1997-1998年金融危機結束後，韓國市場迅速開放，自那時起，國際企業集團紛紛湧入這個亞洲第四大經濟體，但許多企業在與當地企業的競爭中舉步維艱。
世界第壹大零售商沃爾瑪和法國企業集團家樂福都退出了韓國市場，而麥當勞、可口可樂、谷歌和諾基亞等其他跨國公司也在各自的市場上艱難地競爭。
工業研究與咨詢公司的顧問漢克-莫裏斯（Hank Morris）說："我們在韓國市場上的競爭非常激烈。工業研究與咨詢公司的顧問漢克-莫裏斯說："我認為這些海外大公司誤解或低估了進入韓國市場的難度，因為它們在韓國的知名度並不高，而它們的競爭對手的名字卻因為與各種財團的聯系而在當地廣為人知。"
在連續兩年虧損之後，沃爾瑪本周同意將其在韓國的16家超市出售給市場領導者新世界百貨，後者占有34%的市場份額。家樂福上個月表示，將把其在韓國的 32 家超市出售給當地的時裝零售商 E.Land，以專註於中國和法國市場。
沃爾瑪和家樂福的退出在外人看來似乎令人震驚，但在韓國，這兩家公司的表現壹直平平，人們早就預料到了。在韓國價值1200億美元的零售市場中，家樂福和沃爾瑪分別只占9%和4%的份額。
韓國風險咨詢公司的Lee Jung-jo說："這些西方公司堅持自己的經營方式，忽視了當地的特點。因此，他們試圖將所謂的全球標準應用到韓國市場，卻不了解韓國消費者的需求。我認為這是他們失敗的最大原因。分析人士警告說，對於不了解當地市場復雜性的外國公司來說，韓國市場的利潤較低。
可口可樂韓國瓶裝公司說："這些韓國公司非常靈活，它們能迅速推出新產品（反映消費者不斷變化的口味），但我們遲遲沒有推出新產品，因為我們努力保持原有的產品組合。"不過，該集團表示，隨著綠茶等新產品的推出，今年的營業利潤將再次增長。
此外，麥當勞也縮減了在韓國的業務，因為它正努力與當地快餐連鎖店 Lotteria 展開競爭。後者在韓國的網絡比麥當勞大得多。
麥當勞說："韓國市場競爭非常激烈，餐飲業相當發達。我們壹直在努力改造我們的連鎖店，因為韓國消費者顯然更喜歡享受氛圍，而不僅僅是食物"。
此外，谷歌等全球互聯網搜索引擎也受到韓國人的冷落。韓國人更喜歡在 NHN 的 Naver 和 Daum Communications 等本地門戶網站上搜索信息。據韓國網絡咨詢公司KoreanClick稱，谷歌在韓國搜索市場的份額僅為1.5%，而Naver控制了70%的搜索業務，Daum的市場份額為12%。
分析師說，谷歌未能理解韓國互聯網用戶的需求，並補充說，Naver 和 Daum 等國內競爭對手擁有豐富的韓語數據庫，因為它們鼓勵用戶發布問題，供他人回答。
Woori投資和證券公司的分析師韋恩-李（Wayne Lee）說："這些用戶創建的內容類型非常豐富。Woori Investment and Securities的分析師Wayne Lee說："這類用戶創建的內容非常強大，在美國市場很難看到。谷歌的搜索引擎非常出色，但其韓國網站的功能仍然相對有限。
全球最大的手機制造商諾基亞關閉了在韓國的營銷業務，原因是三星電子和LG電子等本土公司占據了強大的市場地位。
保德信投資證券公司研究部主管吳永茂說："僅滿足市場需求是不夠的："達到全球標準是不夠的。韓國的經濟已經相當發達，這裏的消費者也非常挑剔。(
註重設計和品牌
韓國公司成功地塑造了技術領先者的形象。事實上，成功的關鍵在於公司成功的營銷。成功的營銷意味著健康的利潤管理，這有助於公司為研發提供資金，而研發又反過來進壹步支持營銷。
關註用戶需求，快速推出新產品
可口可樂韓國公司說："這些韓國公司行動非常迅速，很快就推出了新產品（反映了消費者不斷變化的口味），但我們推出新產品的時間較晚，因為我們盡量保持原有的產品組合。"
典型案例：三星電子的成功
7年來，三星電子上演了數碼業務極速神話，壹飛沖天、快如閃電這些形容詞用在三星電子身上壹點也不為過。憑借超常規的運作速度，目前的三星電子不斷沖擊著人們的心理極限。
首先是在合資的同時加強自身內部的技術學習，合資只是作為自身技術學習的壹種手段。
二是大力引進外部人才，吸收外部知識。
三是政府給予大量補貼和產業保護。
中國企業很難復制韓國的模式
壹是本土化只針對產品，而不是發展技術能力。
第二個誤區是只合資生產，不學習技術。結論：韓國的經驗值得中國借鑒
韓國的 "小國大業 "戰略相當成功，而中國則是 "大國小業 "的發展模式，中國是壹個大國，但企業規模在全球市場上相對較小。中國是壹個大國，但企業在全球市場的規模還相對較小。中韓兩國的這種互補性使韓國的生活水平保持在中國的 10 倍以上。從很多方面來看，韓國的經驗都值得中國學習。