在味千拉面點壹個松花蛋，妳能想象它和海爾有什麽關系嗎？
與家電巨頭海爾不同，"海爾系 "擁有四家上市公司，持有銀行、證券、保險、小額貸款、消費金融等金融牌照。產融結合涉及上萬家企業，可謂隱形的 "金控巨頭"。"
"金控巨頭 "的 "金字招牌 "是什麽？
2014年以後，伴隨著金融改革的加速，產業巨頭紛紛涉足金控，千億資金脫實向虛，大體系頻現："海爾系""美的系""格力系""聯想系""TCL系""萬達系""蘇寧系"。"......
金融資本與產業資本的緊密結合，被普遍認為是實體經濟發展的高級階段，是完成實體經濟轉型升級無可比擬的載體。千萬個張瑞敏、董明珠，必須經歷金融資本的洗禮和磨礪；只有其中戰勝了誘惑和風浪的企業，才能 "勇立潮頭續航程"。
中國行業對黃金的管制，始於2000年前後。當時，價格戰此起彼伏，工業利潤不斷下滑。為了保增長、拓融資渠道，壹些工業巨頭開始尋求金融平臺。
2001-2002年，海爾壹舉控股青島商業銀行，參股鞍山信托，成為上市公司長江證券第壹大股東，並成立海爾紐約人壽（北大方正人壽）------，集齊銀行、信托、證券、保險四大金融牌照，海爾系橫空出世。
從2002年開始，美的創建基金公司，並希望系發起設立順德農商銀行，參股江蘇銀行、湖北銀行-----TCL，格力、奧克斯等行業巨頭都在金融領域大顯身手。
然而，與德隆系、明日系等金融大鱷的 "空手套白狼 "不同，這些新生的工業體系尋求的是產融結合。以海爾為例，產業鏈上遊涉及有色金屬、化工、模具等上千家供應商，下遊有數萬家渠道商。其中絕大多數是民營中小企業，很難從銀行獲得貸款。2002 年，海爾註資 5 億元成立財務公司，依托金控平臺融資放貸，為供應商和經銷商提供資金支持。
2015年，海爾計劃擴建3000個物流倉儲基地，需要9萬輛配送安裝服務車輛和18萬名服務人員。為此，海爾經銷商向海爾財務公司申請貸款，根據工程進度分批獲得建設資金；海爾根據經營期內的預計收益，逐年收回本息；在建設過程中，均進行了土地使用權質押或在建項目抵押擔保，已竣工項目還采取了固定資產抵押擔保。海爾利用產融結合可謂旱澇保收，經銷商也解決了資金需求。
相比海爾成立財務公司的時間，格力晚了1年，TCL晚了4年，美的晚了8年。但凡是好事都不會太晚，照樣玩得 "溜"。
格力利用財務公司歸集資金，可以做到不向銀行貸壹分錢；錢從銀行放到財務公司存起來，再向產業鏈上的2萬多家企業放貸，收益是銀行的幾倍。關鍵是格力與上下遊企業知根知底，不涉及地方金融政策差異，所以放貸審批快，資金流動效率更高。
2014年後，中國經濟增速放緩，但外界壹直擔心的 "破產潮""倒閉潮 "並未真正發生。其中壹個重要原因就是產融結合起到了救市效果。根據格力公布的數字，格力在10個月內向上下遊產業鏈輸血超過250億元；通過財務公司歸集的集團成員資金高達88%，有效調節了資金平衡，把資金投向了重點項目。即使產業鏈內企業出現逾期、破產，也大多由有關部門處理，難以產生劇烈震蕩。
有句話深刻揭示了金融大鱷與產融結合的區別：金融大鱷是獵人，打到獵物就跑；產融結合是農民，多耕耘。然而，任何壹個資金都是具有冒險家氣質的，產業大體系不會永遠關在產業鏈的牢籠之內。壹旦選擇對外開放，風險和挑戰也就隨之而來。
二、開放的產業大體系
2008年聯想控股入股蘇州信托，2009年入股漢口銀行，2010年控股拉卡拉，再到獲得第三方支付牌照，2012年通過正奇金融進入擔保、小貸、典當------，然而，在上述金控平臺的布局中，科技行業巨頭。
這可能源於IT核心產業鏈不在國內，產品存在明顯的周期性，迫使聯想向外尋求多元化發展。
2000年，聯想投資5000萬元創建新東方教育在線，投資1億元創建門戶網站FM365，投資3億元收購金融網站贏信40%的股份。這些投資的想法都很好：通過與聯想電腦捆綁接入互聯網，流量上來後再發展電子商務和廣告業務。然而，聯想系的第壹輪擴張就碰上了互聯網泡沫，再加上自身互聯網基因不夠強，所有項目都以失敗告終。
"創投 "失敗後，聯想又轉向風險投資。2001年，朱立南拿著柳傳誌托付的前十年PC業務的全部利潤3500萬美元，成立了聯想投資，主攻創業期的風險投資和擴張成長期的投資。雖然沒有像BAT那樣抓住世紀機遇，但朱立南的處女作投資以800萬元拿下了科大訊飛11.43%的股份，隨後又投資了神州租車、卓越網等閃電項目。
2012年，聯想投資更名為君聯資本，2014年，君聯資本投資的9家企業上市，超過紅杉、高盛、IDG，位居當年第壹。
除了君聯資本的創舉，2003年，聯想成立弘毅投資，以PE業務為主，專註並購；2008年，成立聯想之星，推出 "創業培訓+天使投資 "雙輪驅動模式；2010年，成立聯想樂基金，主要投資早期、高成長 2010年，聯想樂基金成立，主要投資早期、高成長的TMT創業公司。由此，聯想構建了PE/VC行業少有的全產業鏈，四大投資機構共同貢獻了除IT業務外最多的利潤。
聯想的具體公式，簡單地說，就是借別人的殼下自己的蛋。 例如，2012 年，聯想控股成立了農業投資子公司佳沃集團，隨後又收購了裝有青島沃林藍莓果業有限公司 65% 的股權，以及四川省綿陽市綿陽藍莓果業有限公司的全部股權。2012年，聯想控股成立農業投資子公司佳沃集團，隨後又收購了青島沃林藍莓果業有限公司65%的股權和四川眾鑫農業科技有限公司的全部股權。通過收購青島沃林藍莓果業有限公司65%股權和四川眾鑫農業科技有限公司全部股權，完成原始積累。2016-2017年，佳沃農業以表決權委托的形式入主創業板上市公司萬福生科，最終完成 "租殼上市"，而裝入的資產也是第三方國興食品的海鮮業務。
更能說明問題的是白酒業務。2011-2013年，聯想控股從地方國企手中拿下文王釀酒、孔府家酒等四家地方酒企，再成立豐聯酒業，裝入酒類資產（豐聯酒業後裝入佳沃集團）。雖然常年虧損，但聯想系拿的價格還是很低，2017年4月轉手賣給老白幹14億元，順便將佳沃集團帶上老白幹第二大股東寶座。
2015年，朱立南執掌的聯想控股在港交所上市，旗下不僅包括兩家上市公司：楊元慶執掌聯想集團，郭為執掌神州數碼，還聚集了四大風投機構，投資領域涉及金融、農業、白酒、醫療、物流、養老、化工、能源等領域。因此，有觀點認為，朱立南是柳傳誌欽點的接班人。
在聯想系殺入四面楚歌之際，2014年，借力金融改革加速，家電巨頭金控王國也紛紛選擇走出產業鏈，試圖在經濟增速放緩時期尋找新的增長點。
海爾成立P2P海融易，收購第三方支付快捷通，並悄然拿下非常珍貴的消費金融牌照。在上遊，海融易+快通，聯合青島商業銀行繼續向產業鏈輸血；在下遊，海爾消費金融采取O2O模式，進入紅星美凱龍、有住網、綠城電商等消費場景，為消費者提供信貸支持。由此，海爾產融結合實現閉環，可謂自產自銷。
與海爾同步，TCL成立了P2P平臺T晉商，並組建了消費金融事業部。美的斥資3億元拿下第三方支付牌照神州通付，並依托微信公眾號提供員工金融、供應商金融、經銷商金融和小額貸款。
金控平臺日益多元化、開放化，有助於產業大體系的手越伸越長。例如，海爾旗下的融資租賃公司入股華東第壹蛋雞企業宏軒農業，為業內農戶提供融資租賃，指定農戶購買宏軒的設備，從需求端提供訂單式農業技術服務。在這個過程中，海爾既不是加盟商，也不是產業鏈的布局者，而是利用金融工具建立產銷聯盟，最後拿走其中的利潤。2016 年，海爾對蛋雞產業的影響已經有 50 億元的體量，超過了這個行業的任何壹家企業。
聯想系的廣撒網，以及海爾系化身的養雞大戶，本質上都是利用金融杠桿，變成了壹個更賺錢的行業。然而，並不是每壹筆外資都能成功。2014年後開展對外金融業務的熊貓煙花、奧馬電器等實業公司，至今也未見有多大成效，存在壹定的壞賬。
更何況，並不是所有的產業、企業都想在產業大體系中插上壹腳，即使壹開始精打細算後來分錢也會掉鏈子。因此，強取豪奪似乎在所難免。
三、並購戰
第壹個擦槍走火的是美國。
2016年，格力電器披露的前十大流通股東中，赫然出現了寧波普羅菲投資管理有限公司（以下簡稱 "普羅菲"）的身影。這件事無疑讓董小姐 "糟了"。雖然 "外敵 "最終賺了個節節敗退，但以美的系以往的作風，格力不得不小心提防。
美的是最早走出產融結合、揚帆並購擴張、反哺金控之路的大工業體系。 早在20年前，美的通過收購東芝萬家樂，進入空調壓縮機領域；隨後收購榮事達、華淩，提升制冷產業能力，打開白電市場局面；收購江蘇春華，實現規模增長；2008-2014年，通過步步蠶食，實現對小天鵝的絕對控股，國內洗衣機市場占有率突破60%；2016年，美的斥資3。30 億元收購東芝白電業務，打通日本、東南亞、歐美市場渠道，獲得東芝在壓縮機方面的核心技術和產業鏈優勢。
因此，與格力強調自主研發不同，並購是美的開拓技術和市場的第壹利器。而且，當家電市場萎縮不振時，美的系會毫不猶豫地選擇外遷，開辟新的戰場。
上壹次向外轉移發生在2003年，美的在行業走下坡路時期收購雲南、湖南客車企業，進軍轎車。然而，這次嘗試以慘敗告終，保持重心的格力反過來趁機在空調市場奠定王者地位。
2016年6月-2017年1月，在家電市場趨於飽和的背景下，美的排除萬難，收購機器人制造巨頭庫卡。與以往不同的是，市場反應強烈，大量資金流入上市公司美的集團，導致股價連續1年多攀升，漲幅超過壹倍，完成並購&金控大套。
有意思的是，當年美的沒有造車，格力眼下卻在做。繼董明珠以個人名義入股珠海銀隆後，格力又與珠海銀隆簽訂了200億元的相互采購大單，在智能裝備、模具、鑄造、汽車空調、新能源汽車等領域優先采購對方的產品和服務。也就是說，珠海銀隆向格力開放新能源汽車技術。2017年6月，珠海銀隆申請IPO。雖然格力並未占股，但考慮到董明珠的股東身份和占珠海銀隆壹半以上營收的大客戶地位，格力系實際上已將珠海銀隆制服。
在產業大體系眼中，好的標的已經成為 "國家領土"，值得殺紅眼。 2015-2016年，海爾、美的不約而同向北美第二大家電巨頭GE報價。為此，美的CEO方洪波親自赴紐約表明誠意。考慮到美的與GE長達15年的友好合作，有觀點認為美的幾乎已經拿下了GE的家電業務。然而，萬萬沒想到的是，海爾竟然拋出54億美元拿下GE，這壹價格比此前伊萊克斯的報價高出近壹半！
美的近年來正在大幅縮小與海爾的市場差距，國際業務占其收入份額的40%，但缺乏足夠的品牌美譽度。因此，美的若能拿下GE，將令海爾非常難受，不如高舉加碼直接擊破對手的想法。要知道，GE在中國有大量的外包訂單，接手的是美的、格力，這壹單肯定轉向海爾。
不過，美的也有後手，通過收購庫卡攀上了華為的姻親。之前，華為與海爾關系較為親密，雙方有較多的技術合作。但華為壹直覬覦庫卡的智能制造技術，以期進軍智能家居市場。因此，美的借庫卡與華為達成移動智能終端和智能家電聯盟，雙方將實現渠道**** 享和聯合營銷、數據共享和數據挖掘。
對美的的反擊，海爾系的防範工作盡顯大體系的恐怖--從2016年起，海爾系暗中布局大數據領域，先後投資了7家大數據細分領域排名前三的企業，並迅速消化吸收了相關技術，推出了首款專為智慧家庭生態定制的
從資本市場的躁動到消費市場的硝煙，如今它猶如白駒過隙。
相比美的、格力、海爾的高調，TCL屬於悶聲發大財的主：除了在深交所上市的TCL集團，TCL系旗下還有四家香港上市公司：通力電子、TCL多媒體電子、TCL通訊科技和TCL顯示科技。還有壹家以IT產品分銷為主營業務的新三板控股公司翰林匯。
近十年來，創始人李東生壹直在竭力將TCL推向新商業模式孵化平臺，利用特有的財技不斷並購、分拆、分拆、再分拆。如果從分拆最大化考慮，TCL應該有7個產品業務、3個服務業務和1個風險投資，總**** 11個板塊，已經成為6個上市平臺。
要知道，蒙著眼睛狂飆的樂視只有七八個板塊，翻出壹個樂視，與TCL系的差距可以說是如泥牛入海。
4、真正的道德體系
正是在並購的硝煙中，關於產業大體系是否節制的討論被擺上了案頭。
歷史上，從產融結合到金控炒作，由此引發的慘敗不勝枚舉。 而海爾收購GE，歷史上因產融脫節引發的大蕭條，進而導致企業出售。
業內人士判斷強烈，金控沒有吞噬實業其實有壹個公認的標準：實業利潤應遠高於資本溢價，金控行為不應以獲取短期差價為主要手段。
然而，如果野蠻人打過來，這個標準就不明確了。
2016年9月，聯想系 "近親 "孫宏斌掌舵的融創中國以137億元收購聯想控股旗下融科智地，交易涉及的40多個項目全部為壹二線城市的核心區域，單價僅為2000元/平方米，可謂便宜得不可思議。最便宜的。
這無疑為融創四處 "搞事情 "提供了彈藥--2014年以來，融創先後涉足綠城、佳兆業、萊蒙、嘉凱城、樂視、金科------，甚至壹度接近萬科，白衣騎士、野蠻人的身份屢屢變換。白衣騎士的身份、野蠻人的身份屢屢變換，更不用說 "甜甜蜜蜜結婚，反目成仇離婚 "的案例了。
此外，美的除了突擊格力，還悄悄潛伏在藍色光標、西王食品------ 2016年7月，TCL與偉星新材成立股權投資基金，擬投資TCL與偉星新材上下遊相關企業、結果募集資金後不久就殺到上市公司茂業通信，導致後者陷入大股東無實際控制人的尷尬境地 ---- --在輿論熱議資本入侵實業的當下，實業大系其實也在 "抄底"。
從實業巨頭，到實業大系，誰在其中堅守實業壹味深耕，誰在其中扯皮狂奔制造泡沫，我們只能拭目以待。