第二部分：研發人員考核指標與標準設置前的準備工作 這裏講的是設計實施的準備，是指績效指標與標準確定前的準備，而非體系確定後績效考核推行的準備。 1．設計實施的主要工作是指標的確定和標準的明確，權重和關系也是設計的重要工作。為此首先需要根據研發的產品來確定部門、小組、個人的考核指標關系，層次分解。在此主持人建議在設計前，對崗位職能的分類、流程中所處的位置、工作關系、指標的層級需要明確。比如有些公司研發部門搞技術的可能對外都稱工程師，但職能完全不壹樣，負責的項目也完全不壹樣，這需要梳理。例如有些僅僅是技術支持人員，就把這些先做個分類會比較好
些。 2．指標和標準都是跟著目的和原則走的，評估產品研發的難易程度，人員的分工等前期工作，預估個人考核的系數，包括權重、指標層級也壹樣。比如針對研發周期過長，市場反應慢的產品，那我們就需要通過考核去改變現狀，當然也需要通過流程優化、管理提升的方面進行改善。 3．壹個研發工程師，在考核前需要確定其考核人（縱橫領導）的權重及指標，流程過程中所處的角色不同，考核的指標與標準需根據工作內容劃分不同的權重，明白考核關系也是考核前需要考慮的。至於考核的原則是否忽略不談了，想必大家都明白的。考核是壹項管理工具，我們通過這個管理工具重要的是要實現管理的目標，提高績效。
第三部分：研發人員績效考核系統的設計思路與方法？ 這裏只說指標體系的設計思路與方法。 前面我們提到過根據流程來設計指標是壹種思路，指標體現的設計思路還有哪些呢？比如我們常見的？主持人指出指標設計也可根據崗位職責、戰略目標分解、企業標桿等方式， 對於設計思路大家有沒有什麽補充的啊？戰略目標分解是壹種常見的思路，多數企業可以考慮以戰略目標分解和崗位職責分解作為指標設計的指導。對於研發人員需要適當的考慮流程和標桿企業，因為研發是絕大多數制造型企業需要培養的核心競爭力。戰略分解與產品種類向結合設定考核指標，區分周期、成本、返修率等。績效考核和其他管理壹樣，首先是明確管理的標準、方向，確定管理的思路比直接考慮管理的方法可能更有效些。所以說在績效考核設計前把思路理清，把標準確立會容易上手。 在思路的指導下，根據企業實際設定具體考核指標。MBO實際上也是績效考核的壹種。它實際上是戰略目標分解的方式，也有具體的指標，這不矛盾。明白了考核的思路，如何確定考核的方法？重點就是指標設計的方法或方式？具體說是用MBO、KPI還是BSC？選擇的依據是什麽？BSC和KPI有什麽區別？只是指標分類的維度不壹樣，BSC從四個維度對指標進行分類，也可以說是從四個維度對指標進行梳理。而KPI分類的維度往往是按財務類指標與非財務類指標進行。也可以認為按定量指標與定性指標分類，但還是前壹種維度與BSC的標準更壹致些。維度其實也是尋找指標的壹種方向和思路，避免指標的重復和交叉是在指標使用中需要考慮的。那這樣的話，兩個工具可以整合為壹個，就像MBTI，分為縱橫向疊加成16種狀態。KPI也可以分為：效益類、營運類、組織類。BSC在實施的過程中，對企業整個系統、架構及其財務數據的要求較高，指標能夠量化，KPI可以分為將定性、定量的都納入。其實績效考核和其他管理工具壹樣，都有相通性的。外向的情感、內在的思維也許是做HR的通用標準。
第四部分：研發人員績效考核系統的設計步驟？（設計步驟雖然與其他不同工種的績效體系設計有***通之處，但考慮到研發人員組織形式及針對流程考核的特殊性，僅舉例解釋此類人員績效考核的設計步驟） 我們已討論到設計思路與設計方法，下面討論壹下設計步驟，研發人員的指標如何設計？準備工作中我們對崗位、職能進行了分類。那現在是否需要對指標進行分類分層？指標分類是否可以按BSC或KPI的維度進行分類？說直接壹點，項目經理的指標有哪些？哪幾類指標？從上至下的設計步驟：在BSC的指導下 1.HR協助研發部門經理完成：研發經理設定項目主管指標、項目主管設定員工指標，過程中需要上下溝通； 2.研發經理將部門指標初步擬定； 3.HR協助完成、確認，確定，簽訂績效考核確認表
比如在壹個項目中，項目經理與項目工程師的考核指標有無區別？這就涉及到指標的分層，如二級指標與三級指標，考核的內容壹致。分類分層結束後需要再落實指標，也就是指標的分配，即每個崗位考核什麽的問題。分配的另壹個內容就是分配權重，也就是考核的影響程度，這與前面提到的基於流程的考核思路是壹致的。所以項目經理肩負項目管理的指標，以BSC來設定指標，項目工程師從流程/產品的角度可以KPI來設定指標。項目經理的指標可能包括財務的（研發成本、周期）、流程（某個周期內的返修率）、客戶滿意度（重大投訴）、內部人員的學習與培養（對下屬研發人員的指導與培養、晉升人數）等；軟件工程師，指標相對簡單：只對自己負責研發的產品及所處的研發階段負責，不對電子等其他方面的投訴或者返修負責，即使有權重也較低。
第五部分：如何設計研發人員績效激勵機制？ 研發部門的項目管理是壹個特色，是否需要根據項目的績效進行激勵設計？研發激勵措施，對於研發部門非常重要，研發人員壹般設有項目獎金，但項目周期長，過程中的經費及工作的積極性如何調動呢？考核周期設計可以列入整個公司的考核體系設計中，但是項目考核不能簡單的和其他周期性的考核壹致，特別是對於結果的考核，過程指標的考核可以考慮與其他指標壹致。可以考慮將專項考核與周期性考核綜合使用，也就是多種考核方法的混合使用。但不同的項目周期不同，那麽所獲得的激勵也會有區別的，有些單位是專門設定研發基金（研發過程中的直接費用及員工的薪資等激勵付出）、前年銷售利潤的百分比拿來做後階段研發費用，若是項目難度大，周期長，設定考核的難度系數，可以按照ROI的方法設定激勵標準。 企業的目標是股東權益的最大化，項目管理也壹樣，有投入壹定要有回報，可以考慮根據回報價值的分析確定激勵尺度。這裏的結果在具體的項目要求中是不壹樣的，有的項目的核心是快速，有的項目的核心是品質，有的是創新，有的是成本，要求什麽就考核什麽是壹種思路。 根據考核的指標確定激勵的措施。關於指標的平衡性這裏就暫不討論。總之，考核系統的設計主要包括指標體系的設計、激勵體系的設計、考核周期的設計（略）、考核方法的設計。要做好研發部門的績效考核，在技術層面壹定要熟悉研發部門的流程以及在企業價值鏈中的地位和作用，也要分清楚部門內各職位的職能與分工。這個與其他部門的考核是相通的。本來還有最後壹個話題，是績效考核的推行，應該會有較多的***同點，本次暫時忽略留做下次討論。