壹個好的績效考核可以達到這樣的效果:采購人員主觀上必須考慮公司的利益，客觀上必須為公司的利益服務，沒有個人牟利的空間。
在考核中，跨國公司交替使用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。這些指標很硬，很難偽裝，所以這種評價有時候顯得很殘酷。那些只搞人際關系不搞業績的采購人員，這個時候就原形畢露了，評價結果肯定不會如他們所願。
評估完成後，跨國公司會將員工分為幾個等級，或給予晉升獎勵，或維持現狀，或給予警告或辭退。可以說，這次半年度績效考核與員工的切身利益息息相關。
績效評估之後，安排的是職業規劃和設計。職業規劃和設計包括未來半年的主要業務指標和完成這些指標所需的行動計劃。
目前，國內企業也開展績效考核，但這些考核有些流於形式。其缺點是沒有量化指標和能力評價，考核不夠認真，缺乏培訓安排。
2.采購系統的構建。
控制采購人員吃回扣現象的主要途徑是建立嚴格完善的管理、監控、獎懲機制，使采購人員吃回扣更難，更容易被發現，受到更嚴厲的懲罰，從而大大增加采購人員吃回扣的風險成本。當采購人員發現拿回扣的風險成本大於所能獲得的經濟利益時，壹般不會做這種得不償失的事情。
為了規範跨國采購行為，適應在不同文化背景下做生意，最好的跨國公司都編制了《國外業務發展手冊》、《全球采購人員手冊》等制度和政策聲明，不同國家的采購人員每人壹本。這些手冊並不是簡單的宣布公司對*行為的處理規定，而是具體的用案例和情況來告訴采購人員什麽該做，什麽不該做。比如，壹些跨國公司規定，只有有機會邀請回來，才能參加供應商的宴會；出差發票上必須註明費用發生的時間和地點。此外，跨國加強監管和建設的方法也值得借鑒和思考。
對於較小的公司，總經理本人會定期檢查采購價格，並與其他非供應商的價格進行比較，從中我們可以分析是否存在問題。較大的公司建立壹個正式的監控系統來監控壹些大宗材料或價值較大的材料的采購。
3.將回扣合法化。
安徽省顧靖酒廠在回扣合法化方面發揮了獨特的作用，允許購買者索要回扣，但同時給他提供壹定的份額。妳為什麽這麽做？壹方面，是否給回扣的問題，不能機械地規定。在某些情況下，妳可以要求它。比如妳買別人的茶杯，他們定價壹元，中間有壹毛錢的回扣。如果妳不要返利，他還是會跟妳結算壹元，這樣會讓他更便宜。如果把回扣視為違法，嚴格禁止，就會刺激壹些采購人員拿回扣的欲望，因為人家總是在誘導他。另壹方面，無限制地允許回扣，必然給企業帶來巨大損失。如果不壓價格，采購成本會上升。基於上述認識，顧靖酒廠成立了價格管理委員會，有權對所有合同進行定價和審查，並按照定價、采購、質檢、財務四權分離的原則制定了壹系列規章制度，做到有權定價的不能不管錢，有權采購的不能不管價 而且購買的商品還要經過質檢部門的嚴格檢驗，這樣就形成了壹個大家有權沒權的相互制約機制，既在宏觀上把握住了價格控制。
除了中外企業現實中的壹些具體做法，有關專家認為，開放采購、提高采購人員工資、加強監管制度建設、采購人員輪崗等也可以最大程度杜絕采購中的回扣問題。
4.開放采購渠道。
公司應該定期招標，貨比三家，選擇最好最便宜的。在招標中，如果某些供應商未能中標，監管部門可以定期與他們聯系或邀請他們進行座談，並責成供應部門定期向供應商發送公開信，要求供應商就產品的質量和價格與公司頻繁聯系和通氣，以打破供應渠道的封閉，了解對方的供應質量和價格， 然後與中標供應商的產品質量和價格進行綜合比較，以確定投標結果是否合理。 5.提高采購人員的工資。
很多企業認為采購比推銷容易得多，所以往往會派壹些價值壹般的人去搞采購，顯然他們的工資會低壹些。不知道采購對於降低公司運營成本很重要。所以要派最優秀的人才去承擔采購任務，從利益分配上鼓勵他們。提高采購人員的薪酬可以增加采購工作的吸引力，從而增強采購人員對企業的忠誠度，同時高薪也大大降低了采購回扣的誘惑。
在制定內部分配方案時，可以適當向采購人員或底薪，或崗位工資，或獎金傾斜，適當增加壹個幅度，讓他們體會到公司的關心和照顧，安心為公司工作。
6.采購人員的輪換。
壹般來說，公司壹年要做壹次組織調整，可以用來調整買手，避免老朋友熟了容易辦事的現象。俗話說，可以壹直在河邊走，這樣可以讓鞋子不濕。對於企業中的敏感崗位，要經常輪換，避免出大問題。采購人員的頻繁輪換有以下好處:(1)業務員知道采購人員的頻繁輪換會讓他支付回扣的積極性降低；(2)采購員的頻繁輪換使他很難與供應商建立密切的關系；(3)采購員輪換時，需要對自己之前的工作進行總結和評估，這也使得采購員拿回扣的風險更大。