組織診斷和分析
有壹家公司，七八百人，屬於傳統制造業。下圖是該公司的組織結構圖:
1.這個組織結構圖有什麽問題？怎麽優化呢？
◆設立幾個委員會
咨詢委員會、管理委員會和價格委員會是臨時的、動態的和兼職的。畫組織結構圖時也可以放在裏面，但最好用虛線標明。
◆總工程師和技術副總經理分工不明確，總工程師沒有下屬。
如果這兩個職位在功能上重復，可以考慮合並。總工程師這個崗位其實完全是壹種感情上的照顧，但是在企業裏任何時候都只能從利益上照顧，不能從權利和資源上照顧。所以總工程師和技術副總合並是很有必要的。
◆R&D中心和開發部存在的問題
作為壹個小規模的制造公司，R&D中心和R&D部門分別承擔了企業的R&D任務。如何優化這種情況？如果R&D中心本身的工作是開發部的具體工作，建議搬到與軟件開發室、電氣設計室、機械設計室平行的房間。如果工作與公司具體研發內容沒有直接關系，建議去掉。
這樣處理後，技術副總下面只有壹個開發經理，開發經理下面領導六個部室。這個時候技術副總只領導壹個人。在這種情況下，技術副總裁和R&D經理之間有壹個重復的角色，應該去掉壹個。
誰會被除名？如果壹個公司研究壹些具體的工藝、流程、材料更重要，那麽大多數情況下誰更精通這些具體的情況呢？開發經理，所以妳可以留下開發經理。如果公司不是專註於具體的工藝、流程、標準，而是有壹些前瞻性、快速發展的研究，這是技術副總擅長的，建議離開技術副總。
◆副總裁和老板的問題
在改變之前，這家公司有三個副總裁，他們幾乎管理著公司的壹切。這樣企業老板就不高興了，因為實際上老板對財權、人權、研發、生產、銷售都沒有控制權，也就是說老板對什麽都沒有控制權，所有這些信息匯報和對這些部門的控制都是通過這三個副總進行的。如果有壹天這三個人聯合起來造反，老板壹下子就傻眼了。
執行副總裁最有可能有條件換掉老板，先從他開始。老板控制了人權和財權之後，還有行政權力的劃分。小型企業不需要單獨設立行政部門。通常建議將人力資源和行政合並到人事行政部。所以我們可以達成* * *諒解，財務部和人事行政部歸總經理管。
◆執行副總裁及其下屬的問題
執行副總裁下有市場部、市場部、工程部。如果工程部涉及很多技術問題，就放在技術副總辦公室。如果工程部主要是配合生產，保證高效、有序、不間斷的生產，就應該放在生產副總。然後，市場部和市場部就留在執行副總裁下面，有時候總經理可能會直接擔任營銷總監，或者聘請銷售經理。
小公司最需要發展壯大，建議保留市場部，用最有效的宣傳方式，用最少的投入獲得最大的市場回報。經過這樣的轉型，執行副總裁變成了壹個人的軍隊，直接成了營銷總監。經過這樣的調整，可以大大簡化機構，提高效率。
◆生產副總裁管轄範圍內的問題
在生產副總的管轄範圍內，首先質檢部門和生產部門不能放在壹起。質檢部門應該放在技術管轄區或者總經理直接管理，因為質量很重要。提高質檢部門的地位，應該叫質量保證中心或質量保證部。
質保中心搬遷後，生產副總和生產部經理成了壹對壹的關系，兩個崗位的職能可以合並。根據企業的實際情況，生產中很多管理都是現場管理，生產部經理熟悉情況。所以留住生產部的經理。
◆把采購放在生產部是不合適的。
因為這是壹家制造企業，采購量很大，對企業的成本、質量、生產周期，甚至對企業的風氣都有很大的影響，所以老板會直接抓。
這樣整個公司的架構精簡了很多，去掉了三個副總(或者兩個副總)。當官的人少了，做事的人多了。企業競爭力上升，效率自然提高，成本就下來了，氛圍就好了，競爭力就提高了。
此外，組織架構改革後，還應該有老板和員工利益壹致的企業文化體系，實行激勵性薪酬方案。
◆管理層代表和ISO9000辦公室需要調整。
因為很重要，涉及到整個公司的方方面面，所以必須有壹個人常年抓。當然，這個人是兼職。
這個小制造公司，可以直接被副總抓住。所以把管理者代表改成兼職的技術副總，對各個部門都會有壹個協調作用，中間劃壹條線，說明ISO9000認證貫穿於各個相關部門，這樣問題就能更好的解決。
2.優化結果
優化的結果是:
◆總經理下只有壹個技術副總經理；
◆技術副總經理下設軟件開發室、電氣設計室、機械設計室、測試室、工藝室五大室。
◆采購部、生產部、質保部(質保中心)由總經理直接管理，市場部、市場部、財務部、人事行政部由總經理直接管理。
◆管理者代表是技術副總，然後貫穿其他部門。主席
外交部長
國防部長
財政部長
物流部長(可選)
其他都是可選的！！！