慧眼識 "江湖"
運動品牌李寧是運動服裝市場的巨頭。2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運聖火；世錦賽上，"李寧 "運動裝備鑲嵌在世錦賽冠軍 "西班牙 "男籃所有隊員的身上；NBA賽場上，縱橫聯盟近十年！大鯊魚 "奧尼爾也成為其品牌代言人 ......即便如此，李寧的表現也不盡如人意。
在品牌上，李寧壹直被耐克、阿迪達斯壓制；在銷售上，又有安踏這樣的民族企業跟隨。隨著市場的發展，競爭日趨白熱化，李寧面臨著前有堵截，後有追兵的尷尬局面。再加上金融危機的侵襲，運動服裝市場的競爭顯得更加 "血雨腥風"。2009年3月，市場霸主耐克關閉了自己在中國的太倉工廠，隨後減少了給代工企業的訂單（甚至終止了給多家簽約工廠的訂單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收入同比下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機中李寧並沒有自亂陣腳，而是在此時尋找到了新的市場。
與其在傳統市場上與競爭對手拼殺，不如為自己開辟壹片新天地。
這個新市場就是網絡購物市場。數據顯示，服裝是網絡消費金額較大的商品，接近60%的網購消費者曾在網上購買過服裝，同時，服裝約占網購總金額的四分之壹。巨大的成交額得益於中國網民數量的攀升和網購群體的增加。CNNIC 報告顯示：截至 2008 年底，中國網民規模達 2.98 億人，網絡購物用戶規模達 0.74 億人，占全部網民的 24.8%。而負責開拓李寧這壹新市場的林礪在 2007 年的調查中也發現，淘寶網上銷售李寧產品的網店有上千家，壹年的銷售額超過 5000 萬元。這是李寧的新市場。
從服裝行業的網絡營銷情況來看，李寧的進入並不算早，前有PPG這樣的早期 "快公司 "打開了服裝行業網絡營銷的大門，後有凡客誠品也在2008年賺了近5個億，成績不俗。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達斯甚至安踏等公司相比，從單壹的線下銷售到B2C網絡銷售，李寧確實跑在了他們前面。
李寧的新型營銷模式之路
李寧進軍電子商務領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表現頗為相似。在光與影交織的畫面中，李寧舉著火種距離半空，腳步向前，直至點燃火炬。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，更是國家發展步伐的象征。運動員李寧的 "快"、"準"、"穩 "也是李寧品牌精神的基本詮釋，這也是李寧迅速進入B2C領域的原因所在。
說到 "快"，是因為從成立李寧電子商務部，到建立渠道正式做銷售，再到實現2億元的市場銷售額，只用了壹年的時間。2007年8月，林彤加入李寧，李寧決定開始做電子商務；2008年1月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，李寧電子商務部正式成立。正式成立；2008 年 4 月，李寧淘寶商城上線；2008 年 6 月，李寧官方網上商城上線；2008 年底，李寧公司共收集網絡加盟商 400 多家，總銷售額達 2 億元；進入 2009 年，李寧公司對各網絡店鋪進行統壹規劃，為各網店提供專用的 CI 和 VI 系統。......
說到 "準"，李寧的B2C體系在搭建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網絡購物的關鍵節點，並有針對性地對終端消費者關心的問題壹壹加以解決。在李寧的B2C平臺尚未建立之時，網上早已出現了大量的李寧產品賣家，淘寶網的數據顯示，2007年僅淘寶網上李寧商品就有近5000萬的銷售額。這個數字的背後，不僅是壹個眾所周知的市場份額，更反映了李寧消費者在網絡市場上究竟聚集在哪裏，有什麽樣的購物習慣。因此，李寧公司從壹開始就沒有盲目開設自己的 B2C，而是將自己的第壹家網店放在了淘寶網上，壹方面產生了 "試點 "效應，另壹方面也很好地聚合了原有的網絡消費者。同時，原來的淘寶C2C賣家李寧也沒有壹棍子打死他們，而是結合網絡用戶的購物習慣，巧妙地采用了 "先招安，後整治 "的辦法。在淘寶商城開業兩個月後，李寧B2C姍姍來遲，此時網民對李寧的網絡也已經習以為常。
而在 "穩 "上面，李寧劍指電子商務雖然只有短短壹年時間，但從整體網絡營銷策略到團隊建設，從銷售渠道的選擇到後期的市場推廣，從物流、資金流的完善到後期的服務支持，李寧都做到了步步為營，有條不紊。在戰略布局上，李寧不僅率先在互聯網這塊打開了空間，還有嘗試手機電子商務--Mobile-Commerce的打算；在團隊架構上，李寧通過核心團隊的自建和支持團隊的外包相結合，打造了壹支完整的B2C團隊；而在物流、資金流方面，李寧的電子商務部門已經通過內外機制的改革，快速滿足了電子商務高速運轉的需要。
李寧是壹家輕公司，已經將產品制造、IT、物流等外包給了專業公司。同樣是電子商務，李寧沒有采用大多數服裝品牌自建電子城（佐丹奴、報喜鳥等）式的直銷網絡，而是選擇了網絡渠道外包，其淘寶旗艦店和折扣店只能算是壹個展示平臺。網絡渠道外包的目的是在短時間內迅速擴大渠道規模，占領市場。
在Web2.0營銷時代，用戶有需求，就要用最簡單的方式在短時間內實現規模化運作，實現發展，這樣才能很快走向成功。壹位電子商務領域的專家這樣評價李寧的B2C戰略。
從營銷到銷售
李寧並不是第壹個在互聯網市場嘗到甜頭的企業。事實上，耐克早已通過傳統的互聯網營銷模式，對原有的營銷體系進行了改進和補充，並取得了突出的成效。NIKEiD.com 誕生於 1999 年，2009 年中國消費者也可以享受到這壹全新的自助服務。消費者可以在 NIKEiD.com.cn 上選擇自己喜歡的耐克鞋、服裝和運動配件，進行個性化設計。通過選擇各種配色方案和材料，並添加個性化符號，他們可以設計出屬於自己的耐克產品。產品創建和設計過程完成後，"定制 "產品將存儲在客戶的數據庫中。訂單確認後，顧客可望在 3-4 周內通過免費快遞服務在家中收到他們那雙全世界獨壹無二的個性化耐克產品。
當然，耐克的做法只是針對少數創意人士，這個小眾群體很難為耐克帶來巨大的銷售收入。然而，耐克的市場行為正是對其品牌理念 "JUST DO IT "的詮釋，妳想要什麽？自己動手！
耐克的網絡營銷動作基本上詮釋了這些傳統企業之前在網絡上的所作所為。從傳統營銷的角度來看，互聯網更多的是壹個媒體平臺，這個平臺為企業的營銷帶來了更多的價值。因此，我們看到了網絡廣告、頻道冠名、POP廣告、QQ聊天對話框廣告、虛擬社區活動等網絡營銷模式的迅速發展。近10年來，互聯網作為媒體的營銷價值已經被企業營銷部門挖掘出來。
李寧也不例外，在互聯網電子商務平臺的建設中，李寧化工挖掘了互聯網的營銷價值。李寧公司先後冠名了網絡門戶體育頻道，搭建了網絡互動社區，而最讓人驚嘆的是2008年李寧""式的互聯網病毒營銷。得益於網絡流行語""，李寧""鞋於2008年面世。並通過利用 "人穿鞋"、"鞋賣瘋了 "等各類內容在李寧的網絡社區和網易體育頻道進行病毒式傳播，""鞋迅速脫銷。可以說，"李寧鞋 "的成功是李寧實現網絡營銷價值的壹個案例。
誠然，傳統企業的營銷價值固然重要，但要實現互聯網的營銷價值，也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務形式早已證明了互聯網銷售的價值，但傳統企業壹般都容易淺嘗輒止。事實上，傳統銷售模式的電子商務化，需要的不僅僅是資金和專業投入的積累，更需要變革的勇氣。
國際化與多品牌
回顧李寧的營銷努力和成就，可以發現李寧是壹個善於創造奇跡的品牌，壹切皆有可能。
從1990年開始，李寧用了10年時間成為中國本土第壹運動品牌。進入本世紀後，李寧開始了更為宏大的國際化夢想。2001 年，李寧首家海外形象店在西班牙桑坦德市成立；2002 年 9 月，李寧為西班牙女籃參加第 14 屆世界女籃錦標賽提供比賽服裝；2004 年雅典奧運會上，西班牙男籃正式穿上李寧專業運動服裝；在2006年男籃世錦賽上，意外奪冠的西班牙隊讓全世界都看到了李寧的身影；2008年奧運會運動員李寧的 "淩波微步"，使李寧品牌的國際化之旅達到了又壹個高峰。
當然，這只是幾個典型瞬間的縮影，在李寧品牌的國際化進程中，還隱藏著多少不為人知的故事？從贊助潛在的國際運動隊，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球四支金牌隊伍；從贊助中央電視臺記者團，到簽約NBA球星大鯊魚奧尼爾，處處都能看到李寧孜孜以求的身影。李寧的國際化目標實現了嗎？當然實現了！壹切皆有可能。
在今年收購了本土羽毛球第壹品牌凱勝之後，李寧公司旗下已經擁有了六個品牌：主品牌李寧；通過大賣場渠道分銷的Z-DO品牌；與法國AIGLE公司合資的戶外品牌AIGLE；簽訂了20年授權協議的意大利運動時尚品牌Lotto；以及剛剛發布的乒乓球品牌紅雙喜和樂途。凱勝，剛剛上市。李寧的品牌陣營似乎越來越復雜。但其中的奧妙遠不止這些。首先，我們來看看李寧的競爭目標耐克和阿迪達斯，提到耐克，妳會想到籃球，想到科比和詹姆斯，想到湖人；同樣，提到阿迪達斯，妳會想到足球，想到小羅，想到皇馬。說到李寧，我們能想到什麽呢？"體操王子"？體操？太小眾了！這就是問題所在，對於今天的消費者眼中的李寧來說，它的大眾品牌感遠遠大於它的專業品牌感。再回頭看看李寧 "不務正業 "經營的其他品牌，運動休閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球 ......這顯然是在對李寧體育家族的壹次專業化二次分工。
新營銷模式的苦惱
即使依靠自己的 "小李飛刀 "縱橫B2C網絡江湖，但李寧的電子商務戰略也有苦惱。
雖然李寧的B2C銷售火爆，但它首先收到了來自傳統店面經銷商的投訴。"有消費者來我店裏買東西，跟我說網上賣的同款李寧產品打X折，妳這裏怎麽不打，我只能說網上的是假的。但這位消費者說他是在李寧官方網店查的，我無言以對 ......"同樣的商品比質量，同樣的質量比價格，同樣的價格比服務，實體店和網絡店的矛盾首先體現在價格體系上。因為網絡實體店沒有展位租金、運輸等方面的成本，所以往往具有價格上的突出優勢，這也壓制和搶奪了壹部分實體店的銷售份額。"李寧說。
李寧的另壹個苦惱來自線上線下的產品配比。為了避免同款產品價格差異過大，李寧開始采取 "錯季銷售"、"錯峰銷售 "的方式。在官方網店對當季新品，采取全價銷售；經銷商銷售已上市三個月以上的過季產品，產品折扣更大；"錯季銷售 "則是讓官方網店兼具形象展示功能，定位高端；而經銷商則以走量為主，主打性價比。但這樣壹來線下經銷商往往會遭遇有消費者需求，卻沒有產品的尷尬，這也從另壹方面損害了經銷商的利益。
網購商品的質量和售後服務也給李寧的B2C銷售模式帶來了不小的麻煩。由於缺乏完善的網店經銷商資質審核制度，消費者甚至會不時遇到冒充李寧的 "李鬼"，這些網店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，也大大降低了顧客對李寧品牌的忠誠度；此外，網店質量和資質的良莠不齊也給李寧的售後服務帶來了麻煩。 網絡用戶的購物習慣也往往對李寧線下實體店的運營產生較大影響，"去實體店試尺碼，去實體店買東西 "成了網購用戶的**** 識，使實體店徒增服務成本，而真正獲利的卻是實體店；另外從網購人群的地域特點來看，絕大多數網購用戶生活在壹線城市。購物用戶都生活在壹線城市，如何向二、三線城市縱深發展，也將成為李寧B2C戰略必須考慮的問題之壹。
如何破解新模式難題
互聯網，既是營銷推廣的戰場，也是產品銷售的終端渠道。在金融危機的壓力下，李寧不會是第壹個 "吃螃蟹 "的人，當然也不會是最後壹個。在淘寶商城裏越來越多的加盟品牌，儼然把淘寶變成了壹個從鼠標上搭建起來的百貨超市。傑克瓊斯、卡帕、美特斯邦威等壹大批傳統服裝企業開始嘗試B2C銷售業務。之所以選擇進軍網絡江湖，有環境、市場變化以及企業自身的因素。
從大環境來看，在金融危機下，如果盲目擴張，壹方面會占用更多的成本和資源，另壹方面也增加了企業自身的經營負荷，而B2C銷售既不需要場地成本，也不需要長途運輸，甚至還省去了稅收的麻煩，對於企業來說，通過B2C的方式來擴大自己的經營規模是壹個不錯的選擇；而從網絡購物市場來看，網絡購物用戶的逐年遞增以及80、90後新興消費群體的崛起，都讓網絡江湖變成了壹座具有挖掘潛力的金礦；而對於企業本身來說，網絡購物除了以極小的成本幫助企業擴大規模外，還能在清空產品庫存、加快現金流回收、提升終端消費者忠誠度等方面獲益匪淺。的好處。
但要在互聯網上做生意，並不是隨便開個B2C網站，或者進淘寶註冊個商家那麽簡單，企業首先需要的是創新意識的決心和戰略眼光的B2C理念。企業網絡銷售的終端消費者在哪裏？未來網絡商城在企業的銷售體系中占據什麽樣的位置？網絡商店是線下銷售渠道的主體還是補充？要做多久才能占有怎樣的市場份額？這些問題都需要企業認真思考。
在企業對網絡店鋪有了明確的戰略定位後，就要建立專門的運營團隊來實施相應的網絡銷售計劃，了解電子商務運作模式的專業人才必不可少，要在核心團隊的基礎上建立獨立的電子商務部門。最後是物流、財務和售後服務問題，電子商務運營的快速化過程，要求企業必須有獨立的物流體系、財務體系和售後服務體系，以適應互聯網的快速更新和發展，切不可 "奧特曼"（OUT MAN）。
電子商務是壹種新的商業模式，然而，李寧的電子商務之路與服裝行業其他企業不同，它走的是網絡渠道外包之路。希望在李寧的這條創新之路上越走越好，也希望這種模式能給困境中的壹些服裝企業壹些啟示，在寒冬中感受到陽光和溫度。