雖然很多企業把“顧客價值”寫進了企業戰略，但卻忽略了它在供應鏈戰略中的核心地位。在很多現實案例中，“成本”已經成為供應鏈的最高策略，它很可能與我們所尋求的“客戶價值”沒有明確的關聯。比如ZARA把時尚服裝從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，在時代廣場的商店裏銷售。它考慮的核心不是成本，而是時效性，是客戶對“時尚潮流”的追求。
②完善的供應鏈管理組織架構體系和完整的人才建設機制。供應鏈的組織結構體系如何構建，沒有唯壹的答案。不同行業的企業，不同規模的企業，不可能是壹樣的。但有壹點是明確的，那就是供應鏈的組織結構要合則分之。
“結合”就是有效整合資源，實現端到端可視化。比如有的企業成立了大供應鏈部門，將采購、生產、物流、計劃等職能置於這個部門的統壹管理之下，提高供應鏈運作的整體協調能力和效率。
“分”的目的是相互制衡，規避決策風險，提高各職能的專業水平。比如有的企業把采購分為采購部門、供應商管理部門、采購執行部門、供應商質量管理部門、間接材料采購部門。
“合”和“分”沒有唯壹的答案，其目標是兼顧效率和風險。但是，無論是如何整合還是分割，有壹點需要註意，那就是供應鏈的組織結構體系不能缺失。比如沒有規劃部門，規劃協調的工作就抓不住。
天賦是壹切的根源。只有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭。日本人在甲午戰爭中從中國獲得兩億兩白銀的賠款，做了兩件事，壹是強軍，二是教育。因為他們知道，強軍是強國之根，教育是立國之本。
供應鏈管理也類似。優秀的供應鏈管理人才在人才市場上總是稀缺的。原因很簡單。供應鏈管理在中國發展時間短，成功的企業屈指可數。供應鏈管理是壹門實踐性很強的綜合性學科。培養壹個專業人才往往需要至少十年的時間，長度和難度可想而知。所以企業要建立完整的人才引進和培養機制，要有十年的決心，要長期堅持在供應鏈上選人、用人、留人。
③完善跨部門、跨企業的供應鏈協調流程和機制。供應鏈管理是跨部門、跨企業的，但是供應鏈部門有它的邊界。壹個企業的供應鏈部門再大，也不可能囊括所有人。即使納入，也不可能解決所有問題，反而會造成機構臃腫、分工不清等問題。比如銷售端連接客戶是供應鏈中的壹個環節嗎？當然啦！但是我們不能把銷售部門納入供應鏈管理部門。
因此，壹個高效的供應鏈組織應該以流程為出發點，協調企業內部的所有部門和企業外部的所有合作夥伴，讓大家朝著同壹個目標和方向努力。這些流程包括產品開發協同流程、銷售運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程等等。
協同流程只是開始，能否執行才是更關鍵的，否則再好的流程也難免流於形式。為了推動協同流程，壹些企業將流程固化在IT系統中，這是壹個很好的解決方案。但是，流程不可能壹成不變，需要不斷升級。工藝的合理性可以通過工業工程或精益工具如PDCA和ECRS來檢查。
④產品和服務的完整生命周期管理。合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的結果。圍繞客戶需求，設計產品，選擇商品，定制服務，都與供應鏈息息相關。遺憾的是，許多企業將與產品、商品和服務相關的工作嚴格地從供應鏈中分離出來，它們之間幾乎沒有重疊和關聯，更不用說按照產品和服務的生命周期構建的供應鏈流程了。
所以我們經常可以看到這樣的例子:壹個油煙機上有很多不同規格的螺絲；壹件滯銷商品在倉庫裏靜靜躺了壹年，直到過期；產品規格的修改沒有通知供應商；仍在保修期內的產品不能購買維修零件...類似的例子還有很多，究其原因，可以歸結為產品或服務的生命周期管理流程的缺失。
這就好比人的生老病死，產品也有它的生命周期。在不同的生命周期階段，供應鏈的策略必須進行調整。
比如在產品開發階段，可以邀請供應商或客戶提前介入，幫助R&D部門明確定位產品需求和供應中的問題；在產品上市階段，企劃部需要準備合適的材料，壹方面保證上市計劃的順利啟動。另壹方面，要保持壹定的彈性，不能因為銷售好而缺料，因為銷售不好而庫存不暢；以此類推，在產品的每壹個階段，如成熟期、衰退期、退出期，都要設計相應的供應鏈策略。
⑤完善的供應鏈管理指標評估體系。供應鏈管理評價指標的設計非常復雜。從表面上看，供應鏈的KPI似乎只有幾個大指標，比如成本、交期、質量、服務。但是如果把這些指標分解，就會發現幾十個指標。且不說兩者往往相互矛盾、相互制約，但就指標的定義而言，不同企業、不同業務模塊可能千差萬別。
健全供應鏈的指標必須能夠支持企業的競爭戰略。比如，對於選擇成本領先戰略的企業，成本是核心指標；對於選擇差異化競爭戰略的企業來說，關鍵績效指標之壹，如交付和質量，是其核心指標。選擇壹個指標作為核心指標的好處是可以讓企業管理更有重點。但是，這並不意味著企業要放棄其他指標。在這些指標上，企業仍需與行業保持平均水平。企業不可能把最好的供應鏈指標都做出來，所以供應鏈指標的設定是對企業最高層智慧的考驗。
健全的供應鏈指標應該能夠落實到每個員工身上。如上所述，供應鏈管理的指標體系非常龐大。在自上而下和自下而上的分解整合過程中，容易出現解釋上的斷層或缺陷，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的角色，要能夠孜孜不倦地溝通。所謂“同欲者勝”，也是這個道理。
⑥支持供應鏈創新、倡導持續改進的企業文化。供應鏈的發展不能只靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有壹個關鍵的保障因素，那就是企業文化。壹個企業的供應鏈是否有生命力，還取決於是否建立了鼓勵供應鏈創新、倡導持續改進的企業文化。
創新和持續改進不僅僅是壹個過程。如果創新和持續改進只是作為壹個過程來管理，那麽創新就會死亡。
創新和持續改進應該是每個人都知道的，就是當壹個員工做出壹個非常小的流程改進，哪怕只是每天節約壹度電或者增加壹顆螺絲釘價值的產品輸出，大家都會對他豎起大拇指，表示尊重，這就是供應鏈工匠精神的體現。沒有這樣的文化，再優秀的戰略、組織、人才、流程都是無濟於事的。
很多公司都成立了供應鏈創新委員會，督促管理者親自參與和倡導創新，及時肯定和鼓勵員工的創新行動。只有不斷的推動和倡導，創新才能逐漸成為企業的風氣和文化。
⑦完善的供應鏈風險控制流程。供應鏈的運作存在無數的風險和不確定性，企業壹不小心就會掉進壹個深坑。比如天津港大爆炸，大量汽車瞬間被毀；再比如中美貿易戰，無數企業受到牽連和影響。這類例子不勝枚舉。
在企業發展過程中，需要建立防火墻來防範風險。為了應對風險，企業首先需要知道這些風險來自哪裏。其中有壹部分來自內部，稱為內生風險，如信息失真、道德風險等。有些來自外部，比如政治風險、匯率風險、法律風險。在此基礎上，企業應圍繞每種風險類型建立相關的風險控制流程，通過事前、事中、事後控制，將風險控制在最低水平。
⑧供需相互協調匹配，最終實現精益供應鏈。供應鏈運作中最難的部分是供需的協調和匹配。因此，高效的供應鏈必然需要建立壹套能夠匹配供需的機制和模式。
這種機制往往需要不斷調整和升級。從過去的大批量生產到今天的小批量定制，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。比如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等。，每種匹配方式都會對應不同的需求模式、不同的供應模式、不同的計劃手段、不同的物流網絡、不同的交付模式、不同的IT架構。
傳統供應鏈所倡導的供需匹配模式、傳統的購銷模式、預測模式和計劃流程等。，在碎片化、實時化、多樣化的需求時代越來越磕磕絆絆，跟不上節奏。
如今，整個社會的供應鏈體系正在發生巨大而迅速的變化。比如在新零售的驅動下，需求感知從門店延伸到社區，用戶畫像從線下延伸到線上，物流網絡從中心城市延伸到農村，計劃模式從單個企業延伸到網絡。