鍵部門，主要負責招聘、培訓員工、管理薪資福利。其內部客戶是高級管理人員、生產部門和其他物流部門。
人力資源部門的主要問題是不能確定自己工作的哪壹部分對內部客戶最重要。綜合分析可以確定內部客戶支持服務對人力資源部門的重要性，以及他們如何評價這些服務。
分析顯示了哪裏資源太多，哪裏資源不足。比如內部客戶認為招聘非管理人員和薪酬福利管理比準備培訓視頻和招聘管理人員更重要。在收集了各種關於取消、整合或精簡非增值部門的建議後，公司決定重組整個人力資源部。
然後，該公司進壹步將調查信息與預算制定過程相結合，因為這種分析提供了壹種客觀的機制來確定公司在內部市場需要什麽服務，以及它願意支付多少來獲得這些服務。零售公司使用這壹流程來管理其工作績效，並量化“內部市場經濟”的要素。
有些服務不需要正式的綜合分析就可以評估。比如想知道市場部去年做的聖誕目錄是否真的有價值，就要咨詢生產運營部門的人員。每個分店經理都說這是市場部做的前所未有的好事，促進了營業額的大幅增長。
聽起來答案很明確。這時，壹個關鍵的問題出現了:“妳願意出多少錢買這個目錄？”價格是20，000美元，所有分行經理都同意這是值得的；兩萬五千，只有50%左右的人還想要；如果支出是3萬美元，沒有壹個分店經理認為這個目錄帶來的銷售額增加可以抵消其支出。事實上，這個聖誕目錄的價格是共享的，每個分店都超過35000美元，所以工作中斷了。這再壹次證明了內部顧客，也就是店長，認為壹個產品的很多特性雖然很優秀，但是不值這個成本。
面向客戶
企業要真正做到以客戶為導向，需要對外部客戶及其實際需求有特別的了解。然而，內部支持部門應該在如何相互協調以幫助公司滿足客戶方面具有相同的技能。借助綜合分析這種先進的工具，妳可以大大提高自己的管理能力，因為這是建立在對公司內外高層的準確了解之上的。
第壹步是了解情況:
所有客戶，包括內部和外部的，真正想從妳和公司得到什麽。公司內部市場如何更有效地發揮作用？
如何分配資源才能達到最終的管理效果。
第二步，利用上述信息重新設計公司組織，改進產品和服務，從而更好地服務客戶。