供應商是向企業及其競爭對手提供各種所需資源的企業或個人，包括原材料、設備、能源和勞務。以下是我為妳整理的供應商管理的重要性。歡迎分享。
供應商管理的重要性
采購和采購成本占比大幅上升的主要原因是現代制造企業越來越依賴供應商為其成品提供增值零部件。企業終端產品的大部分價值來自供應商。因此，制造企業在尋求成本控制和競爭優勢時，需要更好的供應商關系管理(SRM)系統。壹個有效的供應商管理系統有助於企業加強與供應商的溝通，建立更有效的合作關系，也有助於企業改善生產過程控制，進行更完善的供應商分析，選擇和優化供應商選擇決策。
需求分析
準確及時的需求分析是企業決策的前提，在采購中也是如此。隨著供應商團隊的專業化發展，準確及時的采購可以節省開支，在市場上獲得采購優勢。采購不僅要面向生產，還要滿足市場和客戶的要求。SRM可以整合內外部資源，建立高效的組織和采購，戰略性地部署自身業務關鍵物料或服務的需求，減少日常生產經營中的意外問題。
供應商的分類和選擇
我們要確定符合公司戰略的供應商特征，對所有供應商進行評估，將供應商分為交易型、戰略型和大額型。壹般來說，交易型是指交易金額小、數量多的供應商；戰略供應商是指公司戰略發展所必需的少數供應商；大額供應商是指交易金額巨大、具有壹般戰略意義的供應商。供應商分類的目的是針對不同類型的供應商制定不同的管理方法，實現有效管理。這種管理風格的改變應該得到與所有利益相關者充分溝通的支持。
供應商的評價和選擇要考慮很多因素，包括:實力(技術、能力、競爭力等。);響應速度(銷售服務、質量響應速度、對預防問題的響應和對改進工作的興趣等。);質量管理(效率、產品設計和質量保證程序等。);時間控制(交貨時間長短，交貨是否準時等。);成本控制(設計成本、制造成本、維護成本、運輸成本、倉儲成本等。).SRM可以全面考察供應商的各個方面，幫助企業進行準確的分類和選擇。
與供應商建立合作關系
確定對各類供應商采取什麽樣的關系和發展策略，可以通過幾個步驟來進行:首先與戰略供應商和大型成長型供應商在總體目標、采購品類目標、階段性評估、信息共享、重要措施等方面達成諒解，並記錄在案。其次，與相關部門開展* * *同流程改進培訓會議，找出潛在的改進領域。第三，界定每個供應商的責任，明確其地位和作用。最終，雙方達成了建立供應商關系的框架協議，並明確了關系目標。這部分可以做的工作包括:建立供應商管理體系；供應商績效管理；供應商的合同關系管理；采購流程的設計與實施。SRM可以使采購過程透明化，提高效率和響應能力，減少周轉時間，提高買賣雙方的滿意度。
與供應商談判和采購
按照前面的步驟，我們可以通過談判與供應商達成協議。SRM可以幫助企業跟蹤重要的供應商績效數據，如供應商資金的變化，以便進行談判。SRM還可以在采購過程中實現公司的壹些內外部功能。公司內部職能包括:采購信息管理；采購人員的培訓管理和績效管理；供應商信息的實時查詢；內部申請和在線審批。公司外的功能包括(與供應商):網上訂購；電子支付；網上競價等。
供應商績效評估
供應商績效評估是整個供應商關系管理中的重要環節。它既是對雙方合作在某壹階段實施效果的衡量，也是下壹步供應商關系調整的依據。SRM可以幫助企業制定供應商評估流程，並定期向供應商提供反饋。供應商的績效評估過程可以從技術、質量、響應、交付、成本和履行合同條款等關鍵方面進行評估，也可以包括相關專家組的具體績效評估。評估過程的目的是為雙方提供壹個開放的溝通渠道，以增進雙方的關系。同時，供應商也可以反饋給企業，從客戶的角度給出對企業的看法。這些評價信息將有助於改善他們的業務關系，從而改善企業本身的業務運作。
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分類
供應商分類是供應商系統管理的重要組成部分。它決定了妳要和哪些供應商進行戰略合作，妳要增加哪些業務，妳要維持現狀，妳要主動淘汰哪些，妳要確定哪些。據此，供應商可分為戰略供應商、首選供應商、臨時供應商、退出被動型、退出主動型和待定型供應商。當然，不同公司的劃分和定義可能會略有不同。
壹般來說，交易型是指交易金額小、數量多的供應商；
戰略供應商是指公司戰略發展所必需的少數供應商；
大額供應商是指交易金額巨大、具有壹般戰略意義的供應商。,
戰略供應商是指對公司具有戰略意義的供應商。比如他們提供技術復雜，生產周期長的產品，他們可能是唯壹的供應商。他們的存在對公司的生存至關重要。更換供應商的成本非常高，有些甚至是不可能的。我們應該從長計議，與這樣的供應商建立長期關系。
首選供應商提供的產品或服務可以從其他供應商處獲得，但企業傾向於使用首選供應商。這是與戰略供應商的根本區別。首選供應商是基於供應商的整體表現，如價格、質量、交付、技術、服務、資產管理、流程管理和人事管理。獲得了優先供應商待遇。比如很多供應商都可以做機械零件，但是公司優先考慮供應商A，給這個供應商新的業務，這是基於A的整體表現。
壹般來說，供應商是第壹次向公司提供產品或服務，對他們的表現不是很了解，所以給他們壹年的時間來考察。考察結束後，要麽升級為首選供應商，要麽降級為淘汰供應商。當然，對於優先供應商，如果在壹定時間內業績下滑，也可以調整為考察供應商，“留校觀察”，給他們改善的機會，然後要麽升級，要麽降級。
被動淘汰供應商不應該得到新產品。但該公司並未積極轉移現有業務。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商自然會被淘汰。理性對待這類供應商。如果表現還可以，就不要打亂平衡。從供應商的角度來說，產品已經在生產了，額外的投入不多，很樂意繼續支持妳；從買方的角度來看，重新選擇供應商的成本可能太高。這樣雙方都意識到維持現狀是最好的。當然，在某些情況下，產品可能會成為“雞肋”，供應商不太賺錢(或者不願意繼續供貨)，采購商也不願意重新認定新的供應商。然後，供應商的權力相對更大，對妳的產品給予的關註度不足，表現也不壹定理想。這對購買者來說絕對是壹個挑戰。更重要的是保持相對良好的關系。
主動淘汰供應商不僅得不到新業務，還得搬現有業務。這是供應商管理最極端的例子。對於這類供應商，壹定要防止出現“魚死網破”的情況。因為供應商壹旦知道自己現有的業務會被撤掉，可能會采取極端措施，要麽提高價格，要麽停止供貨，要麽業績就變差了。所以，在扣動扳機之前，確保妳的另壹個供給渠道已經打開。
未確認供應商的身份尚未確定。經過分析評估，要麽升級為考察供應商，要麽定義為被動淘汰或主動淘汰供應商。
供應商分類的另壹個目的是內部溝通。比如新業務給戰略或優先供應商，然後考慮考察供應商，絕不能淘汰供應商。這些應該是書面政策，並傳達給公司的所有部門。當然，在對供應商進行分類時，還要咨詢其他部門。但是壹旦做了決定，全公司都要執行。另壹個例子是，公司應該采用認可的供應商名單(認可的供應商名單；AVL的供應商)。供應商名單應基於供應商分類系統。當然，作為供應商管理部門，我們必須保證各類供應商都能滿足公司的期望。否則，無法滿足內部顧客的合理期望，現有的供方政策可能無法實施。記住“要解決問題，不能只制定政策”。
挑選
供應商和采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系，控制雙方關系的風險，建立動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購金額占銷售收入的比重越來越大，采購逐漸成為決定電子廠商成敗的關鍵因素。供應商評價與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提，正成為企業間最熱門的話題。
選擇供應商的標準有很多，根據時間的長短可以分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，我們必須考慮短期標準和長期標準，並將它們結合起來，使選擇的標準更加全面，然後使用該標準評估供應商，最終找到理想的供應商。
短期標準
供應商選擇供應商的短期標準主要包括:商品質量合適、價格水平低、交貨及時、整體服務水平好。
適當的商品質量
采購商品的質量符合采購單位的要求，這是采購單位在采購商品時首先要考慮的條件。對於質量差、價格低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業總成本的增加。因為不合格的產品在投入使用的過程中往往會影響生產的連續性和成品的質量，最終會體現在總成本上。
相反，高質量並不意味著采購的商品適合企業生產。如果質量過高，遠遠超過生產所需的質量，對企業來說也是壹種浪費。所以采購中對質量的要求是符合企業生產需要的，要求過高或過低都是不對的。
降低成本
供應商成本不僅包括采購價格，還包括使用原材料或零件所發生的所有費用。采購價格低是選擇供應商的重要條件。但價格最低的供應商不壹定是最合適的，因為如果產品質量和交貨期不能滿足要求，或者由於地理距離的原因導致運輸成本增加，總成本就會增加，所以總成本最低是選擇供應商時需要考慮的重要因素。
及時交貨
供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件組織供應，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時需要考慮的因素之壹。
企業在考慮交貨時間時應註意兩個方面:壹是減少生產中使用的原材料或備件的庫存數量，從而減少庫存占用的資金和其他與庫存相關的費用:
二是要降低斷料、停工風險，保證生產的連續性。綜合這兩個方面，對及時送達的要求應該是這樣的:用戶需要的時候就送達，不晚不早，非常準時。
整體服務水平不錯
供應商的整體服務水平是指供應商內部各運作環節配合買方的能力和態度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面。如果買方不太了解如何使用所購貨物，供應商有責任就所售產品的使用對買方進行培訓。
供應商在銷售產品前後的培訓工作也會很大程度上影響買家對供應商的選擇。
安裝服務:通過安裝服務，買方可以縮短生產時間或設備投入運行所需的時間。維修服務。免費維修是為了保護買方的利益，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商會盡力提高產品質量，避免或減少免費維修的發生；
技術支持服務:如果供應商向買家提供相應的技術支持，可以為買家解決問題，同時銷售自己的產品。比如信息時代，產品更新換代非常快，供應商提供的免費或付費升級服務等技術支持對買家的吸引力非常大，這也是供應商競爭力的體現。
長期標準
選擇供應商的長期標準主要是評價供應商是否能保證長期穩定的供應，其產能是否能隨著公司的成長而相對擴大，其產品未來的發展方向是否能滿足公司的需求，是否有長期合作的意願。選擇供應商的長期標準主要考慮以下四個方面:供應商的內部組織是否完善
供應商的內部組織管理關系到未來供應商的供貨效率和服務質量。如果供應商組織設置混亂，采購的效率和質量就會下降，甚至會因為供應商部門之間的扯皮而導致供應活動無法及時、高質量地完成。
供應商質量管理體系是否健全。
在評價供應商是否符合要求時，其中壹個重要環節是看供應商是否采用相應的質量體系，例如質量和管理是否通過了IS09000質量體系認證，內部人員是否不折不扣地按照質量體系完成了所有工作，質量水平是否達到了國際公認的IS09000要求。
供應商內部機器設備是否先進，如何維護，從供應商機器設備的新舊程度和維護情況可以看出管理者對生產機器和產品質量以及內部管理質量的重視。如果車間裏的機器設備陳舊，機器上有很多灰塵和油汙，很難想象企業能生產出合格的產品。供應商的財務狀況是否穩定。
供應商的財務狀況直接影響其交貨和業績。如果供應商出現資金問題，周轉不靈，就會影響供應進而影響企業生產，甚至導致停產的嚴重危機。
不同的企業在選擇供應商時會采取不同的步驟，但基本步驟應該包括以下幾個方面。
建立評估團隊
企業必須建立壹個團隊來控制和實施供應商評估。團隊成員來自采購、生產、財務、技術、營銷等部門。團隊成員必須具有團隊精神和壹定的專業技能。評估小組必須得到制造商和供應商高層領導的支持。
確定所有供應商的名單。
通過供應商信息庫，以及采購人員、銷售人員或行業雜誌、網站等媒體渠道，了解市場上能提供所需物品的供應商。
列出評價指標，確定權重。
上述選擇供應商的標準已詳細討論過。在短期標準和長期標準中，每個評價指標的重要性對於不同的企業是不同的。因此，對於不同的企業，評價指標權重的設計應該是不同的。評價供應商的主要任務之壹是調查和收集有關供應商生產經營的信息。在收集供應商信息的基礎上，可以使用壹定的工具和技術方法。
選擇性評估
對供應商的評價包括兩個程序:壹是對供應商進行初步篩選；二是對供應商的實地考察。
在供應商的初步篩選中，首要任務是使用統壹標準的供應商登記表來管理供應商提供的信息。
這些信息應包括供應商的註冊地、註冊資本、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶和生產能力。通過分析這些信息，我們可以評估其技術能力、供應穩定性、資源可靠性和綜合競爭力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進壹步合作的供應商後，可以得到供應商名單。接下來，安排對供應商的實地考察是非常重要的。必要時可邀請質量部和工藝工程師參加審核組，不僅帶來專業知識和經驗，也有助於公司內部的溝通和協調。
在綜合考慮各種重要因素後，可以給每個供應商壹個綜合評分，選出合格的供應商。
80/20法則/帕累托原則
作為普遍規律，這種現象在商業采購中也存在。20%的采購物品占總采購價值的80%，其余80%的采購物品占總采購價值的20%。在此基礎上，可以將供應商分為關鍵供應商和普通供應商，前者在數量上占20%，在供應價值上占80%，後者也是如此。
重點供應商提供的物品壹般是企業的戰略物品或需要集中采購的物品，如汽車廠需要的發動機、變速器、電視機生產廠家需要的彩色顯像管等。采購企業要用80%的精力與其合作，保證自己產品的生產。壹般供應商提供的物品對企業生產經營影響不大，比如辦公用品、維修備件等。企業只需要用20%的精力跟進發貨。
當然實際情況沒有那麽詳細，2月28日和28日的關系也不是壹成不變的。對於外行人來說，這也是壹個啟示:要想獲得尊重，就得用80%的精力擠進平日裏那20%的人群裏。
註意力問題
在報價相同、交貨承諾相同的情況下，首先要選擇那些企業形象好、實力強的供應商。如果這個供應商曾經給壹些品牌企業提供過產品，並且得到了這些品牌企業的認可，那麽在選擇時無疑應該是最好的參考。否則，不應選擇該供應商。比如1992年，大量南斯拉夫廉價車湧入美國，很多人第壹次聽說就買了Yugo車，而買了Yugo車的人卻得不到任何服務。對於這些買車的人來說，如果能選擇壹個已經有壹定口碑和實力的供應商，就可以避免這樣的損失。
選擇某個供應商
應避免選擇獨家供應商。很多企業在壹些重要的物料上過於依賴同壹個供應商，往往導致供應商控制采購價格，給采購商造成很大壓力。此時，采購方已經陷入了對供應商的壟斷控制，企業只有壹個供應商。這時候采購方就進退兩難了，因為更換供應商的轉換成本太高。對於購房者來說，要盡量避免這種情況。這就要求采購商在采購同類商品時，盡可能多的選擇供應商，最好是2~3家供應商。
避免缺乏科學的選擇方法
隨意性強，國內很多企業的管理制度不完善，缺乏選擇供應商的科學方法。這樣壹來，大部分項目在選擇供應商的時候，更多參考的是供應商自己提供的各種文字資料和自我介紹，以及市場上的口碑，或者是利用個人的主觀想象來選擇供應商參與投標，所以在選擇供應商的時候人為因素比較大。此外，在供應商選擇標準方面，企業的選擇標準大多集中在供應商的產品質量、價格、靈活性、交貨準時性、提前期和批號等方面。，沒有形成全面的供應商綜合評價指標體系，無法對供應商做出全面、具體、客觀的評價。
合作過程
1，建立聯系
潛在的供應商可以通過各種媒體與我們聯系。給我們發送必要的信息。
A)您可以通過電子商務網站上受歡迎的商品供應商招募的留言板向我們發送必要的信息。註:公司名稱、城市、主要產品、姓名、聯系電話等。，以便我們的工作人員與貴公司聯系，詳細討論合作細節；
b)您可以通過在網站註冊來完成必要的信息；
c)您可以通過電話與我們建立直接聯系，並提供必要的信息，如公司名稱、城市、主要產品、名稱和聯系電話；
d)我們可以直接與我們的采購部人員面談，以相互了解。
2.檢查樣品
3.合作和談判
供應商將產品名稱、價格、樣品等基本信息發送給電商A，電商A會與供應商進行詳細溝通，決定采購商品的價格和數量。並制定壹份標準的購買合同。
4.訂立合同
簽約的供應商可以成為關聯供應商，我們會根據需求進行采購。
5.下單購買
根據合同，供應商按時、保質、保量地將貨物送到電商A物流中心。
6.銷售
電商A物流中心確認到貨的數量和質量後，相關商品就可以在電商A銷售平臺上進行海外銷售。
7.解決
8.處理不當
指標系統
質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Service)、技術(Asset)、人員和流程統稱為QCDSTAP，是每個英文單詞的第壹個字母。前三個指標在各行各業都很常見，相對容易統計，是硬指標，是供應商管理績效的直接表現；後三個指標相對難以量化，是軟指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指數居中，是供應商增值的重要表現。前三個指標被廣泛接受和應用；對其他指標的認識和理解是不平衡的，它們的執行情況可以反映供應商管理的水平。
質量指數(質量)
常用的是百萬次品率。優點是簡單易操作，缺點是壹個螺絲釘的比例和價值10000元的發動機壹樣，任何質量問題都被認為是次品。供應商可以通過操縱簡單低值產品的合格率來提高整體合格率。不同的行業，標準差別很大。比如采購種類多的“多品種小批量”行業，百萬次品率可以達到3000，這是世界水平；而在大眾加工業零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商80%都被淘汰。
成本指數(成本)
常用的是年度降價。需要註意的是，采購單價的差異是和總降價結合在壹起的。比如每年降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中，代購差價的統計遠比看起來復雜，相信經歷過的人也有同感。比如新價格什麽時候生效:買家根據發貨日期來定，供應商根據下單日期來定——這些都要提前和供應商約定。
準時交貨率(準時交貨)
準時交貨率質量和成本並重。概念簡單，但計算方法很多。例如，按件、按訂單和按訂單行，準時交貨率可能不同。壹般用百分比。缺點和百萬次品率壹樣:壹個螺絲和壹個發動機的比例是壹樣的。生產線上的人會說，沒有壹個就組裝不出產品。有道理。然而，從供應管理的角度來看，壹個生產周期只有幾天的螺釘與壹個提前期為幾個月的發動機仍然是不同的。
服務指數(服務)
服務無法直觀統計。然而，服務是供應商價值的重要組成部分。IBM已故首席采購官吉恩·裏希特(Gene Richter)是美國《采購》雜誌三屆“采購金獎”得主。總結他的人生經歷，有壹點是肯定供應商的服務價值。這項服務在價格上是看不見的，但在價值上是顯而易見的。舉個例子，同壹個供應商，壹個有設計能力，可以對買方的設計提出合理的建議，而另壹個只能按圖紙加工，價值有多大，不言而喻。
技術指標(技術)
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨特的技術。供應管理部的任務之壹是協助開發部制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的壹項指標，並定期進行評估。可惜供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量和價格談判，對公司的技術開發沒有精力和興趣，隨便選擇供應商，為幾年後的各種問題埋下禍根。
資產管理(資產)
供應管理直接影響公司的資產管理，如庫存周轉率和現金流。供應管理部門可以通過VMI將庫存轉移給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程來降低整個供應鏈的庫存。比如美國的半導體設備制造業，由於行業周期性強，超預測、超生產的現象非常普遍，大公司經常核銷幾千萬美元的存貨。最後整個行業看似賺了不少，但扣除過期庫存，所剩無幾。然而，壹些公司通過改善預測和采購機制成功降低了庫存，從而成為行業的領導者。因此，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可以避免為了價格優惠而過度采購。
人員和流程(人員和流程)
對於供應管理部門來說，員工的素質直接影響到整個部門的績效，也是獲得其他部門尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換都是提高員工素質的途徑。據此可以建立指標，比如100%員工每年接受壹周專業培訓，50%員工獲得專業采購經理認證，跳槽率低於2%。
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