便利店，日本零售業的神話，在北京壹直是壹個尷尬的存在，這裏開了三家，那裏關了兩家。
在國外和中國南方的許多城市，即使清晨的街道空無壹人，高樓的燈光也全部暗了下來，但街角的24小時便利店裏的燈光依然明亮。每隔幾百米就能看到這樣的暖光，有的甚至是挨著開，或者隔著馬路面對面開。這種場景可能只有在三裏屯這樣的地方才能看到。
但是從去年開始，很多街角的店都被便利店取代了，在北京的很多地方，妳其實可以看到兩家便利店挨著開的場景。最近便利店與新零售捆綁在壹起，被反復提及，成為零售業的“明日之星”。
先是中關村有5家便利蜂，有消息稱剛剛被上中惠民控股的愛鮮蜂將嘗試開自己的便利店。就連便利店的話題也從“為什麽日本便利店在中國不賺錢”變成了“某某便利店如何扭虧為盈”，便利店仿佛壹夜之間“活”在了北京。
為什麽北京的24小時便利店比上海少？
在零售業整體下滑的情況下，線下零售要麽謀求轉型，要麽走向線上。便利店的逆勢增長非常值得稱道，被視為未來幾年零售業的希望。
凱度壹份快消品零售報告顯示，2015年線上零售額增幅高達36.5%，而線下零售額同比僅增長2.6%。2016上半年放緩至1.5%，2015年快消品零售傳統渠道業務減少65438。
相似的經濟社會環境，今天的中國經常被拿來和80年代的日本比較。兩者在人均GDP水平、人口結構、消費習慣等方面有很多相似之處。在日本，便利店從1975開始迅速蔓延到1980，逐漸放緩，直到1995。
便利店的崛起有幾個必要條件，被業界公認為:人均GDP達到6000美元，老齡化水平快速上升，單雙職工家庭增多。這些指標在北京早就達到了，和上海不相上下，但這兩個城市的便利店數量壹直有很大差距。
中國連鎖經營協會發布的《2016年中國城市便利店指數》報告顯示，在便利店飽和度方面，2015年上海每3466人就有壹家便利店。在北京，每7185個人就有壹家便利店。兩年後，對比更加強烈。這組數字是2975和20700，相差近十倍。
幾年前在知乎上關註過這樣壹個問題“北京的24小時便利店是不是比上海少很多？為什麽？”其中壹個最受好評的回答把這個問題歸結為“三年半”:北方天氣寒冷，人們不願意出門，只能做“半年”生意；北京的路很寬，隔離帶很多。過馬路成本太高，只能做“半路”生意；北京的夜生活習慣不是很強，所以只能做“半天”生意。
這個回答很簡單粗暴，但其實北京的便利店開不起來有壹個地域特色原因——辦證難。
被授予經營困難的便利店的許可證
便利店的生鮮食品，就像超市的生鮮食品壹樣，是吸引客流的利器，尤其是盒飯、關東煮等熱加工食品。毛利率非常可觀，通常在35%-70%之間。對於壹家便利店來說，生鮮可以占到銷售額的壹半以上。
生鮮也是便利店差異化競爭的關鍵。比如甜點蛋糕妳會想到羅森，關東煮妳會想到7-Eleven。但是，要想經營這些東西，首先要取得餐飲許可證。
2009年以後，《食品衛生法》被《食品安全法》取代，餐飲業歸衛生部門管轄，零售業歸工商局管轄，所以便利店的生鮮生意有點尷尬。普通快消品需要取得食品流通許可，便當、關東煮等現場產品需要取得餐飲許可。
雖然盒飯基本上是壹種預加工食品，但只需要在店裏加熱就可以了，並不當場出售。但是監管部門考慮到拆包會造成二次汙染，所以這個業務壹直沒有放開，也沒有明確的相關規範。
從2012開始，北京市相關部門基本停止給新店發放餐飲許可證，而7-Eleven是2004年進入北京的，所以受影響不大，但是新店很難拿到許可證。就算能做到，周期也很長。壹位便利店從業者告訴鈦媒體，北京各區縣的審核標準不壹樣，效率也有快有慢。少則幾個月，多則半年拿證。
不過，這壹現象從去年開始略有改觀。去年9月底，北京美國食品藥品監督管理局通過了《北京市食品經營許可管理辦法(試行)》，從2016 11開始實施，將食品流通許可和餐飲許可統壹為壹個許可，即食品經營許可。
雖然審核依然嚴格，但是從辦證流程上已經簡化了很多。鈦媒體記者走訪了幾家便利店。壹些去年底開業的便利店基本都掛了這個新牌照，壹些老店還掛著原來的兩個牌照。
“曲線救國”的社區O2O
北京的雜貨店和夫妻店也是壹道亮麗的風景，它們似乎比“洋氣”的便利店更有活力。蘇寧小店在選址時會盡量避開那些夫妻店，因為當地人對夫妻店的忠誠度很高。
那麽，為什麽便利店不把這些夫妻店收入囊中呢？以7-Eleven為例，這與它在全球大部分地區采用的加盟模式不同。而保守的日本人在剛進入壹個新的區域時，為了保證品牌可以不失真的復制，往往會采取委托加盟的方式。
不像特許經營是把人和店聚集在壹起，委托加盟商不需要自己準備店面，也不需要承擔租金，但是審核非常嚴格。7-Eleven通過各種方式確認加盟商勝任工作，店鋪達到壹定盈利點後，會把店鋪放心交給經營者。
這樣壹來，擁有夫妻店的店主就不想加盟了，再加上這種加盟方式要求加盟商至少拿出壹半的利潤分給7-Eleven，也嚇退了很多加盟商。
但向現代便利店轉型是小零售業態的必然趨勢，於是有了“曲線救國”的轉型模式——社區O2O，愛鮮蜂就是其中的代表。它為小賣部掛上明黃色的招牌，稍微統壹店內壹些設備的風格，再輔以紅燒、生鮮等生鮮食品。雖然改造很簡單，但是便利店的壹些關鍵要素還是有的。
生鮮食品除了物流和供應鏈，還是需要線下的場景，但是在線上的訂單上盈利還是很難的。生鮮最大的難點壹直是物流和供應鏈的高成本，而郭毅投資聯華超市，百果園收購梅朵，盒馬鮮生基於實體店整合線上線下，都是通過采購和物流系統的合並來攤薄成本。
所以某種程度上，便利店突然火起來，也是社區O2O試錯的結果。“曲線救國”終究失敗了，大家只好從輕模式轉回重模式。
不過便利店在北京會怎麽走還不得而知，但應該和日本走的路有很大不同。
有人說電子商務在日本發展不起來的原因是以便利店為代表的實體店太強大了。日本的便利店更像是壹個社區服務站，提供售票、快遞、洗衣、復印、ATM等多種服務。最大面積150平米的便利店，很難超過3000個SKU。但是，提供服務的價值可以不受店鋪空間的限制，從而帶動業績的增長。完善的線下服務讓日本人更習慣去線下獲取服務。
而在中國，O2O走在了便利店前面。O2O火熱的那兩年，我們把所有能搬到線上的服務都排練好了，所以更習慣於等快遞小哥上門。
但是線下場景是不可避免的，便利店也被視為線上線下融合的壹個很好的入口。但僅僅是壹些“黑科技”的嵌入，不足以重構原有的食堂模式。畢竟日本便利店完善的商品管理、情報系統、產供銷體系不是壹天練出來的，鈴木文敏在美國重建7-Eleven用了近20年才完成。北京的便利店能否趕上上海的步伐，不得而知，但註定要走壹條慢而穩的路。